5. О РазвитиИ корпоративной культуры - Инструменты развития бизнеса. Тренинг и консалтинг - Л. Кроль, Е. Пуртова - Бизнес - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

5. О РазвитиИ корпоративной культуры

Н.Ю. Тумашкова

К вопросу о корпоративных тусовках

“...А развлекаться надо с умом!”

Профессиональная

народная мудрость

Затейник — веселый человек, выдумщик, склонный к придумыванию забав; руководитель массовых игр, развлечений.

Толковый словарь русского языка

С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова

“... Даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании тем не менее устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов и весей, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.

Однако не отягощенная никаким идеологическим содержанием вечеринка превращается в безыдейную пьянку, идущую вразрез с принципом efficiency*”, — так считают Ищущие народной мудрости менджеры: по работе с персоналом, паблик релейшнз, рекламе.

“Делу время — потехе час”... — перечень народных мудростей и профессиональных сентенций можно продолжать. Но шутки шутками, а шутить с развлечениями становится накладно. Скромненький фуршет в средней руки ресторане обойдется фирме как минимум в 70 — 100 баксов с носа. А если носов — за сто? И при условии, что удастся договориться о “своем” спиртном. И все это для того, чтобы потом вынимать любимых сотрудников из салата, в котором они “отдыхают”.

Призвать на помощь культурную программу? Во время празднования Нового Тысячелетия молодежные эстрадно-театральные коллективы в три с половиной человека заламывали по полторы — две тысячи “зеленых” за 20 минут стандартной программы. О величинах калибра ведущего из “Поля чудес” можно было только начинать мечтать тысяч с де­сяти, не меньше. Пригласить конферансье попроще? Тогда надо быть готовы­ми впасть в счастливое пионерское детство и чувствовать себя полными  идиотами.

Хорошо, если в компании есть яростные поклонники традиций КВН. И у них достаточно энтузиазма и времени. Однако и тут, кроме приятностей в виде написания сценария и репетиций, есть еще такое занудство, как выбор соответствующего места, определение меню, подсчет стоимости на человека, организация рассадки, обеспечение транспортировки туда и особенно обратно, отслеживание гладкости происходящего в процессе, когда уже тоже хочется немного расслабиться...

А если без суеты, у себя в офисе, скромненько?

Все-таки сегодня праздновать Священный День 8 Марта, заставляя своих Прекрасных Дам нарезать бутерброды в будничной переговорной, уже как-то неловко.

Можно, конечно, съездить в Египет и под конвоем дружественных автоматчиков покататься на верблюдах, чтоб, как говориться, “почувствовали разницу”...

А если всерьез, главная мысль, думаем, ясна: надо совмещать приятное с полезным.

У компаний всегда, а сегодня — и особенно завтра — есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению.

Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искреннюю товарищескую поддержку ни за простые, ни даже за “зеленые” деньги не купишь.

Профессионально организованные развлечения с проработанной “идеологической подоплекой” могут выполнить роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и — опосредованно — материальные дивиденды.

При подготовке корпоративных мероприятий следует опираться на Принципы Системного Подхода:

Все корпоративные мероприятия, в том числе развлекательного толка, должны решать не одну, а несколько задач.

Все корпоративные мероприятия должны выполнять некоторую диагностическую функцию.

Все мероприятия должны работать на развитие корпоративной культуры компании.

Все корпоративные мероприятия должны нести позитивную мотивационную нагрузку.

Все корпоративные мероприятия должны давать опыт успешной совместной деятельности всем участникам мероприятия.

Все корпоративные мероприятия, даже самого серьезного толка, не должны быть скучными.

Отсюда естественным образом вытекает, что сценарий для каждого события должен разрабатываться специально с учетом конкретных — общих и текущих — интересов компании, то есть у каждой конкретной вечеринки должна быть некоторая вполне разумная концепция.

Размер группы участников может варьировать — от нескольких человек до группы в 30000.

Если компания рассматривает семьи сотрудников как неотъемлемую часть своей жизни — значит, разрабатывается программа, которая ориентирована на включение и взрослых членов семьи, и детей в единое действо.

В качестве таких развлекательных мероприятий со скрытой или явной идейной начинкой могут выступать:

любые престольно-праздничные вечеринки — к Новому Году, Дню Святого Валентина, 8 Марта, Дню Заблудших Зябликов и так далее;

ежемесячные или ежеквартальные, например, по знакам зодиака, отмечания дней рождения сотрудников;

банкеты в честь юбилеев компании;

традиционные пикники на природе;

завершающие торжества после проведения конференций, семинаров, тренингов;

регулирующие энергетику, снимающие напряжения или усиливающие эффект сплочения дополнительные включения во время, скажем, ежегодных массовых съездов и слетов;

в общем, любое корпоративное мероприятие, которое маскируется под развлечение.

Во время таких мероприятий может происходить:

массовое идейно структурированное вкушение пищи и напитков,

игры (самого широкого спектра: от тонких психологических до бега в мешках),

танцы,

конкурсы,

соревнования,

концертная программа,

карнавальные шествия,

вручение наград и подарков,

и так далее.

В качестве мест проведения могут рассматриваться:

офисные помещения,

бары, рестораны,

дискотеки, ночные клубы, казино,

концертные и спортивные залы,

стадионы, парки,

площадки для парковки,

лес,

дома отдыха и санатории,

учебные центры,

сауны,

то есть любое место, куда вмещается необходимое количество на­рода.

Какие задачи могут решать такие мероприятия, кроме, естественно, отдохнуть и повеселиться?

Нужны новые идеи?

Непонятно, куда двигаться дальше?

Необходима всеобщая поддержка сложного начинания?

Требуется снять нервное напряжение в связи с кадровыми передрягами или Проблемой 2000?

Надо познакомить людей друг с другом?

Разрядить межкультурный конфликт?

Усилить лояльность по отношению к компании?

Хочется понять причины некоторых неудач?

Поднять творческий потенциал сотрудников?

Работаете над миссией компании, над слоганами, стилем?

Пытаетесь прояснить правила, нормы, ценности вашей корпоративной культуры?

Все это без надрыва, без обид, в легкой игровой, самоироничной, творческой атмосфере, когда каждый чувствует себя комфортно и выглядит в наилучшем свете?

Что, опять же, кроме еды и питья, нужно иметь в виду, чтобы создать праздник:

заранее утвердить бюджет у руководства и постараться из него не вылезать;

составить списки участников;

выбрать и забронировать место проведения;

составить и утвердить меню;

решить вопрос с рассадкой или расстановкой (если сесть все равно негде) гостей;

обеспечить транспортировку участников и артистов, если таковые имеются в сценарии;

украсить помещение всякими шарами, флажками, цветами и другими милыми аксессуарами;

придумать и закупить подарки,

выбрать или специально заказать праздничные открытки;

продумать поздравительные тексты;

но сначала, конечно, — вы помните? — продумать общую концепцию и создать сценарий,

а лучше всего, чтобы избавить себя от всех этих мук, найти и нанять хороших профессионалов — и оттягиваться на полную катушку!

Что можно и нужно ожидать от массовиков-затейников сегодня?

1. Что они окажутся профессионалами в сфере — назовем это так — развлекательного консультирования.

2. Что они смогут добиться понимания тех мотивационных корпоративных задач, которые стоят перед компанией. Для этого консультантам придется подробно побеседовать с первыми лицами компании.

3. Что они сумеют уловить корпоративный стиль, почувствовать корпоративную атмосферу, заговорить на корпоративном слэнге. Для этого им придется либо встретиться с основными носителями корпоративной культуры, либо выудить всю эту информацию из менеджера по персоналу или по связям с общественностью, потолкаться по коридорам, поглотать дым в “курилке” — в общем, включить все свои “шестые чувства” и надеяться на свой недореализованный актерский опыт, систему Станиславского и творческую интуицию.

4. Что они предложат отвечающую запросу клиента общую концепцию мероприятия, подробный сценарий и прозрачную смету.

5. Что они избавят заказчика от головной боли организационной подготовки и дадут ему возможность с радостным нетерпением ждать реализации вожделенной программы.

6. Что все кончится хорошо!

Ну вот, а теперь, наконец, самое интересное: несколько подробных сценариев, плоды наших многолетних и радостных трудов на ниве идеологически-развлекательного бизнеса. В Приложениях указан тип компании, для которой проводилось мероприятие, численность участников и конкретные задачи.

Приложение 2

Заказчик:

Крупная российская

рекрутерская компания

Предложения по проведению

корпоративной игры

Куда бы нас ни бросила судьбина

И счастие куда б ни повело,

Все те же мы!

Нам целый мир — чужбина,

Отечество нам, сами понимаете, что!

“Официальный слоган”

Цели игры

1. Расширить границы Компании (ресурсную базу)

2. Консолидировать силы Компании

Желаемые результаты игры

1. Со стороны семьи:

Уважительное отношение к месту работы супруга(и)

Хорошее место

Хорошая работа

Желание поддерживать чувство, что являешься членом большой семьи Компании

2. Со стороны самих работников:

Компания — это значимая часть жизни

Компания — это не только хорошее место для зарабатывания денег, это часть моего смыслового проекта, который называется “жизнь”

3. Со стороны бывших сотрудников:

Хорошо, что я здесь работал(а), это мне много дало

Компания была и остается частью моей жизни (“Я всегда буду человеком Компании, где бы я ни работал(а))

Целевая аудитория

Нынешние сотрудники компании из московского офиса — 44 чел.

Представители региональных офисов — 28 чел.

Члены семьи сотрудников московского офиса — 36 чел. (из них детей — 3—4).

Бывшие сотрудники компании — 24 чел.

ИТОГО: 132 чел.

Время проведения

28 — 29 апреля 1999 г.

Место проведения

Подмосковный дом отдыха

Необходимый реквизит:

Флип-чарт

Большие листы бумаги

Фломастеры

Ножницы

Скотч

Сценарий игры

Разогрев

1. “Вопросы на засыпку” — 5 минут.

Сколько семейных пар работает в Компании?

Сколько у компании жен?

Сколько мужей?

Сколько детей?

Сколько друзей?

Сколько партнеров?

Сколько конкурентов?

Сколько регионов?

Сколько москвичей?

Сколько регионалов?

2. Как узнать, сколько молока выпил грудной младенец? — Взвесить грудь до и после кормления.

Из чего складывается суммарный вес Компании? Задание для менеджеров: организовать процесс сбора информации и нарисовать диаграмму. На задание — 10 минут.

3. Нарисовать график изменения суммарного возраста компании по годам за 9 лет. На задание — 10 минут.

Игра 1. “Принцесса была прекрасная,

Принцесса была ужасная”

Вся группа разбивается на три подгруппы: Семейная, Нынешние сотрудники, Бывшие сотрудники. Каждая из подгрупп разбивается на две части по принципу “От оптимистов к Пессимистам”.

“Пессимисты” всех трех подгрупп готовятся выступать с ответом на вопрос: “Как было бы прекрасно, если бы в моей жизни не было Компании!” — Как именно?

Оптимисты всех подгрупп готовятся выступать с ответом на вопрос: “Как было бы ужасно, если бы в моей жизни не было Компании” — Как именно?

На подготовку двухминутного выступления — 10 минут.

После выступлений — общегрупповое обобщение.

Игра 2. “Линия жизни”

Вся группа разбивается на две большие подгруппы — Старые сотрудники и Новые сотрудники. (Бывшие относятся к Старым. Семьи — к Новым.)

Каждая подгруппа выделяет из своей среды команду в 12 человек, которые и выполняют Задания. Остальные — болельщики. Команды могут их привлекать в любом качестве и количестве. Болельщики могут вмешиваться на всех стадиях выполнения заданий.

Задание 1.

Построить памятник прошлому Компании. На создание скульптуры 5 минут.

Задание 2.

Команды легли спать. Прилетела Фея. Палочкой махнула. Выполнила все пожелания. Через год команды проснулись в Компании. По каким признакам они обнаружат, что что-то изменилось? Что изменилось? Подготовить трехминутные сообщения. На подготовку — 10 минут.

Задание 3.

Вся большая группа перемешивается и рассчитывается на 8, получается 8 команд.

Намечены переговоры Генерального менеджера с инопланетянами через 10 лет. Надо помочь. Все подгруппы готовят презентационные материалы компании по следующим разделам:

Миссия

Историческая справка

Технология работы

Перечень услуг и Прайс-лист

Наши связи

Наши сотрудники

Наши клиенты

Фирменный стиль (слоган, логотип, другие элементы, напр., новый адрес и т.д.)

На подготовку материалов 20 минут.

Материалы должны быть представлены в красивом письменном виде и зачитаны на большой группе. Генеральный менеджер должен прослезиться.

Перерыв

Разогрев.

“Встреча друзей после долгой разлуки”

Поприветствовать друг друга после обеда разными частями тела: локтями, носами, коленями, бедрами и так далее по мере развития воображения.

Игра 3

Вся группа разбивается на три команды: Семьи, Настоящие и Бывшие.

Задания для группы Настоящих сотрудников Компании

Задание 1.

Настоящие сотрудники должны снять заказ у Семьи на идеального сотрудника и составить описание позиции. Подготовить кандидатов. (Кандидаты могут быть составлены по принципу: “Нос от Иван Иваныча...” и т.д.) Нужно пользоваться подручными материалами.

Задание 2.

Сотрудники должны разработать техническое задание для Семей по критериям идеальной семьи. Дать техническое задание Бывшим.

Задания для группы Семей

Задание 1.

Семьи должны снять заказ у Настоящих на идеальную семью и представить описание позиции. Подготовить кандидатов. (Семьи могут быть составными.) пользоваться наличными ресурсами.

Задание 2.

Семьи должны подготовить техническое задание для Настоящих по критериям идеального сотрудника Компании. Дать техническое задание Бывшим для разработки процедуры оценки.

Задания для группы Бывших сотрудников Компании

Задание 1.

Бывшие сотрудники должны принять заказ у Настоящих и разработать процедуру оценки кандидатов на идеальную семью. Провести с ними процедуру и отобрать на месте.

Задание 2.

Бывшие должны принять заказ у Семьи и разработать процедуру оценки кандидатов на идеального сотрудника Компании. Провести с ними процедуру и отобрать на месте.

Отобранных кандидатов привести всем в пример.

На игру отводится от двух до трех часов.

Перерыв

Банкет проводится в стиле “Russian Style Workshop”. (см. Приложение 6)

Кого-нибудь за что-нибудь можно наградить.

Приложение 3

Заказчик:

Крупная западная Компания,

имеющая крупное промышленное производство в России

Предложения по проведению

и сценарий Новогоднего вечера

Задачи мероприятия

1. Сплочение команды: старых и новых сотрудников, москвичей и регионалов, пожилых и молодых — через игровую совместную деятельность по созданию нового имиджа Компании.

2. Осознание каждым членом команды принадлежности к престижной Компании.

3. Понимание каждым членом команды собственной значимости для Компании в целом.

4. Получение опыта успешной совместной деятельности с коллегами из разных бизнес-подразделений Компании.

5. Отдохнуть и получить удовольствие.

Результаты мероприятия

1. Ощущение совместности.

2. Повышение лояльности к Компании.

3. Чувство гордости за себя и свою компанию.

4. Усиление творческого потенциала сотрудников.

5. Усиление общей позитивной мотивации сотрудников.

6. Удовольствие от праздничного вечера.

Время проведения

15.00 — 17.30

Место проведения

Подмосковный учебный центр

Целевая аудитория

Сотрудники московского офиса

Сотрудники администрации завода

ИТОГО: 120 человек

Общая концепция вечера

“Работаем на Новое Тысячелетие: имидж, технологии, люди”.

Сценарий вечера

Разогрев / Знакомство

1) Представление команд (на 9 команд сотрудники Компании разбиваются по спискам заранее так, чтобы в каждой команде были представлены сотрудники разных отделов):

2) Выбор Менеджеров проекта, они же — Судьи Ареопага.

3) Знакомство внутри команд:

По росту

По цвету глаз

По цвету волос

По любви к сладкому

По длительности работы в Компании

4) Гомеостаз — отработка согласованности команды.

5) Путанка — тренинг для Менеджеров проекта (команды запутываются, Менеджеры их распутывают).

Творческий нагрев.

(В названиях этапов обыграны этапы

реального технологического процесса)

1) Когда у вас в последний раз родилась творческая идея? Какая? Посовещайтесь и обнародуйте.

2) Сколько квадратов вы видите на картинке? Посовещайтесь и покажите.

3) Определите, какая фигура отличается от остальных? Посовещайтесь и обоснуйте.

4) Напишите список всех известных вам клиентов. Зачитываем по кругу. Вычеркиваем. У кого больше?

Подведение итогов Нагрева Ареопагом.

Подсчет производится в теплообменниках. 5 теплообменников — наивысший балл.

Охлаждение

1) Продвижение нового продукта (раздаем завернутые в упаковочную бумагу фотоаппараты, которые Компания намерена подарить всем своим сотрудникам. Фотоаппараты упакованы так, чтобы создать иллюзию разных предметов). Надо придумать:

Название + слайд или диаграмма

Инструкция по пользованию в соответствии с главным слоганом компании

Конкурентные преимущества

Презентация продукта. Подсчет Ареопагом голосов желающих приобрести ту или иную продукцию. Раздача продуктов желающим. Нежелающим — в принудительном порядке. Вскрытие.

2) Команды строят живые Скульптуры-Фотографии “Мы без Компании” и “Мы с Компанией в конце третьего тысячелетия”. Придумывают подпись под фотографиями.

Все снимают. Ареопаг назначает теплообменники за Охлаждение.

Д.З. Объявление: Тем, кто найдет, где сделать фотографии сегодняшнего вечера к понедельнику, и представит фото, будет вручен специальный приз PR-отдела (Подписи всех сотрудников, работающих в компании больше 5—6 лет.)

Выпаривание

1) Выращивание или выпаривание персонала.

Менеджеры проекта вытягивают задание: изобразить для детей детсадов­ского возраста, будущих сотрудников Компании, в доступной для них форме следующие продукты:

Сепаратор

Центрифуга

Декантер

Фильтр

Пластинчатый теплообменник

Спиральный теплообменник

Сварной теплообменник

Промышленный насос

Клапан

Показывают. Остальные должны догадаться, о чем идет речь.

Запрещается: называть впрямую и рисовать понятную схему.

2) Выпаривание с рынка конкурентов.

Команды выделяют самых знающих в маркетинге.

Играем в “Музыкальные стульчики”. Каждому выбывающему вручается плакат с названием компании-конкурента.

Выигравшая команда получает вымпел Компании.

Ареопаг оценивает Выпаривание.

Конденсация

1) Команды делают эскиз логотипа в формате А4.

2) Два человека от команды (мужчина и женщина) рисуют логотип по эскизу на больших листах. (Женщина на руках у мужчины. Маркер у нее в зубах.)

Ареопаг оценивает Конденсацию.

Выпадение в осадок

(добавленный этап к технологическому процессу)

1) Проверка слаженности команды с помощью гомеостаза.

2) Команды создают свое движение и свой боевой клич.

Показывают.

3) Постепенное объединение всех движений и кличей в единый Ритуальный Танец и Клич Компании Следующего Тысячелетия.

Подведение итогов

Команды считают свои теплообменники.

Победители получают доступ к мини-гольфу.

Все команды получают приз в виде мешка с частью большого общего паззла + бутылку Шампанского.

Генеральный директор получает коробку с картинкой от паззла. Предполагается, что в комнате отдыха Компании каждый сможет во время своих перерывов внести вклад в собирание этого паззла.

Приложение 4

Заказчик:

Крупная западная компания,

занимающаяся разработкой

и продажей программных продуктов

Предложения по проведению

и сценарий Новогоднего вечера

Задачи мероприятия

1. В безопасной и ироничной форме отреагировать эмоции, связанные с проблемой 2000 года.

2. В ироничной форме отреагировать негативные эмоции в связи с некоторыми проблемами в компании.

3. Получить опыт успешной совместной деятельности с коллегами из разных бизнес-подразделений компании.

4. Отдохнуть.

Результаты мероприятия

1. Снижение напряженности в связи с проблемой 2000 года.

2. Снижение напряженности во взаимоотношениях различных подраз­делений.

3. Усиление творческого потенциала сотрудников.

4. Усиление общей позитивной мотивации сотрудников.

5. Удовольствие от праздничного вечера.

Время проведения

29 декабря 1999 года

Место поведения

Тайский ресторан

Целевая аудитория

Сотрудники московского офиса

ВСЕГО: 96 человек

Расписание мероприятия

1. 18.30 — прибытие на вечер.

2. 19.00 — начало программы.

3. 22.00 — дискотека.

4. 24.00 — завершение вечера.

Общая концепция вечера

“Боевые учения с элементами Russian Style Workshop’а”.

Сценарий вечера

1. Разогрев/знакомство: “С кем идти в разведку”:

Ты кто?

Я — такой-то.

Очень приятно.

С каждым пьют за знакомство. Необходимо строго рассчитывать дозу, чтобы за время процедуры было не более двух доливов.

2. Тосты, застолье, вынос плаката №1, первые номера бинго для розыгрыша подарков в беспроигрышной лотерее.

3. Разбивка на шесть “Бригад Спасителей Отечества”:

Небесные ласточки (НБ)

Малиновые береты (МБ)

Морские коты (МК)

Очень красная бригада (ОКБ)

Подразделение “Альфа-Ромео” (ПА-Р)

Команда “Зю” (КЗ)

Принцип разбиения — равная представленность в пяти командах членов разных бизнес-линий, шестая команда (КЗ) — менеджеры отделов, финансовый отдел, менеджеры высшего звена — образуют Главный штаб учений. Команды выкликаются в соответствии с полученными участниками при регистрации в начале вечера номерами.

4. Углубление знакомства по бригадам (начало личностно-смысловой проблематизации):

Ты меня уважаешь?

Да!

Обоснуй!

Вынос плаката № 2, общее застолье, бинго.

5. По бригадам сочинение “Ужастиков”: что самое страшное может случиться (к Проблеме-2000).

6. Доклады от пяти групп о результатах работы — со сцены. (Кроме Главного штаба.)

7. Застолье в общей группе. Для поднятия настроения — танец тайской девушки. Вынос плаката № 3. Бинго.

8. Структурно-смысловая проблематизация — сначала общим хором, потом в бригадах:

Ах, зачем я на свет появился?

Ах, зачем меня мать родила?

Подробные ответы на эти вопросы по командам. Выработка общекомандных ответов.

9. Общее застолье. Опрос с микрофоном о результатах работы. Вынос плаката Бинго.

10. По бригадам. На основе представленного Списка товаров, имеющихся на складе, командам предлагается составить “Набор для выживания — 2000” из 20 предметов с Инструкцией по пользованию и обоснованием выбора. Инструкция должна быть утверждена в Главном штабе. Главный штаб, в свою очередь, составляет набор для штаб-квартиры Компании.

11. Бригады докладывают о результатах работы со сцены.

12. Массовое подкрепление перед Марш-броском. На последнем привале танцует тайская девушка. Выносится плакат № 5. Бинго.

13. Парад — марш-бросок под отрядную песню (используется караоке). Представители Главного штаба праздничными вдохновенными лозунгами приветствуют проходящих и замыкают парад.

14. Общее застолье. Вынос плаката № 6. Тайская девушка танцует прощальный танец. Бинго.

15. Бригады собираются вновь и задаются философским вопросом (пространственно-смысловая проблематизация):

И де я?

Варианты ответов.

А чевой-то вы тут делаете?

16. На вопрос в конце концов отвечает Главный штаб, зачитывая предлагаемые обстоятельства грядущей катастрофы, выработанные ранее.

Каждая команда за считанные минуты создает простое лаконичное решение проблемы, ритуальный танец Победы и ритуальный Победный звук.

17. Команды по очереди показывают решение, исполняют танец и производят звук. Главный штаб показывает свою работу последним.

Постепенно к его движению и звуку присоединяются другие команды— и вот уже созданы Ритуальный Танец и Гимн Компании на следующее тысячелетие!

18. В общей группе поднимают тосты за Преодоление. Выносится плакат .Бинго.

19. “Звезды” пришли поздравить компанию (концертная программа “двойников”).

20. Генеральный менеджер Компании поет под гитару (сюрприз для него и для сотрудников).

21. Бригады в последний раз собираются вместе, и происходит вручение и распределение подарков из “Набора для выживания — 2000 в соответствии с их запросами.

22. Общее неконтролируемое застолье. Дискотека.

“Раздаточные материалы”

Плакаты (с карикатурами

под Скотта Адамса, любимого автора

Генерального менеджера Компании):

1. Главное — не скока выпить, а как закусить.

2. Что тайцу смерть — то русскому похмелье.

3. Всегда встречают по уму. А провожают по чему?..

4. Легко ученье, тяжело в бою.

5. А чевой-то вы тут делаете, а? или И де я? — краеугольные вопросы современности.

6. Правильно выбранная позиция избавит вас от лишнего веса.

7. Идея!!! И как вовремя!

Инструкция к заданию 8

Цель Задания:

Продемонстрировать свою творческую готовность к самосохранению.

Суть Задания:

1. Из нижеприведенного Списка предметов, имеющихся на складе, отберите 20 наименований и составьте из них “Набор для выживания — 2000”.

2. Обоснуйте выбор каждого предмета.

3. Составьте Инструкцию по применению набора (каждого предмета).

4. Утвердите Инструкцию в Главном штабе.

5. Подготовьтесь к выступлению.

Смысл Задания:

Выживание.

Список товаров на складе:

1. Прокладки на каждый день “Bella”, 5 шт. в упаковке

2. Тетрадь в клеточку с полями, 12 листов, 1 шт.

3. Бумага туалетная 54 метра, 1 шт.

4. Мыльница пластмассовая красная “IDEA”, 1 шт.

5. Набор четырехцветных прищепок, 16 шт. в упаковке

6. Набор для шитья “Sewing tool”, состоящий из 13 разноцветных катушек и 17 иголок

7. Фонарик обыкновенный, 1 шт.

8. Часы пластмассовые, детские, в форме сердца, 1 шт.

9. Мыльные пузыри “123 bubble”, 1 упаковка

10. Календарь на 2000 год, 1 шт.

11. “Logex” — металлическая губка для мытья посуды, пропитанная моющим средством, 1 шт.

12. Мячик каучуковый, 1 шт.

13. Батарейка “Varta”, 1 шт.

14. Петарда “Сamelia flowers”, 1 шт.

15. Резиновый, воздушный шарик, 1 шт.

16. Мыло “Savoy”, 1 кусок

17. Клей — карандаш “Glue stick”, 1шт.

18. Шариковая нашейная ручка (на веревочке), 1 шт.

19. Освежитель для унитаза “Прибой”, 1 шт.

20. Говядина с перловой кашей (жестяная банка), 1 шт.

21. Килька в томатном соусе (жестяная банка), 1 шт.

22. Разрыхлитель теста “Баас”, 1 упаковка

23. Сухой пудинг “Баас”, 1 упаковка

24. Отруби пищевые ржаные “Фибромед”, 1 упаковка

25. Горчичный порошок, крестьянского помола, 1 упаковка

26. Соль поваренная “Экстра”, с пониженным содержанием натрия для лечебных и профилактических целей, 1 упаковка

27. Крепежные изделия ОАО “Нормаль”, 1 упаковка

28. Пластмассовая затычка для ванной на пластмассовой цепочке, 1 шт.

29. Ароматизированные платки “Aster”, 1 упаковка из 10 шт.

30. Пакетик с наклейками “Остров сокровищ”, 1 упаковка

31. Зубная паста “Жемчуг”, 1 шт.

32. Весы ручные, контрольные, с крючком, 1 шт.

33. Новинка: “Дохлокс” — уничтожает тараканов, 1шт.

34. Новинка: “Вик-оит” — истребитель тараканов, 1шт.

35. Газета “Московский Комсомолец”, 1 экз.

36. Список может быть продолжен...

Приложение 5

Заказчик

Крупная западная компания,

имеющая производство в России

Предложения по проведению

активного мероприятия

в рамках корпоративного совещания

Цели проведения

Дать возможность участникам поближе познакомиться на эмоциональном уровне

Получить позитивный опыт совместной деятельности

Повысить свой творческий потенциал

На первичном уровне отрефлексировать ожидания и видения участников

Получить некоторый опыт согласования различий и хороший эмоциональный заряд

Развлечься

Отдохнуть

Время проведения

23 июля с 17.00 до 19.00

Место проведения корпоративного мероприятия

Отель “Holliday Inn” в Виноградово, паркинг

Целевая аудитория

Сотрудники московского офиса

Региональные представители

ВСЕГО: 140 — 150 человек

Особенности мероприятия

1. Двухчасовая эмоциональная и физическая разрядка между двумя деловыми сессиями — на солнцепеке

2. Первое большое корпоративное мероприятие Компании

3. Значительное количество новых сотрудников

4. Представленность сотрудников различных уровней и регионов

5. Мультинациональный состав участников.

Обоснование сценария

За основу мы предлагаем взять креативную игру, направленную на выявление и закрепление общего в видении и ожиданиях сотрудников компании.

Предлагается провести работу в малых группах, сохранив репрезентативное распределение по рабочим группам, уже к тому моменту получившим некоторый опыт совместной деятельности.

Работа направлена на формирование коллективного самосознания с минимальным соревновательным мотивом.

Сценарий мероприятия

1. Вступление — 2—3-минуты

2. Разогрев — 20—30 минут

все голубоглазые — вправо,

все кареглазые — налево,

блондины — направо

брюнеты — налево

рыжие — в середину

поднимите руки, настоящие мужчины

пошлите воздушный поцелуй, истинные женщины

крикните те, кто работают в компании

2 года

6 месяцев

1 день

Разойдитесь по знакам Зодиака

В Зодиакальных подгруппах:

Выстроитесь по росту

Найдите свою рабочую группу

Делаем вывод — какие различия есть в компании, в том числе различия в ожиданиях по отношению к самим себе.

3. Каждая группа получает задание

Представьте себе, что вся Компания приезжает на торжественное открытие нового N-ого офиса (назвать цифру) в России.

Вам необходимо представить свой отрепетированный видео-клип об открытии нового реп-офиса Компании в России. Место представительства выбираете сами, создаете структуру офиса, распределяете роли и обязанности. Учитывайте “местную специфику”.

Выбранный в каждой группе Warehouse Manager выбирает необходимый реквизит.

В видео-клипе должно быть отражено:

Местные бренды компании в России

Местный слоган

Местный гимн

Некоторое движение, выражающее корпоративный дух этого офиса

Organisationachart нового офиса

В чем состоят основные преимущества нового офиса

Основные традиции нового офиса и социо-этнически-гендерно-физиологический состав его сотрудников

Основные технологии коммуникации с головным офисом

Кто является основными конкурентами и как с ними бороться

Соотношение курса доллара и местной валюты

И так далее, насколько позволит воображение

Каждый клип должен заканчиваться фиксированным стоп-кадром в виде скульптурной группы.

Структура игры

На подготовку отводится 20 минут (реально 30).

Можно использовать любой подручный реквизит.

Тренеры выступают в роли консультантов.

Каждая группа показывает свой клип и отвечает на вопросы доброжелательной аудитории — 10 мин.

Финал игры (20 минут)

Все группы выходят и встают в свои скульптуры.

Смотрят друг на друга, определяют, что есть общего и как можно все объединить.

Каждая группа выполняет свое ключевое движение.

Дальше движение передается по кругу — от одной группы к другой.

Таким образом, рождается новый корпоративный танец XXI века, завершаемый бурными аплодисментами.

Приложение 6

Заказчик:

Крупная западная Компания

по производству и сетевой продаже пищевых добавок

Цели мероприятия

1. Сформировать у участников ассоциации принадлежности Препарата к Компании.

2. Заложить основы устойчивого восприятия участниками символики и цветов Компании.

3. Закрепить у участников-дистрибьютеров Компании ощущение энтузиазма, подъема и веры в завтрашний день — как атрибут Компании.

4. Создать предпосылки вливания в ряды дистрибьютеров новых работников.

5. Обеспечить благоприятный психологический фон презентации для формирования единения участников мероприятия и закрепить воспоминания участников о мероприятии на бессознательном уровне.

6. Обеспечить чередование моментов релаксации с концентрацией внимания участников с целью повышения эффективности восприятия учебного материала в течение 6-часового рабочего дня.

Время проведения

Май 1998 г.

С 10.00 до 18.00

Перерыв с 13.00 до 15.00

Место проведения

Спортивный комплекс “Олимпийский”

Целевая аудитория

Торговые представители Компании из Москвы и СНГ

ВСЕГО: 30 000 участников

Особенности проведения

1. Участники во время презентации находятся в зрительном зале и не имеют возможности перемещаться.

2. На сцену постоянно выходят разные преподаватели, “вдалбливают” учебный материал и накачивают энтузиазмом.

3. Преподаватели обладают очень разной степенью артистизма (от нуля до максимума) и работают содержательно в одном стиле, что создает монотонный фон.               

“Материальное” обеспечение мероприятия —

технологические циклы

Применение логотипа Компании, а также родственных форм, композиций и цветов для оформления помещения, а именно:

Изготовление и распространение среди участников флажков с изображением рекламного макета мероприятия на одной стороне и макета фирменного знака Компании с другой стороны.

Изготовление и распространение среди участников футболок и жокеек фирменных цветов с изображением фирменного знака ком­пании

Украшение помещения воздушными шарами, по цвету и композиции соответствующими фирменному стилю Компании.

Изготовление и распространение среди участников постеров-календарей с изображением Президента Компании, держащего в руках логотип Компании.

Создание соответствующего стилю Компании музыкального сопровождения мероприятия; главная музыкальная тема должна присутствовать непосредственно перед началом мероприятия, при открытии и во время церемонии закрытия. Возможно использование разработанного музыкального ряда в специальных паузах и процедурах награждения.

Закрепление положительных эмоций целесообразно произвести за счет одного из древнейших способов якорения — по запаху: в за­ключительной части презентации использовать запах полыни как запах, соответствующий архетипическим ассоциациям фирменного стиля компании; в дальнейшем в массовых акциях компании — повторять использование этого запаха.

Предложение по психологическому сопровождению юбилейной презентации Компании и продвижения нового препарата

Упражнения

(все упражнения проводятся в течение дня

в паузах между докладчиками)

1. По команде двигать каждым пальцем на руках отдельно, начиная с мизинцев. Для сосредоточения.

2. Гомеостаз: выбрасывать пальцы — синхронизировать с соседями в ряду.

3. Медитация на дыхание: слушаем свое дыхание, дыхание соседа справа, слева, в ряду, в зале, в здании, в микрорайоне, в городе, в стране, во Вселенной — и обратно: в убыстряющемся темпе. Это упражнение на отдых, на объединение и концентрацию энергии.

4. Поперебрасываться через ряды “кушами” — мохнатыми резиновыми шариками.

5. Все встали, резко перегнулись в поясе и выдохнули со звуком: “Здра-а-асьте!”

6. Все встали, руки в стороны, издали звук “М-М-М!”, руки вперед, звук “У-У!”, руки вверх, выкрикнули “А-а!”.

7. Медитация о запахе: дорога, поле, полынь.

8. Медитация о звуке и запахе: соловей, тишина, отдаленный шум грома, гром, всполох молнии, тишина, резкий запах полыни и щебет птиц.

9. “Кумиров надо знать в лицо”: из зала камера выхватывает отдельные лица и проецирует их на экран. Все встают и выкрикивают: “Это — я!” Потом: “Это — мы!”

10. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — команда!”

11. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — семья!”

12. Фирменный клич (периодически): “У-ху!”

13. Медитация об успешном возрасте: с детства — до сегодня, узнай свой успешный возраст, как ты себя тогда чувствовал, это — сегодня с тобой, это — всегда с тобой.

Приложение 7

Заказчик:

Крупный международный холдинг по кадровой рекламе,

рекрутменту и консультированию

Время проведения

Январь 1998 года

10.00 — 17.00

13.00 — 14.00 — “рабочий” ланч

Место проведения

Аббатство Ковентри (Великобритания)

Целевая аудитория

Первые и вторые лица английских и других европейских компаний холдинга.

ВСЕГО: 50 — 100 человек.

Проблемы:

1. Различия между нациями

2. Различия между компаниями

3. Различия между направлениями бизнеса (рекрутмент, кадровая реклама, кадровый консалтинг и вновь образуемый общий отдел продаж)

4. Некоторая соревновательность, существующая между направлениями

5. Короткое время, прошедшее с момента присоединения к Холдингу

6. Быстрый рост и вопрос: “Кто мы?”

Ключевая проблема

Самоидентификация и принадлежность:

Как я отличаюсь от тех, кто не Холдинг

Что у меня общего с теми, кто Холдинг?

Цели мероприятия

1. Сделать шаг на пути преодоления этих различий, противоречий к некоторому осознанию своей самоидентификации и принадлежности.

2. С другой стороны, мы уверены, что хотя и делу — время, но хоть час — да потехе! — словить кайф от совместности!

Задачи

1. Лучше узнать друг друга.

2. Получить опыт командного взаимодействия и успешного решения проблем.

3. Лучше понять, как рекрутеры, рекламщики и консультанты могут быть полезны друг другу.

4. Получить позитивный эмоциональный опыт принадлежности к большой группе Холдинга.

5. Оттянуться по полной программе.

Особые задачи для группы консультантов

1. Получить и продемонстрировать опыт успешной работы в международной команде

2. Оттянуться в квадрате

Предложения по сценарию вечера

1. Разогрев (чтобы помочь каждому почувствовать себя в большой группе комфортно, безопасно, обнаружить у себя и других забавные и объединяющие “похожести”):

1) — У кого глаза голубые? — Поднимите руки и издайте вопль!

— Кто любит кататься на лыжах? — Поднимите руки и ...!

— Кто считает себя настоящим мужчиной? — Поднимите...все, что можете!

— Кто считает себя настоящей женщиной?...

И так далее.

2) Участники делятся на четыре большие группы в соответствии со стихией своего Знака Зодиака (Огонь, Вода, Воздух, Земля). Каждая группа находит свое особое движение, выражающее и привносящее в большую энергию Стихии.

2. Группа делится на 4 (или 8, в зависимости от количества участников) ре­презентативных гетерогенных Рабочих групп.

3. Задача каждой группы — “создание Нации” под следующими названиями:

Холдинг-Рекламщик,

Холдинг-Рекрутер,

Холдинг-Продавец,

Холдинг-Консультант

Необходимо продумать и отрепетировать целую кучу важных составляющих:

внешность,

стиль общения с клиентами, в семье, с властями, с детьми, с женщинами и мужчинами и т.д.,

любимые национальные блюда,

мечты,

чувство юмора,

национальные анекдоты,

история,

за что сражаются,

народные танцы,

национальный гимн,

и так далее.

3. Парад-карнавал Объединенных Наций Холдинга.

4. Во время ланча группы сидят вместе и веселятся.

5. После ланча каждая группа делегирует несколько человек в две смешанные группы, которые будут работать над созданием и представлением “Холдинговая Нордстромовская Триада” (Обыгрывается нордстромовский подход к менеджменту, с идеей внедрения которого носится верхушка Холдинга и о котором никто почти ничего не знает.) Рабочие группы осуществляют поддержку и консультирование.

6. Смешанные группы представляют свои конструкции.

7. Группы пытаются объединить свои конструкции в одну.

8. Заключительная процедура, в которой есть место чувствам и рефлексии.

О чем напоминает вам эта (эти) конструкция(и)?

Что вы по этому поводу чувствуете?

Что бы сказал Нордстром?

Что бы сказал Энди (генеральный директор)?

И так далее.

Что дальше

1. Отдохнуть и переодеться для вечеринки

2. Потусоваться на вечеринке

Роль консультантов

Фасилитация процесса

Комментарий

Видеозапись с целью создания корпоративного ролика.

Необходим некоторый реквизит для игры.

Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТАФОР

В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНСАЛТИНГЕ

И ТРЕНИНГЕ

Описывая два конкретных случая из практики консультирования и тренинга в организации, мы отразим только одну линию — работу с видением организации и организационных взаимодействий (vision) членами организации. Согласование субъективных видений или, по крайней мере, выявление и взаимный обмен ими — обязательный, часто основной компонент работы по формированию команды, оптимизации делового взаимодействия в организации. В свою очередь, из этой линии мы вычленим и представим читателю такую ее составляющую, как использование метафор (метафорического языка) в качестве инструмента выявления и согласования субъективного видения организационных взаимодействий. Уточним также, что речь пойдет о свободных метафорах (в диагностике, консультировании, тренинге используются также заданные метафоры, например: “Если бы ваша компания была государством, то каким? Монархией? Парламентской или президентской республикой? Опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о вашей компании” и т.п.)

Консалтинг — это всегда интервенция. Даже диагностика организации уже является таковой, не говоря уже об активных этапах консультативного процесса — тренинге, внедрении структурных и функциональных изменений и инноваций (reengineering), организации процедур принятия решения в управленческой команде и т.д. Конструктивность интервенции во многом зависит от используемых средств. И здесь можно говорить об особенностях и даже преимуществах использования такого инструмента, как метафора, при работе с субъективными видениями сотрудников какого-то фрагмента организационной реальности по сравнению с использованием рациональных, понятийных конструктов.

Метафора — это иносказание, в котором объекты описываемой реальности, связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и подчеркивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики отображаемых в ней реальных объектов и их отношений. Это преимущество заложено в самой природе метафоры.

Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. В силу этого метафора — прекрасный материал для личностных проекций. Порождая метафорический образ, человек вкладывает в него не только то, что он осознает в отображаемой реальности, но и свои бессознательные ее видения, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности. Все это весьма важно при проведении диагностики.

С ассоциативностью и образностью связано также такое преимущество метафоры, как ее эвристичность. Кроме заложенного в них генератором образа, метафорические объекты, их связи и отношения несут в себе свои собственные характеристики — образ обладает относительной самостоятельностью. Поэтому, анализируя и развивая метафорический образ в соответствии с этими характеристиками, можно не только увидеть ранее не осознаваемые компоненты реальности, но и/или прийти к такому ее видению, которое поможет изменять ее в желательном направлении (например, увидеть пути решения проблемы).

Выявляя осознаваемые и бессознательные компоненты субъективных видений, метафора тем самым преодолевает или смягчает возможные психологические защиты ее создателя, возникающие, например, как естественная реакция на психологическую интервенцию (при проведении интервью, на тренинговой сессии и т.п.). Одновременно метафора выполняет защитную функцию. Во-первых, метафорическое описание — это всегда “как бы”, не совсем “по-настоящему”. Во-вторых, метафора всегда многозначна, она может быть прочитана, проинтерпретирована по-разному. Поэтому за метафорой можно “укрыться”, если описываемая реальность является значимой или травмирующей, или когда описание в прямой рациональной форме представляется для интервьюируемого психологически небезопасным. Видение, выраженное метафорически, легче принимается другими. То же самое можно сказать о принятии обратной связи, данной другим человеком и описывающей его видение тебя самого в метафорической форме. Неоднозначному “как бы” не стоит серьезно противостоять, нет нужды его оспаривать, даже если ты с этим видением не согласен (или если это вызывает негативный эмоциональный отклик).

И, наконец, можно говорить о высокой операциональности метафоры, усиленной игровым потенциалом, заложенным в ее “как бы”: можно развивать метафорический образ словесно или в рисунке, можно метафору инсценировать и развивать драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей, объектов, их отношений на тренинговых сессиях и т.д.

Высказав эти общие замечания, перейдем к описанию и анализу конкретных фрагментов консультативной и тренинговой работы.

“Поспорили физиолог с гистологом...”

Физиолог: Функция печени — вырабатывать желчь.

Гистолог: Ну что Вы, коллега! Печень состоит из таких-то и таких-то клеток и тканей!

Студенческая прибаутка

Компания “А Капелла” (PR и консалтинг) получила от директора по персоналу одной из крупных западных компаний, успешно оперирующей в России и имеющей московский и региональные офисы (обозначим ее “X”), предложение о встрече, чтобы обсудить возможный заказ на team-building управленческой команды. (Английское выражение team-building сейчас нередко используется без перевода, поскольку в русском языке нет краткого выражения, обозначающего широкий комплекс “мероприятий”, направленных на повышение эффективности и слаженности деятельности, сплоченности, улучшение психологических характеристик взаимодействия в команде, повышение ее творческого потенциала и т.д.).

Для уточнения запроса было проведено две встречи — с директором по персоналу и генеральным директором “X”. На встречах выяснилось, что в течение предыдущего года управленческое звено компании переживало трудные времена — развивался внутренний конфликт с подключением зарубежной штаб-квартиры, завершившийся определенными кадровыми перестановками и сменой генерального директора. Последствия этой ситуации продолжали сказываться на функционировании управленческой команды — взаимодействии дирекции, руководителей подразделений московского офиса, управляющих региональных представительств по продажам.

По мнению директора по персоналу и генерального директора, наиболее проблемными точками взаимодействия и отношений в команде были:

низкий уровень доверия между членами команды, недостаточная кооперативность;

напряженность в отношениях между иностранными (expatriates) и российскими менеджерами;

взаимные недовольства в отношениях “регион — московский офис” (во многом схожие со стандартным конфликтом “sales — marketing”, когда “текст” первых мог бы звучать так: “Вы нам только указываете, хотя не знаете и не желаете знать ситуацию на местах, а мы здесь прекрасно ориентируемся и вообще являемся теми, кто приносит реальные деньги компании”, а кроме того, “Вы не видите ситуации целиком, мы владеем всей информацией и можем выстроить долговременную стратегию. Ваша работа — это работа на себя, в первую очередь на собственные интересы, а мы выступаем в интересах компании в целом”);

слабое горизонтальное взаимодействие между региональными менеджерами;

недостаточная инициативность менеджеров (претензии со стороны expatriates российским членам команды);

некоторые члены команды являются эмоциональными раздражителями для остальных;

сбои в информационном обмене (информация задерживается и искажается).

Запрос звучал следующим образом: “Провести выездную team-building сессию (тренинг), которая помогла бы улучшить командное взаимодействие, в том числе за счет если не решения, то ослабления означенных проблем”.

В результате переговоров был сделан заказ, зафиксированный в форме “трехступенчатого” контракта:

1. Диагностический этап: консультанты фирмы “А Cappella” проводят подробные конфиденциальные интервью с менеджерами — членами управленческой команды (включая генерального директора), выявляя их видение ситуации, в том числе по параметрам, высказанным генеральным директором и директором по персоналу.

2. Анализ и обобщение данных, полученных в интервью. Результат в обезличенном и обобщенном виде (соблюдение требования конфиденциальности) обсуждается консультантами, генеральным директором и директором по персоналу. Консультанты предлагают свои варианты работы с выявленными проблемами. Цель такой работы — team-building, однако не обязательно это будет тренинговая сессия, или же только тренинговой сессии может оказаться недостаточно. Согласуется содержание и план дальнейшей работы.

3. Этап реализации намеченной на втором этапе работы по team-building.

Сразу скажем, что в результате проведения диагностики был спланирован комплекс активных действий, включающий в себя и выездную четырехдневную сессию по team-building, и мониторинг командного взаимодействия, и индивидуальное консультирование (coaching) генерального директора и директора по персоналу.

В проводимых диагностических интервью с членами управленческой команды “X” им среди прочего предлагалось представить команду метафорически (дать свободную метафору): “Можете ли вы дать какой-то метафорический образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем вы могли бы ее сравнить?”

Были получены следующие метафоры:

A. Корейский автомобиль “Хюндаи” — внешний вид замечательный, все вроде на месте, но качество отнюдь не немецкое.

B. Сообщество высокоорганизованных насекомых, муравейник. При внешней разлаженности действий получается какой-то результат. Каждый муравей может думать свое, все что угодно, но ходит по той тропе и делает то, что предписано организацией. Иначе будет уничтожен.

C. Больной, перенесший тяжелую операцию. Лежит в постели и ждет выздоровления или когда придет доктор.

D. Группа беспризорников-подростков. Потенциально умеют много, но нет дома, взглядов на жизнь, линии поведения, нет опоры ни на кого. Так, бродят. Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, что хотеть и как этого добиваться.

E. Цирковой спектакль или гала-концерт: у каждого свой номер, свое шоу.

F. Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.

G. Футбольная команда “Ливерпуль”. Раньше она была очень успешной — у нее был “сильный стиль”, не было особо выдающихся “звезд”, но каждый выполнял свою работу. Сейчас это команда “звезд” и она пошла вниз. Наша команда — “парад звезд”, где некоторые просто не мотивированы играть.

H. Все хотят как лучше, а получается как всегда.

I. Корабль. Кто-то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто-то — нет. Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок? юнга или штурман? пассажир или матрос?

J. Яйцо. Оно не знает, кто оно и зачем. Молодой недифференцированный организм. Из него может со временем вылупиться цыпленок или орел.

K. Метафору не дала, но постоянно говорит о неопределенности ролей, уровня компетенции и ответственности в принятии управленческих решений: “куда мы допущены”?

L. Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота? Куда бить?

M. Дачный кооператив. Вспоминается фильм “Гараж”.

Анализ метафор

Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения организационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:

Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).

Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).

Власть и руководство (B, C, D, F, K).

Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры” (B, E, G, I, J, K).

Динамика развития организации, стадия развития на настоящий момент (C, F, I, J).

Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A,D,G,H).

Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные категориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный набор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.

Даже если какие-то измерения у респондентов совпадают, это еще не означает, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в метафорах респондентов B, I и K присутствует измерение “функции, роли, уровни компетенции и ответственности, “правила игры”. Однако для B они определенны, их нужно только “разгадать” (рассмотреть за внешним хаосом) и неукоснительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога: “иначе — будет уничтожен”); для I важно, чтобы члены команды самоопределились и сами брали на себя ответственность; а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены “сверху” (знать, куда “допущены”), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.

Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утверждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб-квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и понимания.

Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой проблемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют некоторые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема “иностранцы — местные”, зато мощно представлены такие проблемные области, как “власть и руководство”; “функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры”; “целеполагание и стратегия”; “интересы и мотивы, кооперативность”. Это может являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена “в головах” его сотрудников. В любом случае, принимая решения только “из своей картинки”, он рискует делать управленческие ошибки. Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звеньев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — никак не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в каком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положению дел.

Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа метафор, продуцированных генеральным директором и директором по персоналу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возможность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования не­осознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.

В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти причины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководителями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основание для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности “иностранцы — местные”, претензии иностранной части команды к россий­ским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопределенных функционалах, неясности “правил игры” или же в организации власти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой кооперативности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направлениях: “мотивация и интересы” (“у каждого свое шоу”, “команда звезд”) и/или в неопределенности функций, ролей, “правил игры”.

В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с “Х”. Здесь мы покажем только одно из таких направлений, реализованное на тренинговой team-building сессии.

Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленческой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осознаются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, аналогичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отношениях “регион — московский офис”, один может иметь в виду систему власти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах “правил игры”. Участники такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой-либо проблеме. Эмоциональная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего будет возрастать.

Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team-building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существующих различий.

Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сессии были организованы две процедуры: “Выставка метафор” и “Механическая скульптура” (другой вариант названия — “Музыкальная шкатулка”).

Выставка метафор

На стенах развешивались написанные на больших листах бумаги метафоры, полученные во время интервью (без указания авторства). Участники знакомились со “всем набором”. Затем происходило обсуждение: какие чувства вызвала та или иная метафора, какая метафора затронула больше всего, как понималась та или иная метафора (интерпретации), в чем они схожи, в чем различаются. Существенным моментом было то, что тренеры ввели правило не обсуждать, какая из метафор “правильная” (отражает то, что есть “на самом деле”), а какая “неправильная”.

Постепенно в дискуссии стали произноситься фразы типа “А я вижу по-другому”. Это было знаком того, что участники начали переходить на уровень “Я-сообщений” — у них появилась готовность говорить лично от себя, с субъективных позиций (а не с позиции каких-либо объективных критериев). Следовательно, в группе был достигнут достаточный уровень психологической безопасности: можно быть более открытым, не опасаясь, что высказанное тобой будет отвергнуто, негативно оценено и т.п. А это, в свою очередь, является путем к пониманию и принятию чужого видения, с которым ты можешь быть и не согласен. Можно было переходить ко второй процедуре.

“Механическая скульптура”

Инструкция участникам: “Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы получили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памятником или монументом. Нужно сделать что-то вроде музыкальной шкатулки с движущимися фигурами. Помните, как это выглядит? Открывается крышка, играет музыка, и мы видим двигающиеся фигурки: пары кружатся в танце, кавалеры кланяются и подают платочки дамам, обмахивающимся веерами... Вот и вам заказывают нечто подобное, только просят, чтобы сюжет, который разыгрывают фигурки, отражал то, как вы видите основные особенности взаимодействия в вашей команде”.

Приведем здесь лишь три “скульптуры”, которые позволили участникам группы осознать различия в своих видениях наиболее ярко.

Скульптура 1

Построена генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение “скульптуры”: персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем-то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие-то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру. Комментарий “скульптора”: “Я здесь человек новый. Не знаю реалий, не знаю языка. Между реальностью (за пределами круга) и мной — вы. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете, я не знаю, что и как вы можете делать. Без этого я не могу принять никаких решений. Я жду, когда вы мне эту информацию дадите. Я прошу ее у вас. Здесь получилось, как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете”. Многие участники тут же среагировали (обратная связь): “А я не понимаю, что от меня хотят”, “Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре” и т.п.

Скульптура 2

На столе стоит генеральный директор. Рядом с ним на стуле — директор по персоналу. Чуть впереди на стуле стоит национальный координатор по продажам (автор скульптуры). Чуть сзади и сбоку на полу стоит финансовый директор. С другой стороны — отдел маркетинга. Остальные участники (региональные менеджеры по продажам) распределены вокруг на разных расстояниях. Они смотрят на центральную группу. Генеральный директор время от времени указывает на тот или иной участок периферии, затем обращается к директору по персоналу и к координатору по продажам (смотрит на них, дотрагивается, делает соответствующие жесты). Директор по персоналу держит руку козырьком, все время обводя взглядом стоящих на периферии. После обращения генерального директора что-то говорит ему. Координатор время от времени делает указующий жест в том или иной направлении. После “разговора” с генеральным делает несколько жестов. Финансовый директор периодически дергает генерального за рукав. Интенсивность дергания возрастает во время его “разговоров” с директором по персоналу и координатором.

Комментарий к скульптуре был чрезвычайно короток: “Мне кажется, мы так взаимодействуем”. Все ответные реакции были такого типа: “Очень понятно, очень наглядно”.

Построение скульптуры, выполнение своих ролей проходило очень весело.

Скульптура 3

Автор — региональный менеджер (отдаленный от Москвы большой регион). Он распределил участников по пространству тренинговой комнаты, фактически воспроизведя географию деятельности компании. Московский офис был поставлен “плотной кучкой”. Сам он оказался дальше всех.

Движения были заданы автором. В “плотной кучке” — “разговор” между собой. Остальные стараются привлечь их внимание: “кричат”, жестикулируют. “Офисные” время от времени смотрят на них, улыбаются, затем снова обращаются к своей “кучке”. Время от времени “регионалы” подходят к центральной группе, ходят вокруг, потом им что-то “говорят” и отсылают обратно. Иногда кто-то из “кучки” отвлекается сам и что-то указывает “регионалу”. В процессе действия автору скульптуры путем интенсивных улыбок и жестикуляции удалось дважды “вытащить” обитателей “плотной кучки” к себе в угол.

Комментарий “скульптора”: “Я знаю, как мне работать. Мне нужно, чтобы было ощущение связи — я не знаю, что происходит в компании, я не знаю, как они видят то, что происходит у меня. Здесь получилось лучше, чем в жизни. В жизни не удается так легко привлекать внимание и вытаскивать к себе”. Обратная связь: “Я доволен, что к тебе “съездил”. Пожалуй, приеду еще. Да и ты давай, нас не забывай”.

Это действие также происходило весело, на эмоциональном подъеме.

В обсуждении участники отмечали, что, кроме удовольствия от игры, они пережили некоторое удивление, близкое к инсайту, когда увидели такие большие различия в индивидуальных представлениях. Приведенные выше три “скульптуры” оказались для них наиболее значимыми с точки зрения такого осознания. Будучи интеллигентными рефлексивными людьми, постоянно по роду работы тренирующими свои аналитические и синтетические способности, они вычленили основные параметры, характеризующие субъективные видения, классифицировали и обозначили их.

Организация и взаимодействия предстали для них в трех ипостасях, трех моделях:

Информационная модель (ее наиболее яркое выражение — “скульптура 1”).

Модель власти (“скульптура 2”).

Организация как пространство, или “географическая” модель (“скульптура 3”).

Дальнейшее обсуждение привело группу к ясному осознанию, что в том случае, когда участники взаимодействия находятся “в разных картинках”, возникает ситуация рассогласования ожиданий. Они проинтерпретировали события, происходящие при работе первой “скульптуры”, так: сидящий в центре ожидал информационного взаимодействия, причем рассчитывал, что поток информации должен идти к нему; многие же сидящие в кругу ожидали взаимодействия из “модели власти” — ждали распоряженийо том, что им нужно делать, поэтому они даже понять не могли, что от них требуется информация, и были абсолютно безынициативны.

По поводу второй “скульптуры” обсуждались чувства, которые возникали у участников, когда они находились в той или иной позиции в системе власти. Некоторые говорили, что их вполне устраивает та роль, которую им дали (финансовый директор, например: “Все отлично! Я хочу, чтобы ко мне прислушивались, чтобы влиять на принятие решений. Поэтому я с удовольствием дергала за рукав генерального. Не дернешь — не спросят. Еще сильнее хотелось дергать!”). Некоторые говорили, что чувствовали сильный дискомфорт, неприятие навязанной им роли и позиции, даже обиду, что их так видят (директор по персоналу: “Я бы предпочел не наблюдать, стоя на стуле, а свободно бродить, подходя к каждому. Мне кажется, я так и делаю”.).

Третья “скульптура” дала повод к обсуждению структуры компании, принадлежности к ней региональных отделений, актуализировала эмоциональный компонент управленческих взаимодействий — чувства принадлежности к компании и управленческой команде региональных руководителей: что такое компания — единое целое или абсолютно независимые филиалы, призванные лишь пополнять кошелек? Тогда зачем московский центр, зачем он шлет распоряжения и, не зная местных реалий, дает указания? Обсуждалось это в категориях, релевантных “пространственной” модели: “ближе — дальше”, “вместе — отдельно”, “внутри — за пределами” и пр. Здесь же ярко проявился эмоциональный компонент, сопровождающий то или иное “положение в пространстве”: например, определение того, “на каком расстоянии я чувствую себя наиболее комфортно, какое расстояние начинает сковывать мои действия?” и т.п.

Сопоставление моделей, особенно “информационной” и “географической”, спровоцировало дискуссию на тему информационных блоков и блокировок в делопроизводстве (решение принято, а его реализацию нужно “проталкивать” — часто задержки делают это решение уже неактуальным).

Важно отметить, что если раньше в подобных дискуссиях обсуждение в команде шло по типу предъявления личных претензий (и это проявлялось в интервью на диагностическом этапе), то сейчас оно происходило в форме прояснения и согласования ожиданий, участники каждый раз говорили, как они видят ситуацию из “своей картинки”.

Эмоциональный фон обсуждения был чрезвычайно доброжелательным, часто ироничным, самоирония и шутки по поводу своего видения стали “хорошим тоном”.

В дальнейшем ходе тренинга были использованы техники, направленные на “проработку” многих параметров, проявившихся на этом этапе: игра на движение информации при иерархической системе власти, метафорическая техника построения “семьи” и разыгрывание семейных ситуаций для прояснения эмоционально-психологического ролевого “расклада” в команде, игры и упражнения на коллективное принятие решений, призванные найти оптимальные для этой команды процедуры, в том числе процедуры согласования видений, упражнения на командное взаимодействие при решении нестандартных задач в условиях форсмажора (требующие четкого ролевого распределения, четкой организации процедур принятия и реализации решений), социометрические техники и т.д.

Проследить, какой из компонентов работы по team-building привел к тому или иному изменению в функционировании команды в реальной жизни, — это задача специального мониторинга изменений. Такой мониторинг проводился в течение года после описанного тренинга. Здесь мы укажем лишь на некоторые его данные, которые с очевидностью можно интерпретировать как следствия тренинга.

Одним из наиболее ярких “оргвыводов” из тренинга было решение проводить регулярные совещания управленческой команды по стратегическому планированию не в московском офисе, а поочередно в каждом из регионов.

Затем повышение чувства уверенности, комфорта и свободы членов команды.

Продуктивное использование на командных совещаниях процедур и принципов взаимодействия, найденных и освоенных в тренинге. Причем это касается не только делового, но и эмоционального аспектов взаимодействия. Так, на совещаниях стала четче отделяться процедура “обмена видениями” от процедуры выработки и принятия решения. На совещаниях также вошел в привычку ритуал “измерения температуры”: прежде чем приступать к собственно деловой части, участники команды особым образом обозначают свое эмоциональное состояние “здесь и теперь”. Причем оказывается неважным, “в духе” ли сейчас тот или иной член команды. Ритуал делает атмосферу более свободной и эмоционально доброжелательной.

Полностью исчезла проблема “иностранцы — местные”. В том числе пропало ощущение языкового барьера на совещаниях, несмотря на то, что владение английским у большинства членов команды практически не улучшилось. Хотя официально рабочим языком совещаний оставался английский, реально они начали проходить на смешанном “командном диалекте”, члены команды стали активно помогать друг другу в формулировке мыслей, команда отказалась от услуг специального переводчика на своих мероприятиях.

Все члены команды отмечают улучшение ориентировки в процессе взаимодействия за счет понимания ожиданий своих партнеров по команде.

“Подросшие дети”

Любовь отца-вождя выше неба, глубже моря.

Текст северокорейского плаката

Владелец и директор компании “Y” обратился в консультативную фирму “Пятерка” с заказом на проведение тренинга на сплочение.

На встрече по уточнению запроса он обрисовал свою компанию и ситуацию в ней. Идея организации финансово-посреднической компании принадлежит ему, он начал реализовывать ее на рубеже 80-х и 90-х годов. При неразвито­сти в то время в стране рыночной и информационной инфраструктуры и в усло­виях дефицитной экономики потенциальным производителю (продавцу) и потребителю (покупателю) было нелегко найти друг друга. Используя базу данных о промышленных и торговых предприятиях, которую он сам формировал, будучи специалистом по компьютерам в государственном учреждении, этот активный человек разработал посредническую схему — организацию сделок между ними за маржу. Эта деятельность оказалась на тот момент весьма выгодной, компания быстро разрасталась. Владелец набирал сотрудников из своих друзей, бывших коллег и сокурсников по институту, “головастых” молодых людей, которые работали в основном в научно-исследовательских институтах. Внутренняя организация компании представляла собой четыре финансово независимые “бригады”, доход которых зависел от их собственной изобретательности, инициативности и энергии в поиске информации о новых сегментах рынка, о клиентах, в разработке новых схем финансово-посреднических операций. Естественно, определенная часть дохода бригад шла на поддержание функционирования компании “Y” в целом, формировала ее прибыль (принадлежащую владельцу).

Формирование бригад происходило двояким путем: “сверху” — директор по согласованию с членами бригады предлагал им нового члена из другой бригады или нового сотрудника компании; “снизу” — бригада по согласованию с директором принимала нового сотрудника “со стороны” или “переманивала” из другой бригады. Решающим голосом в кадровых вопросах обладал директор—владелец компании.

В основу функционирования “Y” был положен принцип сочетания конкуренции и кооперации. Интерес каждой из бригад в существовании общего “центра” состоял в том, что финансовые условия их взаимодействия были для бригады выгодными, центр снимал с них необходимость заниматься организационными проблемами и взаимодействием с государством. Кроме того, одним из условий работы в “Y” было обязательство бригад делиться информацией о своих клиентах, условиях проведенных сделок, схемах проведенных посреднических операций и формировать совместную базу данных. При наличии большого объема работы в какой-либо бригаде, они могли уступать часть сделок другой, заключая при этом договор об отчислении части маржи.

Понятно, что в такой ситуации, для того чтобы обеспечить себе наибольшую прибыль, каждая бригада должна была стараться “на полкорпуса” опережать другие — осваивать все новые и новые сегменты рынка, изобретать и реализовывать все новые схемы.

Межличностные отношения в компании полностью соответствовали такой структуре: введение правил взаимодействия и строгое слежение за их соблюдением (мальчишеские “игры по правилам”), шутливо-ироничный стиль общения, в общем, доброжелательный, но личностно закрытый, различие интересов заставляет “быть начеку”. Все это по эмоциональному, психологическому рисунку напоминает спорт, “мужские игры”.

Регулирование баланса интересов, конкуренции и кооперации обеспечивал владелец-директор, выступая в качестве организационного и административного лидера, генератора идей (новых схем, которые он делал достоянием всех бригад), гаранта соблюдения правил, проводя регулярные общие собрания и следя за внесением в общую базу данных от каждой бригады (процедурное лидерство). Его личностный авторитет был очень высок. Обращение к консультантам с запросом тренинга на сплочение было связано с его желанием усилить “кооперативную составляющую”: он начал ощущать, что уровень доверия между сотрудниками снижается, растет эмоциональная напряженность, уже не столь легко обеспечить информационный обмен между бригадами.

Динамика этих праметров, которая и являлась предметом тревоги руководителя, могла быть симптомом серьезных организационных изменений. Заказчик же, формулируя запрос, старался сохранить и поддержать созданную им структуру организации, взаимодействия подразделений, персонала, системы мотивации. Существовала вероятность того, что консультанты оказались перед лицом нередко возникающей ситуации: руководитель продолжает управлять организацией, опираясь на уже устаревшие или даже идеализированные представления о ней — причем на те параметры, которые он сам в нее заложил, в то время как “жизнь ушла вперед”, и они — эти параметры — уже иные. Вероятность этого усиливалась эмоциональными факторами: “Y” — первое крупное, очень успешное и, соответственно, любимое детище заказчика в бизнесе. Необъективность восприятия и оценок организационной ситуации при таких обстоятельствах обычно весьма значительна. Требовалось провести диагностику организации и, весьма возможно, серьезное переформулирование запроса, необходима была кропотливая работа с заказчиком уже как с клиентом консультирования.

Диагностический этап строился как серия индивидуальных интервью, наблюдений за ходом общих совещаний, анализировалась история компании с момента ее основания, динамика спадов и падений успешности бригад, изменения их кадрового состава (образование бригады, пополнение новыми членами, миграция сотрудников из бригады в бригаду, уход сотрудников и/или целой бригады из компании и т.п.), использовался ряд социально-психологических и личностно-психологических вопросников.

Одним из основных выявляемых и оцениваемых параметров были субъективные видения сотрудниками организационной ситуации и структуры взаимодействия и взаимоотношений в коллективе. Наряду с другим инструментарием был использован метод порождения свободных метафор.

Результат был ошеломляюще наглядным.

Метафора руководителя: Компания — это семья. Какие-то дети старше, какие-то младше. Одни умнее и опытнее, другим еще надо учиться, ума набираться. Отец семейства заботится о том, чтобы все были сыты, не ссорились, чтобы все было справедливо. Он следит за развитием каждого ребенка, чтобы старшие помогали младшим и учили их, принимали в свою среду подросших и поумневших.

Метафоры членов трех бригад — двух “средних” и “слабой” — были удивительно однотипны. Они сводились к тем или иным вариантам “дележки”: от благостной картинки, когда люди “собрались за столом и делят праздничный пирог, который испекли вместе”, до образа “стаи волков, делящих добычу, которые при этом рычат, могут и покусать друг друга”.

Метафоры членов “сильной” бригады были принципиально иные. Они сознавали себя отдельно от остальных (во всех была так или иначе представлена пространственная дистанция от остальных, либо они вовсе не упоминались), а также отличие их качеств от остальных — в быстроте, видении, уме. Наиболее выразительной была метафора, порожденная одним из членов этой бригады — нарисованная картинка (рис. 1) и комментарий к ней, с которой согласились и остальные.

“Мы делаем дырки в заборе. Через каждую виден только один какой-то сектор рынка. Пока остальные толпятся у той дырки, которую мы им предоставили, мы, даже если не вычерпали через эту дырку все, что могли, отходим и сверлим новую. Они так увлечены, что даже не замечают, что нас уже нет рядом. Когда кто-нибудь спохватывается, подходит к нам и спрашивает: “Что это вы тут делаете?”, мы говорим: “Пожалуйста, смотри. Вот еще дырка в заборе”. И отходим. Но мы-то уже успели через эту дырку много чего натаскать”.

На вопрос о том, где же в этой картинке место директора компании, они ответили, что “иногда он сверлит дырки вместе с ними, иногда потом узнает о тех дырках, которые мы наделали, иногда просит нас проделать побольше дырок для других, а самим ими не пользоваться”.

Нам кажется, что разница в видении системы отношений и взаимодействия в “Y”, выразившаяся в этих метафорах, столь разительна и очевидна, что даже не требует подробных комментариев. Отметим лишь следующие моменты.

Характер различий метафор руководителя и “сильной” бригады. Они явно указывают на то, что эта бригада чувствует себя значительно более самостоятельной и независимой, чем это представлено в видении директора — в первую очередь, по параметру управляемости. Вряд ли здесь можно говорить о “семейных” отношениях типа “мудрый и авторитетный отец — уважающие и чтящие его дети”. Но если все же говорить в терминах метафоры директора, то дети выросли, отца они уважают, но у них есть и желание, и способности быть более самостоятельными. Рушить иллюзии отца о его главенстве в семье совсем ни к чему — не все ему нужно говорить, не во все планы посвящать, хотя потом, когда дети поступят по-своему, и скрывать это ни к чему.

Отметим, что в истории компании “Y” был факт ухода из нее целой бригады и организации ее членами собственной компании. Этот уход сопровождался серьезными отношенческими коллизиями, где эмоциональный и этический компоненты напоминали “семейную трагедию”: обиды, взаимные обвинения (в “предательстве”, в “зажиме и авторитарности”), “родительские” проклятия и разрыв отношений, при этом некоторые сотрудники компании продолжали общаться с ушедшими, но по возможности втайне от “отца”.

Указания на возможные причины и характер “информационных блоков”, которые отмечал руководитель при предъявлении запроса. Выше мы уже отметили, что метафора “сильной” бригады явно указывает на блокирование информационного потока в направлении руководителя. Но эта же метафора говорит и о блокировании ими потока информации, которой они обладают, в направлении к другим бригадам. Интересно, что руководитель знал об этом, но не воспринимал как информационный блок. Мало того, он сам часто в первую очередь делился своей информацией с “любимыми и умными” детьми, и только затем эта информация становилась общим достоянием. Другими словами, он не следил за потоками информации, не обеспечивал свободу движения информации, как это декларировалось сотрудникам и было в рациональной форме представлено консультантам при предъявлении запроса, а старался управлять информационными потоками (что ему не всегда, как мы видим, удавалось), используя их как рычаг управления и власти.

Принцип конфиденциальности индивидуальных интервью не позволял изложить руководителю-заказчику эти данные в такой подробной форме. Ему были представлены результаты анализа в обобщенном виде, где, в частности, указывалось, что выявлены существенные индивидуальные различия, различия между бригадами, между бригадами и им самим по параметру видения организации и организационных взаимодействий. Эти различия оцениваются как рассогласования, серьезно влияющие на эффективность работы компании в целом, на параметры управляемости, информационного обмена, психологического климата (взаимоотношений сотрудников). Тренинг, затрагивающий только эмоциональные характеристики взаимодействия (эмоциональная сплоченность) без согласования видений или хотя бы без обмена ими, не даст улучшения по беспокоящим его аспектам функционирования компании. С другой стороны, если проводить сессии, где обмен видениями организации и организационных взаимодействий будет одним из его компонентов, то это может привести к серьезным изменениям, конструктивность или деструктивность которых заранее предсказать трудно.

Директор принял решение, что тренинг все-таки должен быть проведен. Однако он попросил, чтобы работа с видениями на нем проводилась в смягченной, игровой форме.

Участниками тренинга стали все сотрудники “Y” от директора до обслуживающего персонала (более 20 человек), явка была строго обязательна. В работе с видениями была использована техника метафорического рисунка. Участники были разделены на подгруппы, каждая из которых состояла из сотрудников одного подразделения: четыре бригады, бухгалтерия, административная группа (офис-менеджер и подчиненные ему сотрудники). Им было дано задание предложить проект “действующей модели”, отражающей устройство “Y”, которую можно было бы установить перед “шикарным зданием офиса” — “его строительство скоро завершается”. Эти проекты могут быть сделаны в виде чертежа на бумаге, в форме подвижной скульптуры, в которой участники изображают детали своей конструкции и т.д. Подгруппа должна публично представить и прокомментировать свой проект. Руководитель же должен рассматривать и отбирать проекты. Принимая или отвергая проект, он должен аргументировать свое решение.

Игра была организована в первую очередь в расчете на осознание руководителем видения “сильной” бригады, на “проработку” рассогласования его со своим видением в ходе дискуссии с создателями проекта и формулирования аргументации своего решения по этому проекту.

Проект “сильной бригады” был представлен рисунком (рис. 2).

Комментарий, который его сопровождал при презентации, был таким: “Это должно быть что-то вроде колеса обозрения в ЦПКиО, только его спицы не жесткие, а вроде ремней или цепей, прикрепленных к центральной части. Цепи разной длины. К цепям прикреплены кабинки. Они разные по величине и по весу. Чтобы не упасть, а удерживаться на орбите, они должны постоянно вращаться. Понятно, что более тяжелые кабинки, висящие на более длинной цепи, должны вращаться быстрее. Можно сравнить эту модель с солнечной системой. Разной величины планеты находятся на разном расстоянии от солнца и вращаются вокруг него с разной скоростью. Планеты могут сами разгоняться, их движение зависит не только от тяготения солнца. Если планета замедлит движение, то упадет на солнце и сгорит, перестанет существовать”.

Руководителю не потребовалось много времени, чтобы, взглянув на модель и выслушав комментарий, сформулировать следующие вопросы:

“Если кабинка очень тяжелая, соизмеримая по весу с центральной частью, к которой она прикреплена, то будет ли эта модель устойчива? Ведь чем быстрее будет двигаться тяжелая кабинка на длинной веревке, тем больше риск, что она либо стащит всю модель в сторону, либо оборвет веревку. Тем более — планета. Она сойдет с орбиты и выйдет за пределы тяготения солнца или заставит солнце сместиться”.

По результатам тренинговой сессии с директором была проведена краткая встреча, на которой разговор по его инициативе шел в основном об этом эпизоде, хотя тренинг касался и других сторон функционирования организации и взаимодействия его сотрудников.

Директор-владелец “Y” в течение следующего года ускорил разработку и реализацию новых стратегических идей и организационных изменений. Вся компания “Y” стала лишь одной из составных частей сети финансовых и посреднических компаний, которыми он владел (полностью или обладая контрольным пакетом) и руководил, а ее сотрудники оказались интенсивно включены в систему взаимодействий с этими организациями. В разработке этих решений были учтены и результаты выявления субъективных видений. Руководитель смог увидеть проблемы организации в языке метафор и с его помощью сформулировать новые задачи. Центр, с одной стороны, был усилен, а с другой — рассредоточен в этом организационном пространстве. Динамические силы, характерные для “солнечной системы” или “колеса обозрения”, теперь уже не могли оказывать столь драматическое влияние как на систему организаций в целом, так и на саму компанию “Y”. В поведении, стиле руководства и отношениях владельца-директора с сотрудниками стало меньше “отца” и больше “авторитарного делового и административного лидера”. “Психологический климат”, правда, не улучшился, “сплоченность” команды не повысилась, но эти факторы перестали представляться руководителю одними из основных рычагов управления компанией и, соответственно, он перестал ставить задачу и формулировать запрос на их изменение.

Подводя итог описанию двух конкретных случаев использования метафор в качестве инструмента в консалтинге и тренинге организаций, можно вспомнить известную фразу не менее известного сатирика: “В каждой шутке есть доля шутки”. Для анализа организации и ее развития, для “запуска” процессов конструктивных организационных изменений консультантам, тренерам, их заказчикам и клиентам вовсе не обязательно всегда надевать “мундиры” — “глубокого аналитика” или “серьезного бизнесмена”, “высоколобого ученого” или “грамотного менеджера”. “Игра в метафоры”, пробуждая в людях детскую способность к творчеству, раскрепощая мышление, создавая эмоционально благоприятную атмосферу, способна привести к глубоким открытиям и очень серьезным решениям, влияющим на все стороны жизни организации: эффективность работы ее персонала и управленческой команды, мотивацию деятельности сотрудников и их преданность компании, стратегию развития бизнеса и динамику освоения новых рынков. Бизнес — дело, конечно, очень серьезное, но это еще и спорт, игра, азарт. Так почему бы не поиграть не только с пользой, но еще и с удовольствием?





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.