КАК НАХОДИТЬ И ОЦЕНИВАТЬ ПАРТНЕРА - Как делать бизнес в Европе - В. Хойер - Бизнес - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

КАК НАХОДИТЬ И ОЦЕНИВАТЬ ПАРТНЕРА

   Выше  мы  уже  упоминали  о  том,  что  крупные  предприятия

западных стран в последнее десятилетие создали свои филиалы  на

самых  важных  для  них зарубежных рынках. Это связано, с одной

стороны, с тем, что автоматизация крупносерийного  производства

обусловливает узость внутренних рынков (их емкости) для товаров

этих  предприятий. С другой -- эти концерны активно стремятся к

тому, чтобы полностью исчерпать  возможности  своих  зарубежных

рынков.

   Для  решения  второй  задачи  необходимо иметь на месте свою

организацию, которая не только лучше знает местные условия,  но

и  в  силу  ее  близости  к  этому  рынку  в  состоянии быстрее

реагировать на все колебания его конъюнктуры, чем удаленная  от

него материнская компания. К тому же, местный филиал у рядового

потребителя  нередко создает впечатление, что он покупает товар

у отечественного производителя, а  не  у  крупного  зарубежного

международного концерна.

   Именно по этим причинам все крупные предприятия стран Запада

во второй   половине   нынешнего   столетия   постепенно  стали

создавать   зарубежные   филиалы:   либо   как    исключительно

коммерческие   организации,   либо  даже  как  производственные

единицы.

   Опыт деятельности международных  концернов  показывает,  что

завоевание нового рынка обычно проходит три этапа.

   Первый этап

   Это  изучение  рынка  и  его  прибыльности  путем проведения

тщательных и глубоких анализов. Именно его результаты позволяют

сделать вывод о том, стоит ли вообще заниматься данным  рынком.

Не исключено, конечно, что предприятие придет к заключению, что

рынок  для него недостаточно прибылен, поскольку он или слишком

мелок,  или  на  нем  существуют  чересчур  высокие  таможенные

барьеры,  или  товар  на  данном  рынке  можно продавать лишь в

специальной упаковке,  использование  которой  не  окупается  в

случае   мелкосерийного   производства.  Однако  и  здесь  опыт

международных концернов и их действия  свидетельствуют  о  том,

что  ТНК  в подобных случаях оказываются не столь щепетильными.

Например, такие  международные  продовольственные  предприятия,

как  концерн  "Нестле" (Швейцария), прежде не могли продавать в

странах Африки их специализированное молоко для новорожденных и

другие продукты для детей грудного  возраста  из-за  того,  что

матери  привыкли  кормить детей своим материнским молоком. Ведь

это на деле для  грудных  детей  намного  лучше  и  к  тому  же

повышает их иммунитет к заболеваниям. Но, истратив колоссальные

средства  на  рекламу,  эти международные фирмы "доказали", что

кормить  ребенка   грудью   старомодно   и   не   соответствует

современным  представлениям.  В  итоге  в  африканских  странах

наблюдалось резкое увеличение объема продажи молочных продуктов

и другого питания для детей грудного возраста. С одной  стороны

это  привело  к тому, что и без того бедные страны Африканского

континента сейчас тратят на импорт этих "необходимых" продуктов

громадные средства в иностранной валюте, которые можно было  бы

расходовать на более необходимые вещи. С другой -- исследования

врачей  и Всемирной организации здравоохранения показывают, что

здоровье детей не улучшилось. Наоборот, они стали чаще и  легче

заболевать,  чем раньше, когда матери кормили их своим молоком.

Этот пример говорит о том, что для международных концернов вряд

ли существует рынок, на котором  с  их  точки  зрения  работать

неприбыльно.   Раз   ТНК  собираются  расширять  свои  сбытовые

программы,  значит,  они  не  признают  никаких  барьеров,   ни

моральных, ни прочих.

   Второй этап

   На   втором   этапе   экспортер   выбирает   себе   местного

представителя среди работающих на данном рынке  торговых  фирм.

Правда,  другим  вариантом  является  незамедлительное создание

здесь своего филиала.

   Выбор   местного    представителя    создает    определенные

преимущества.  Во-первых,  он  намного  лучше знаком с местными

условиями. Во-вторых, у местного  представителя,  как  правило,

лучшими  оказываются  личные  связи  с ведущими слоями общества

конкретной страны, с  ее  политическими  деятелями.  Это  очень

важно  прежде  всего в развивающихся странах, а также во многих

арабских странах, где  наличие  хороших  связей  с  королевской

семьей   обычно   необходимо   для  успешного  ведения  работы.

В-третьих, местный представитель  в  одном  месте  может  лучше

заниматься  сервисным  обслуживанием  и  ремонтными работами, а

также держать на своих  складах  необходимое  количество  новых

готовых  изделий  и  запасных  частей.  К тому же, работа через

самостоятельного  представителя   обходится   вначале   намного

дешевле,  чем создание собственного филиала, и не стоит больших

затрат времени на формальности при создании нового предприятия,

когда его окупаемость еще не гарантирована.

   Местный представитель благодаря своей энергии  и  с  помощью

зарубежного  экспортера в состоянии успешно развивать рынок. Но

имеющиеся  у  него  возможности  не  позволяют  ему   полностью

исчерпать потенциал рынка. Это побуждает международные концерны

обычно  вступать  в  третий  этап  завоевания  рынка, то есть к

созданию собственного филиала.

   Третий этап

   Для создания филиалов существует в принципе три возможности.

   Первая  возможность.  Концерны  приобретают  фирму  местного

представителя.  Это  допустимо  в  том случае, если речь идет о

семейном предприятии, а его собственник в возрасте,  и  у  него

нет наследника вообще либо подходящего наследника.

   Вторая  возможность.  В данном случае речь идет о том, чтобы

частично   или   полностью   выкупить   предприятие    местного

представителя  и,  тем самым, стать единственным владельцем или

по меньшей мере совладельцем фирмы-агента.

   Третья   возможность.   Международный   концерн   расторгает

контракт  с  представителем  и  создает  свой, совершенно новый

филиал. Для расторжения контрактов или соглашений часто  служат

достаточно   призрачные   поводы,  в  силу  чего  нередко  идут

длительные процессы. В принципе международные концерны занимают

более прочные позиции. И сам факт, что в ходе ведения процесса,

длящегося  порой  несколько  лет,  международный   концерн   не

поставляет местному представителю необходимый товар, заставляет

его   в  конечном  счете  идти  на  соглашение  о  выплате  ему

определенной суммы в качестве выходного пособия.

   К   тому   же   договоры    международных    концернов    на

представительство предусматривают достаточно большое количество

возможностей   для   расторжения   контракта.   В   них  обычно

перечисляются многочисленные потенциальные обстоятельства.  Как

правило,   это   нарушения   соглашения   со  стороны  местного

представителя, которые дают международным концернам  повод  для

их расторжения.

   Чтобы  избежать  этого, торговые законодательства почти всех

западноевропейских  стран   предусматривают   при   расторжении

контракта  выплату  определенной  суммы  местному представителю

независимо от того, кто расторг договор. Дальше  всего  в  этой

области  зашло  законодательство Италии. Поэтому при заключении

договора с местным  представителем  и  при  его  расторжении  в

случае  создания  самостоятельного  филиала  вначале необходимо

обязательно изучить соответствующее  законодательство  той  или

иной страны.

   Обычно   ТНК  проходят  все  три  этапа.  Службами  местного

представителя они пользуются только до тех  пор,  пока  считают

целесообразным  самостоятельно  обрабатывать  рынок. Так, опыт,

накопленный  в  сфере  продаж  автомобилей,   показывает,   что

японские  фирмы, да и другие производители автомашин, используя

такой  подход,  в  конечном  счете   освобождаются   от   своих

представителей,  что  порождает  многочисленные споры. Впрочем,

из-за неравенства сил они обычно заканчиваются тем, что местный

представитель довольствуется  исключительно  скромным  выходным

пособием.

   На первом этапе, т.е. в процессе изучения рынка, очень важно

решить,  стоит  ли  создавать  лишь  торговый  филиал,  филиал,

занимающийся    исключительно    продажами     товаров,     или

производственное  предприятие.  Решение этого вопроса зависит в

основном от емкости рынка, от наличия и  отсутствия  таможенных

барьеров,   которые   необходимо   будет   преодолевать,  и  от

возможностей экспортировать товары из данной  страны  в  третьи

страны, если рынок оказывается достаточно ограниченным.

   В   любом   случае   будущий  партнер,  будь  то  совместное

предприятие или самостоятельный представитель, должен:

   ~ иметь солидное финансовое положение;

   -- отлично знать рынок;

   --    обладать    желанием    активно    заниматься    новым

представительством.

   Последнее  обстоятельство стоит серьезно изучить, потому что

многие фирмы открывают новые представительства именно для того,

чтобы как-то "округлить" реальный ассортимент своей  продукции,

но у них нет либо настоящего желания, либо возможностей всерьез

заняться  новыми  товарами.  Встречаются также фирмы, берущие в

свои  руки  новое  представительство  для   того,   чтобы   его

"заморозить".

   Выше  уже  отмечалось,  что  во  многих  случаях  в качестве

будущего партнера лучше выбирать молодую, еще  "агрессивную"  и

"несытую"  организацию,  чем  ту,  у которой есть разнообразные

связи, но нет активного  желания  заниматься  новыми  товарами.

Молодая  организация,  как  правило,  пригодна  для  завоевания

нового рынка.

   Если предприятие принимает решение заниматься новыми рынками

путем  назначения  представителей  или  создания   собственного

филиала, совместного с местными партнерами предприятия, сначала

необходимо  обязательно  создать  соответствующую организацию у

себя. Иностранными  представителями,  зарубежными  филиалами  и

совместными  предприятиями на многих западных фирмах занимается

специально создаваемый отдел, а  не  просто  отдел  сбыта.  Это

обусловлено  тем,  что  контроль  за  деятельностью иностранных

представителей, собственных филиалов за  границей  и  смешанных

предприятий   распространяется   не   только   на  их  сбытовую

деятельность,  но  и  на  финансовое  положение,  а  также   на

соблюдение  хода общей фирменной политики материнской компании,

а как раз это находится вне рамок их сбытовой организации.

   В разделах по экспорту  и  маркетингу  подробно  обсуждаются

вопросы  работы с представителями. Здесь же считаем необходимым

еще раз дать ряд советов, касающихся назначения представителя.

   -- Необходимо точно установить,  какие  предприятия  он  уже

представляет   и   в   первую   очередь   представителем  каких

предприятий-конкурентов  он  является,  какой   репутацией   он

пользуется  среди своих клиентов и потенциальных новых клиентов

вашего предприятия.

   -- На рынках с большими финансовыми  рисками  целесообразно,

чтобы  представитель  был в состоянии гарантировать поступление

платежей от покупателей. Это своего рода  делькредере.*  Обычно

представители,   которые  готовы  брать  на  себя  такой  риск,

получают за это комиссию  на  один-два  процента  выше  обычной

ставки.    В    этом    случае    экспортер    может   спокойно

руководствоваться тем, что  его  представитель  продает  товары

только платежеспособным клиентам.

   --  Целесообразно  также,  чтобы представитель, занимающийся

продажей и ремонтом запасных частей, имел собственный склад,  а

при   необходимости   и   собственную  мастерскую  для  ведения

ремонтных работ.

   --  Не   рекомендуется   сразу   же   предоставлять   новому

представителю  исключительное  право  продажи  на более крупной

территории. К тому  же  разумнее  предоставлять  это  право  на

определенный срок.

   --  Долгосрочное соглашение с предоставлением исключительных

прав  следует  заключать  только  в  том  случае,  если   новый

представитель  оправдал себя. Необходимо постоянно иметь в виду

национальное  законодательство,  которое  во   многих   странах

устанавливает  весьма  строгие  нормы  по  защите  прав местных

представителей.

   О заключении договора на представительство шла  уже  речь  в

предыдущих  разделах настоящей книги. Поэтому здесь ограничимся

перечислением лишь  тех  минимальных  условий,  которые  должны

регулироваться   положениями   данного  договора.  К  их  числу

относятся:

   --  передача  прав  на  представительство   и   перечисление

товаров, которые будут реализовываться представителем;

   --   территория,   на   которую   распространяется  действие

договора;

   -- общие условия представительства с указанием  минимального

размера  годового  оборота; обязанность регулярно информировать

экспортера; запрещение представлять  без  письменного  согласия

экспортера   товары  конкурентов;  обязательство  представителя

сохранять в тайне всю информацию, которую он получает в течение

срока действия договора и в  течение  какого-то  времени  после

прекращения его действия.

   Многие  договоры  предусматривают также установление запрета

представлять предприятия конкурентов  в  течение  определенного

периода  времени  после  истечения  срока  действия договора. В

таком  случае  необходимо  вначале  тщательно  изучить  местное

законодательство  и зафиксировать право представителя назначать

субагента лишь при наличии согласия экспортера;

   -- дополнительные обязанности  представителя  (обязательство

держать  минимальный запас готовых изделий и запасных частей на

складе, проводить гарантийные и другие  ремонтные  работы,  при

поддержке  экспортера  обеспечивать профессиональную подготовку

своих служащих, регулярно давать анализ рынка);

   -- права представителя, ставки комиссионного  вознаграждения

и  сроки его выплаты, ставки комиссионного вознаграждения, если

экспортер получает заказ из района представителя без усилий  со

стороны экспортера (в тех случаях, когда представитель обладает

исключительными  правами на представительство, он, как правило,

получает   определенное,   но   более    низкое    комиссионное

вознаграждение);

   --  обязанности  экспортера.  (Экспортер  должен  обеспечить

своего  представителя  необходимыми  рекламными  материалами  и

технической  документацией,  распределить  расходы  на рекламу,

своевременно  информировать  представителя  об  изменении  цен,

предоставлять  ему  необходимые  образцы  и согласовывать с ним

сроки поставок);

*  делькредере -- ручательство комиссионера перед комитентом за  исполне-

ние договора, заключенного с третьим лицом. За  делькредере  комиссионер

получает особое вознаграждение. -- Прим. ред.

   --  срок  действия  соглашения  и  условия  его  расторжения

(урегулирование  вопросов  выплаты  компенсации при расторжении

договора, а также передачи склада и запасных частей  экспортеру

по истечении срока действия договора);

   --  право,  которым руководствуется при заключении договора,

компетентный суд или арбитраж, число подписываемых  экземпляров

договора, язык договора, число идентичных экземпляров.

   Работа  местных  агентов-представителей  на экспортном рынке

имеет свои преимущества. Правда, на  многих  рынках  необходимо

проявлять  большую находчивость, чтобы не оказаться побежденным

своими конкурентами. В отдельных западных странах  классический

экспорт  товаров  сталкивается  с  возрастающими трудностями. В

первую очередь здесь следует иметь в виду  углубление  процесса

протекционизма.   Многие   из  развивающихся  стран  уже  не  в

состоянии  просто  импортировать.   Они   высказывают   желание

участвовать  в  кооперации.  Поэтому на место прежней концепции

экспорта  товаров  приходит  новый   международный   маркетинг,

побуждающий  развивать иные формы международной деятельности. К

их числу относится предоставление лицензий и "ноухау", оказание

управленческих услуг, заключение консультативных договоров, все

виды   компенсационных    и    бартерных    сделок,    наконец,

капиталовложения   за   рубежом   в   форме   как   совместного

предприятия, так и создания собственного филиала. Опыт  крупных

международных концернов свидетельствует, что перечисленные выше

формы более интенсивного международного маркетинга обеспечивают

достижение прочного успеха на международном рынке.

   Такой  вывод позволяют сделать не только углубление процесса

протекционизма и нехватка валютных средств во  многих  странах,

но  и  то  обстоятельство, что системе работы через генеральных

представителей    приходится    сталкиваться    с    неожиданно

возникающими  проблемами.  Так,  при  работе  между экспортером

(производителем)     и     агентом-представителем      возможно

возникновение   самых  настоящих  конфликтов.  У  производителя

появляются высокие расходы  на  исследования  и  разработки,  а

также большой риск при внедрении новых изделий на международный

рынок.  Не  следует  забывать  при  этом  о том, что в условиях

острой конкуренции продолжительность  жизни  товаров  на  рынке

сокращается.  Однако  иностранные  представители  на  различных

рынках подходят к данной проблеме каждый по-своему.  Они  вовсе

не  заинтересованы выставлять на продажу весьма сложные товары.

Ведь это требует использования квалифицированной рабочей  силы,

высоких  расходов  на  рекламу,  наличия  на  складах  большого

количества   запасных   частей,   Представители,    разумеется,

заинтересованы  в  большом  обороте  при  минимуме проблем. Вот

здесь и может  наступить  момент,  когда  производитель  должен

будет преодолеть определенный психологический порог и перейти к

другой,  более интенсивной форме обработки международного рынка

--  продаже  лицензий,  созданию  совместного  предприятия  или

собственного филиала.

   Многим   западным  производителям  приходится  решать  такие

проблемы,    как    отсутствие    соответствующей    внутренней

организации;   существование  проблем  финансирования,  которые

позволяют многим, прежде всего мелким и  средним,  предприятиям

незамедлительно   создавать   необходимое   число   собственных

филиалов     или      смешанных      предприятий;      нехватка

высококвалифицированных    сотрудников,   не   только   знающих

иностранные языки, но и  готовых  жить  определенное  время  за

рубежом порой даже при более худших условиях, чем у себя дома.

   Когда экспортер решает перевести своих лучших сотрудников за

рубеж,   он  начинает  ощущать  нехватку  у  себя  компетентных

работников. Международный опыт свидетельствует о том,  что  при

такой  форме  работы на международном рынке посылать за границу

собственных сотрудников лучше в тех случаях, когда это касается

технического персонала. Если же  речь  заходит  о  коммерческом

персонале и о странах, культура и общие условия жизни которых в

корне  отличаются  от  "домашних",  целесообразнее пользоваться

услугами местных кадров,

   Для тех предприятий, которые не желают сразу  же  переходить

от  ведения  экспорта  старыми  методами  к  созданию смешанных

предприятий  или   собственного   филиала,   существуют   такие

промежуточные  возможности,  как,  например, передача лицензий;

создание консорциумов с  другими  предприятиями  в  собственной

стране,   производственная   программа   которых   дополняется;

осуществление  производственной  кооперации  с  партнерами   за

рубежом.

   Первым  решающим  шагом  в  направлении  кооперации является

предоставление лицензий. Выгода выдачи лицензии  заключается  в

том,   что  она  не  требует  никаких  финансовых  средств  для

осуществления капиталовложений. Но при заключении лицензионного

договора предприятию часто приходится  преодолевать  внутреннее

сопротивление,   Ведь   речь   идет   о   передаче  результатов

собственных исследований и разработок. Не исключено, что  таким

путем  на свет появится новый потенциальный конкурент. Впрочем,

во  многих  случаях  передача  лицензий  является  единственной

возможностью  преодолеть  экспортные  рестрикции или таможенные

барьеры без того, чтобы не столкнуться с  большими  финансовыми

рисками при создании собственного филиала.

   Важнейшим  преимуществом  предоставления  лицензий  является

быстрое освоение нового  рынка.  При  этом  вряд  ли  возникнут

проблемы,   связанные   с   созданием  дополнительного  отдела,

поскольку отдел экспорта, как правило, в состоянии осуществлять

дополнительные функции.

   Существует два основных  вида  лицензионного  соглашения  --

патентный  договор  и  договор о передаче "ноу-хау". (Договор о

передаче "ноу-хау" -- термин, применяемый в международном праве

для  обозначения  обязательств  по  передаче   другой   стороне

выраженных  в  форме  документации  технических  знаний, опыта,

навыков с одновременной посылкой специалистов  для  налаживания

производственного   процесса,   изготовления   изделия  и  т.д.

Применяется  в  лицензионных  соглашениях.  )  Как  правило,  в

лицензионном   соглашении   лицензиар   передает   и  патент  и

"ноу-хау",  поскольку  при  введении  в   эксплуатацию   нового

оборудования,  в процессе подготовки кадров и проверки качества

помимо технической помощи большую роль  играют  и  коммерческие

вопросы.

   Существует   две   возможности  осуществления  платежей  при

передаче лицензий:

   -- выплата общей суммы сразу или по частям;

   -- выплата сумм в зависимости от объема производства и сбыта

(на международном уровне, как правило, 2-5% оборота).

   В  странах  запада  в  последнее  время  придается   большое

значение  заключению  лицензионных  соглашений. Объясняется это

также и тем, что они обладают известными достоинствами.  В  чем

же  они  состоят? Во-первых, они позволяют существенно ускорить

процесс освоения нового рынка. Здесь  отпадает  потребность  во

времени,   необходимом  для  осуществления  капиталовложений  в

строительство зданий, на импорт оборудования и т.д.  Во-вторых,

в  странах  с  нестабильной  политической  ситуацией  снижается

опасность потенциальной экспроприации. В-третьих, экспортер  не

выступает  в  роли работодателя. Поэтому его нельзя критиковать

как международный концерн, использующий благоприятные  условия,

складывающиеся  для  него  в  развивающейся  стране, к примеру,

более низкий уровень заработной платы. В-четвертых, за  границу

можно  перевести  производство, перестающее быть рентабельным в

собственной  стране.  В-пятых,  платежи  за  лицензии  хотя  бы

частично   покрывают  собственные  расходы  на  исследования  и

разработки. В-шестых, в отдельных случаях рекомендуется  скорее

продавать лицензии потенциальному конкуренту, чем ожидать, пока

он сам не разработает конкурентную продукцию.

   Впрочем,  лицензионные  соглашения  создают для лицензиара и

определенные  опасности.  Во  многих   странах   очень   сложно

осуществлять  контроль  за передаваемыми техническими знаниями,

опытом, навыками и прежде всего за осуществлением  платежей  за

переданные лицензии. Это касается в первую очередь тех случаев,

когда  лицензиар  не  имеет  права  и  тем  более  не  обладает

возможностями тщательно  следить  за  производством  клиента  и

ведением  им бухгалтерских счетов. Не исключено также и то, что

лицензиар  предоставит  ему   тем   самым   возможность   стать

конкурентом   даже  на  собственном  рынке.  Разумеется,  можно

избежать этого, заключая лицензионное соглашение.  Но,  имея  в

виду  достаточно  низкий  уровень  развития  правосудия, прежде

всего  в  развивающихся  странах,  такая   опасность   все   же

сохраняется.  Даже  во  многих европейских странах, к примеру в

Италии, вести процесс для иностранца не только очень дорого, но

и практически без шансов на успех. Какой процесс  порой  длится

десять  лет,  а  за  это время партнер может сделать фактически

все, что только пожелает.

   Если предприятие пришло  к  заключению,  что  на  экспортном

рынке  необходимо  вести  более  интенсивную  работу, используя

местную организацию, очень важно вначале  решить  вопрос:  либо

создать  полностью  собственный филиал, либо найти партнера и с

ним учредить смешанное предприятие в соответствующей стране.

   Многие совместные  внешнеторговые  организации  в  последние

годы,  опираясь на поддержку своих старых торговых партнеров за

рубежом, создали совместные, так  называемые  смешанные  фирмы.

Советские фирмы, в деятельности которых проявляются особенности

экономической   структуры  социалистических  стран,  в  меньшей

степени  знакомы   с   условиями   западных   рынков.   Поэтому

преимущества  таких  смешанных  фирм  за границей для советских

предприятии состоят в том, что западный партнер не только лучше

знаком с местными условиями, но его подключение придает  новому

предприятию   также   облик   местного,   а   не   иностранного

предприятия.

   Капиталовложения с участием местного партнера  рекомендуется

осуществлять, учитывая ряд обстоятельств.

   1.  Законодательство  конкретной  страны полностью запрещает

создание  филиалов  иностранных  компаний  без  участия  в  них

местных партнеров.

   2.  В  ряде  случаев имеющиеся финансовые средства превышают

собственные возможности. В то же время существуют потребности в

иностранном    капитале,    необходимом    для    осуществления

капиталовложении.

   3.  Нередко привлечение местного партнера позволяет получить

определенные льготы со стороны местного государства  (например,

льготные  условия приобретения земельного участка или получения

прямых   государственных   субсидий   при    создании    нового

предприятия,  а  также  дополнительных  новых  рабочих  мест  в

районах с высоким уровнем безработицы).

   4. В тех случаях,  когда  осуществление  капиталовложений  в

конкретной  стране  связано  с определенными экономическими или

политическими рисками, целесообразнее привлекать к  этому  делу

местного партнера.

   5.  Важно  иметь  в  виду и то, что местный партнер обладает

известными преимуществами.  К  примеру,  скажем,  у  него  есть

добротная  сбытовая  организация,  позволяющая  быстрее и легче

освоить новый рынок.

   Учтя все эти обстоятельства, нельзя забывать  о  том  что  в

деле   привлечения  партнера  преимущества  должны  быть  более

весомыми, чем недостатки. Иными словами нужно постоянно иметь в

виду  необходимость  или,  по  крайней  мере,  целесообразность

совместного  принятия  важных решений и распределения прибыли с

партнером.

   Если решение создать смешанную  фирму  за  рубежом  принято,

необходимо  найти  для  нее  подходящую  юридическую (правовую)

форму.  При  выборе  наиболее  оптимальной  юридической   формы

недопустимо  игнорировать факт существования налоговой системы,

действующей    в    данной    стране,    а    также     наличия

межгосударственного    соглашения    об    избежании   двойного

налогообложения. В противном  случае  вся  прибыль,  полученная

смешанной  фирмой, будет обложена полной налоговой ставкой и за

границу останется перевести лишь чистую прибыль. Отличие  одной

юридической  формы от другой рассматривается в правовом разделе

настоящей книги. В принципе же можно исходить из  того,  что  в

таких  странах,  как  ФРГ  и  Австрия, целесообразнее учреждать

общество с ограниченной ответственностью.

   При создании смешанной фирмы в западных  странах  необходимо

решить  вопросы, связанные с установлением размера иностранного

участия.  Здесь  нужно  иметь  в  виду,  что   законодательство

некоторых  из  них запрещает иностранной фирме обладать большей

частью  капитала  или  устанавливает  конкретные  условия,  при

которых  рекомендуется  делить  поровну  основной капитал и всю

ответственность.  Можно  сказать:  как   правило,   иностранное

участие  тем  выше,  чем больше смешанное предприятие считается

иностранным,   и,   наоборот,   оно   тем   ниже,   чем    ниже

заинтересованность   западного   партнера  в  развитии  данного

предприятия по  той  причине,  что  его  возможности  принимать

участие в руководстве, а также доля прибыли меньше.

   Одной  из  важных  является  проблема  руководства,  то есть

определение состава совета директоров. Серьезное значение имеет

и  постановка  вопроса  о  том,  кто   назначает   генерального

директора (при условии, что это вообще имеет место).

   Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит

из коллективного  органа,  совета  директоров, в котором каждый

полностью отвечает за свою сферу деятельности,  в  котором  все

пользуются    равными   правами,   в   равной   степени   несут

ответственность. Система единоначалия, в которой всей  полнотой

власти  располагал  лишь  генеральный директор, на Западе давно

отошла в прошлое. И если  советское  предприятие  при  создании

смешанной  фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно

неизбежно столкнется с большими проблемами.

   Полномочия и ответственность

   Квалификация советских сотрудников вряд  ли  столь  высокая,

чтобы  --  с  учетом  всех  различий в экономических структурах

восточноевропейских и западных стран -- они действительно могли

самостоятельно решать все вопросы. Практика  подсказывает,  что

даже  самый  высококвалифицированный  сотрудник  из  Советского

Союза  не  в  состоянии  хорошо  разбираться   одновременно   в

экономических,  правовых  и  налоговых вопросах стран Запада. К

тому же они работают за рубежом обычно в течение  3-&  лет,  им

крайне  трудно  привыкать  к  местным  условиям. Поэтому даже в

самом незаурядном случае самостоятельно принимать все решения и

нести полную ответственность за  них  весьма  трудно  и  крайне

рискованно.  В  конечном  случае  подобный руководитель так или

иначе оказывается в зависимости от своих западных  коллег.  Вот

почему   мы   рекомендуем  учитывать  данное  обстоятельство  и

назначать  двух  равноправных  директоров,  из  которых  каждый

представляет своего учредителя. При решении этого вопроса важно

учитывать   и   местное   законодательство,   поскольку  законы

отдельных стран не разрешают  иметь  иностранного  генерального

директора или президента фирмы (общества).

   Распределение  обязанностей  между советскими и иностранными

директорами

   Как правило, целесообразно, чтобы каждый  занимался  тем,  в

чем  он  лучше  разбирается,  то  есть  советский представитель

занимается    связями    с    советскими    учредителями    или

производителями   (поставщиками,  клиентами),  а  внимание  его

партнера уделяется связям с западной клиентурой,  Важно  также,

чтобы   западный   представитель  занимался  бы  и  налоговыми,

правовыми и некоторыми организационными вопросами, в которых он

в состоянии разобраться лучше, чем приезжие.

   Во всяком случае, хорошо было бы, чтобы все  важные  решения

принимались согласованно (конценсусом), независимо даже от доли

иностранного  капитала. Данное обстоятельство необходимо всегда

иметь в  виду,  потому  что  иностранный  партнер  легко  может

потерять  интерес  к  развитию предприятия, если важные решения

принимаются без его согласия или без консультации с ним.

   Распределение прибыли

   Согласно  законодательству  всех  западных  стран,   прибыль

распределяется  среди учредителей в зависимости от их участия в

основном капитале. Можно исходить из того, что смешанные  фирмы

с  компаньонами  из  восточноевропейских  стран  созданы не для

того, чтобы получать свои большие прибыли,  а  чтобы  облегчать

учредителям  с  обеих сторон достижение тех целей, которые были

поставлены ими  при  учреждении  смешанной  фирмы.  Со  стороны

советского  партнера  это  -- расширение или облегчение сбыта в

данной  стране,  а  западного  партнера  --  в  равной  степени

увеличение сбыта своей продукции в Советском Союзе и содействие

продаже советских товаров в данной стране.

   Вот  почему  создание  смешанной  фирмы  ни в коем случае не

является самоцелью. Она существует лишь для того, чтобы  помочь

учредителям  в  достижении  поставленных целей. Такие смешанные

фирмы в любом случае должны иметь взвешенный баланс, потому что

налоговые  органы  всех  стран  строго  следят  за  тем,  чтобы

смешанные фирмы не работали без прибыли. В противном случае они

считают,  что  расчетные  цены  между иностранными и советскими

учредителями установлены на столь высоком уровне,  что  прибыль

получает  лишь советский партнер, а не смешанное предприятие на

Западе. Полагая в таком случае, что  прибыль,  которая  реально

должна создаваться на смешанной фирме, перемещается в Советский

Союз, налоговые органы вынуждают выплачивать ее соответствующую

ставку налога, которая оказывается очень высокой.

   Сфера деятельности смешанной фирмы

   Обычно  смешанные  фирмы  занимаются  продажей товаров своих

советских  учредителей   в   конкретной   западной   стране   и

реализацией  ассортимента  товаров данного западного партнера в

Советском Союзе. Во многих случаях смешанные фирмы ведут  также

транзитную торговлю, то есть продажу товаров своей номенклатуры

в  третьи  страны.  На эту сторону сотрудничества надо обратить

особое внимание в том случае, если  западный  партнер  является

одновременно  и  клиентом советского учредителя. При этом важно

четко  определить,  какие  экспортные  или   импортные   сделки

проходят  через  смешанную  фирму, а какие западные и советские

учредители проводят напрямую между собой.

   Часто  в  тех  случаях,  когда  западный   партнер   являлся

одновременно  поставщиком  и  клиентом  советского  учредителя,

оказывалось,  что  более  выгодные   сделки   он   осуществляет

самостоятельно,  а  менее  выгодные  --  через смешанную фирму.

Такая опасность исчезает, если  западным  партнером  выступает,

скажем,  банк, для которого коммерческие сделки сами по себе не

представляют интереса. Он заинтересован  прежде  всего  в  том,

чтобы через него велись все финансовые операции.

   Важное  значение имеет решение вопроса с подбором советского

персонала для  работы  на  смешанных  фирмах  за  рубежом.  Эти

сотрудники   должны   не  только  знать  язык  страны  и  иметь

определенный опыт работы с западными партнерами, но  и  владеть

определенной  интеллектуальной  приспособляемостью, позволяющей

им быстрее адаптироваться к новым условиям жизни на Западе.

   Не  менее   важно   уметь   создать   на   смешанной   фирме

соответствующую     организационную    структуру    с    четким

распределением  обязанностей,  которая  позволяла  бы  избежать

возможных трений с местным персоналом.

   Проблемы, связанные с дисциплиной

   Дисциплина  для  всех  сотрудников,  будь  то зарубежные или

советские  специалисты,  должна  быть  одна.   Если   советское

руководство  тщательно  следит  за тем, чтобы западные партнеры

строго  соблюдали  установленные  порядки,  в  частности  время

обеденного  перерыва,  со своей стороны допуская многочисленные

нарушения, это, разумеется, оказывает отрицательное воздействие

на формирование  специального  климата  на  предприятии.  Здесь

советским директорам необходимо проявлять большую щепетильность

и  такт.  Кроме  того,  нужно  постоянно  помнить  о  том,  что

советские сотрудники обходятся смешанной фирме намного  дороже,

чем  местные,  поскольку  их необходимо обеспечивать квартирой,

мебелью, автомашиной и т.д.

   При выборе места для  создания  смешанной  фирмы  желательно

руководствоваться  тем,  на  каком  рынке она должна работать и

какие другие рынки сможет дополнительно обслуживать,  например,

выбрать  страну,  входящую  в  ЕЭС  или  ЕАСТ,  или  какую-либо

нейтральную страну. Особое внимание при этом следует уделять:

   -- наличию организационной базы у  западного  партнера.  (Во

многих  случаях  проще  создать  смешанную  фирму  там, где уже

имеется предприятие западного партнера, поскольку  это  намного

облегчает  создание  смешанного  общества,  поиск помещений для

бюро, квартир и т.д.);

   -- поиску возможностей учреждения фирмы там, где  она  будет

непосредственно работать;

   -- налоговым вопросам (размер и вид налогообложения, наличие

соглашения об избежании двойного налогообложения и др. ).

   При обсуждении вопроса о налогообложении важно иметь в виду,

что  в  Европе  и  других  странах  существуют  так  называемые

"налоговые убежища", то есть страны и места с существенно более

низким уровнем налогообложения, к примеру, в  Лихтенштейне,  на

Канарских или Бермудских островах, где практически не взимаются

подоходные   налоги.   Даже  в  Швейцарии  максимальная  ставка

подоходного   налога   меньше,    чем    во    многих    других

западноевропейских  странах.  Данный  вопрос  надлежит изучать,

лишь прибегая к услугам местного налогового специалиста;

   -- изысканию несложных возможностей получения разрешения  на

пребывание   и  ведение  работы  необходимым  числом  советских

сотрудников;

   -- выявлению  наиболее  благоприятного  общего  климата  для

советского  участия в конкретной стране (возможность свободного

передвижения в стране и т.п.).

   В  нейтральных  странах,  например,  в  Австрии,   советским

гражданам предоставляются более льготные условия, чем в странах

НАТО;

   --  изучению  проблем  транспортировки,  прежде  всего,  при

экспорте больших объемов насыпных грузов из Советского Союза. В

этом отношении наличие морского  или,  например,  придунайского

порта тоже может создавать определенные преимущества;

   -- выявлению и изучению возможностей приглашения на работу в

нужном  числе  высококвалифицированных местных специалистов) по

возможности, со знанием русского языка  и  с  опытом  работы  с

советскими организациями;

   --  обсуждению  вопросов  общей  стоимости жизни в различных

странах.

   Хотя  уровни  жизни  в  странах  Центральной  Европы   (ФРГ,

Австрия,  Швейцария)  практически  одинаковы, стоимость жизни в

каждой из них  достаточно  различна.  ООН  регулярно  публикует

статистику  стоимости  жизни  в  различных странах, и советские

торгпредства и посольства в конкретных  странах  могут  оказать

необходимую помощь при изучении данного вопроса.

   В случае, когда принято решение учредить на Западе смешанную

фирму,  предстоит  найти ответ еще на один вопрос: создавать ли

новую смешанную фирму или приобрести участие в уже существующей

западной компании. Как правило, советские  организации  до  сих

пор  создавали лишь новые смешанные фирмы, И все же стоит иметь

в виду еще одну возможность, а  именно  купить  участие  в  уже

существующей  фирме.  Ее  достоинство состоит в том, что в этом

случае можно намного быстрее обеспечить функционирование фирмы.

Здесь отпадает необходимость  в  осуществлении  бюрократических

операций,  связанных  с созданием нового предприятия. А ведь во

всех европейских странах эта "бюрократическая канитель"  длится

не меньше, если не больше, трех месяцев.

   Советские   организации   противной   стороной   в   деловых

отношениях до сих пор  обычно  выбирали  уже  давно  известного

торгового  партнера.  В связи с этим хотелось бы указать на то,

что западные предприятия в таких случаях  нередко  прибегают  к

услугам  специальных посреднических фирм, которые ищут, с одной

стороны,  потенциальных  покупателей   предприятия,   владельцы

которых  готовы  его  продать,  а  с  другой  --  по  поручению

предпринимателей, желающих продать свою фирму, -- потенциальных

покупателей. Как  правило  на  семейных  предприятиях  зачастую

возникает такое положение, когда хозяин очень пожилой человек и

у  него  нет  наследников  вообще или подходящих наследников, в

силу чего он вынужден продавать свое предприятие.

   Предоставлением подобных посреднических услуг занимается ряд

международных фирм,  желающих  получить  за  них  определенное,

нередко   достаточно  высокое  комиссионное  вознаграждение,  в

размере 50-100 тыс. шиллингов и даже больше  в  зависимости  от

размеров    предприятия    (фирмы),   становящегося   предметом

переговоров.  Достоинством  использования  услуг  такого   рода

специалистов  является  то, что во-первых, иностранный заказчик

может оставаться анонимным, а во-вторых, подобные международные

фирмы привлекают к  своей  деятельности  местных  специалистов,

которые отлично разбираются в своих рынках.

   Приобретая  участие  в  уже  существующей  фирме, необходимо

решить основной вопрос -- оценить ее стоимость. Сразу же  стоит

сказать,  что  здесь не существует единой общепринятой системы.

Каждый отдельно взятый специалист убежден в том, что его  метод

самый подходящий. В принципе существуют следующие подходы:

   --  определение  стоимости  предприятия,  исходя  из  данных

опубликованных баланса и годового отчета. Но в виду  того,  что

расчеты  весьма расходятся с реальными цифрами (см. раздел "Как

считать  баланс"),  данный  метод  можно  использовать  лишь  в

качестве дополнительного;

   -- определение стоимости предприятия путем умножения размера

его   годовой   прибыли  за  последние  два  или  три  года  на

определенный  коэффициент,  равный,  как   правило   4-6.   Это

означает,  что  предприятие,  которое в последние годы получало

среднегодовую прибыль в размере 10 млн. шиллингов, стоит от  40

до 60 млн. шиллингов;

   -- определение стоимости предприятия путем расчета стоимости

создания  новой  фирмы. Многие специалисты считают такой подход

наиболее подходящим и приемлемым.

   Из  сказанного  выше  следует,  что  определение   стоимости

реально  существующей  фирмы  --  достаточно  сложный вопрос, и

получение ответа на него во многом зависит от того,  кто  более

заинтересован  --  покупатель  или продавец. В любом случае при

приобретении   подобной    фирмы    рекомендуется    привлекать

юридических и налоговых специалистов конкретной страны.

   Для  ведения  переговоров по этим вопросам важно подготовить

следующий список:

   1. финансовое положение:

   -- годовые отчеты последних 10 лет;

   -- отчеты аудиторов за последние  годы;  баланс  предприятия

для определения суммы налогообложения;

   -- статистика задолженностей и требований за последние годы,

чтобы  показать,  в  какой  мере собственные средства покрывают

долги;

   -- плановые балансы (бюджеты) последних лет с указанием всех

отклонений;

   --  перечень  банковских  кредитов  и  тех  рамок,   которые

предоставляются банками для использования кредитов;

   --  перечень  капиталовложений  последних  лет  и статистика

средств, которыми они были финансированы;

   -- статистика рентабельности оборота и рабочей силы;

   -- статистика имеющихся, еще не выполненных заказов;

   -- статистика лицензионных платежей, которые фирма  получает

от   своих   клиентов,  и  лицензионных  платежей  фирмы  своим

лицензиарам;

   -- административные расходы в сравнении  с  оборотом,  чтобы

показать,   насколько  рентабельным  является  административный

аппарат предприятия;

   -- статистика данной отрасли промышленности или  торговли  и

данные   сопоставления  развития  данной  отрасли  с  развитием

данного предприятия, чтобы  определить,  может  ли  предприятие

расширить свой рынок;

   2. юридические вопросы

   --  наличие  у  продавца  полномочий  продавать  предприятие

(некоторые   акционеры   могут   возражать    против    продажи

предприятия);

   --  наличие  у кредиторов (банков) возражений против продажи

предприятия;

   -- копии регистрационных пометок в торговом реестре  обществ

с  ограниченной  ответственностью,  чтобы точно установить, кто

является учредителем;

   -- по возможности список  всех  акционеров,  которые  держат

более  5%  акций,  если  речь  идет  об  акционерном  обществе;

выяснение вопроса, является ли данное предприятие  монополистом

или  квазимонополистиом  по  законодательству  данной  страны и

могут  ли  соответствующие  административные  органы  возражать

против продажи данного предприятия зарубежному партнеру;

   --  перечень  соглашений  или  договоров, существующих между

данной фирмой и другими предприятиями (лицензионные соглашения,

распределение  производства  или  рынков,  закупки  и   продажи

марочных названий или торговых марок и т. п. ).

   В  дополнение  к  сказанному  выше крайне необходимо изучить

вопросы налогообложения  по  отношению  к  Советскому  Союзу  и

трансферта   туда  прибыли.  К  тому  же  в  отдельных  странах

иностранные учредители должны  внести  определенный  налог  при

осуществлении капиталовложений в смешанное предприятие в данной

стране.

   Очень  важно подробно изучить также положение предприятия на

рынке, другими словами, его маркетинговую ситуацию, равно как и

организационную  структуру  (в  какой  мере  она  соответствует

современным     требованиям).     Целесообразно     внимательно

ознакомиться с тем, каким  престижем  обладает  предприятие  на

Западе,  т.е.  с мнением общественности, прессы, правительства,

клиентов и поставщиков о нем.

   Нельзя не обратить внимание на то, что в  деле  приобретения

участия   в  западной  фирме  или  создания  нового  смешанного

предприятия  решающим  фактором  является   наличие   взаимного

доверия между новыми партнерами. И здесь к месту будет сказать:

"Семь раз отмерь -- один раз отрежь".

   После   того,  как  с  будущим  партнером  будет  достигнуто

принципиальное согласие на создание смешанной фирмы за рубежом,

оба партнера  обычно  подписывают  так  называемый  протокол  о

намерениях  (Letter  of  intent),  в котором выражается желание

создать  смешанное  предприятие  и  перечисляются  области,  по

которым   уже   имеется   принципиальная   договоренность.  При

составлении такого протокола целесообразно привлекать адвоката.

Однако сам  факт  существования  соглашения  еще  не  обязывает

партнеров  создавать  смешанную  фирму,  если в ходе дальнейших

переговоров партнеры не смогли окончательно договориться.

   Одним из ключевых вопросов создания смешанной фирмы является

составление первого бюджета -- первой сметы расходов и доходов)

-- который разрабатывается лишь после достижения договоренности

по конкретным сферам ее работы. Составление бюджета показывает,

в состоянии ли эта фирма работать рентабельно.

   На Западе  действует  правило)  что  новое  предприятие  как

правило  в  первые  два-три года является убыточным и только на

третий или четвертый год может приносить прибыль.

   Как  уже  говорилось  выше,  разработка  сбытовой  программы

является  исходным  пунктом и для составления финансового плана

(бюджета), в силу чего четкое  определение  сферы  деятельности

смешанной фирмы является одной из ключевых проблем.

   В  наше  время широкого распространения в некоторых областях

интенсивных форм сотрудничества устаревающие формы  экспорта  и

импорта   постепенно  уходят  в  прошлое.  Происходит  создание

смешанных  фирм  и  собственных  филиалов,  что,   естественно,

позволяет  активизировать  работу  на  зарубежных  рынках.  Это

приводит к дальнейшему переплетению  экономик  различных  стран

мира  и углублению в них сотрудничества предприятий, а косвенно

-- к росту финансовых  рисков,  обусловливаемых  необходимостью

осуществлять  капиталовложения в зарубежных странах. Вот почему

необходимо тщательнее и глубже изучать не только  рынки,  но  и

потенциальных партнеров.





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.