ГЛАВА 3. Создание руководящего направления - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 3. Создание руководящего направления

? Приверженность

 Описание текущего состояния и желаемого состояния / Разработка сво-

его направления / Воплощение в жизнь

 Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ дос-

тичь настоящего успеха—это полностью выразить себя в службе обществу. Во-

первых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал—цель, задачу. Во-

вторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей—мудрость,

деньги, материалы и методы. В-третьих, нужно приспосабливать свои средства

к цели.

 

 Аристотель,

 384-322 до н. э.

 Греческий философ

 Приверженность

 В

  теории менеджмента среди всех метафор, наверное, больше всего метафор

руководящего направления деятельности. Идея создания руководящего на-

правления в том, чтобы использовать весь потенциал персонала и добиться трудно

достижимой 110- процентной эффективности. Самое главное в том, чтобы

полностью раскрыть способности персонала—это создать обстановку, в которой

люди полностью привержены достижению целей бизнеса в результате внутренней

мотивации, а не какого-то внешнего подхода кнута и пряника.

 Музыка, которую слышит оркестр, отличается от музыки, которую слышит

публика.

 Одна из моих любимых метафор—это оркестр, состоящий из талантливых му-

зыкантов, у каждого из которых есть свой особый дар создавать музыку с помощью

какого-то инструмента. Если им дать партитуру, они могут понять сложное нотное

письмо, перевести его в физические действия с помощью своих инструментов, и из-

дать звуки, которые вызовут эмоции у слушателя. А что делает дирижер? Он своими

движениями направляет и руководит оркестром. Представьте, что вы играете на

трубе в оркестре из 50 человек. Как вы думаете, вы сможете услышать флейты за

ударными инструментами? Музыка, которую слышит оркестр, отличается от музыки,

которую слышит публика. Слушатель, сидящий впереди слева, слышит другую му-

зыку, чем тот, кто сидит сзади справа.

 Теперь представьте, что вы следите за воодушевленным дирижером—за его

телодвижениями в такт музыке, которые согласовывают и синхронизируют разные

части оркестра; за его жестами, которые ценят ваше участие и ведут вас к высоким

взлетам и мягким полутонам; за тем, как он наполняет музыку эмоциями с помощью

ярких и выразительных визуальных * физиологических сигналов. Это руководящее

направление. Часто энтузиасты симфонической музыки могут сказать вам имя ди-

рижера, слушая музыку и узнавая его особый стиль. Каждый дирижер руководит ор-

кестром по-своему, но без руководства теряется эмоциональное наполнение, в ко-

тором и есть вся суть музыки.

 Нужно самому на 110 процентов посвятить себя руководящему направлению—

с энтузиазмом воодушевленного дирижера.

 Как менеджер вы можете разрешить своим специалистам выполнять ваши

письменные инструкции, и у них всегда найдется достаточно работы, чтобы запол-

нить свое время и давать результаты. Главный вопрос для всех менеджеров в том,

“как создать обстановку, которая поощряет внутреннюю мотивацию, так что люди на

110 процентов посвящают себя работе?” Прежде всего вам нужно знать, какое из

направлений правильное. Затем нужно самому на 110 процентов посвятить себя ру-

ководящему направлению—с энтузиазмом воодушевленного дирижера.

 В этой главе вам предлагается трехэтапная модель создания руководящего

направления деятельности для вашей команды, настройки самого себя в этом на-

правлении, и создания соответствующих нейрологических условий, которые помогут

вам “воплотить это в жизнь”. Можно сказать, что в этой модели (рисунок 3.1) описы-

вается, как обеспечивать обратную связь от вашей миссии * (предназначения)

 более высокого уровня. Эта обратная связь помогает согласовывать собствен-

ную энергию и направлять энергию своей команды. В этой модели руководящего

направления особое внимание обращается на обеспечение для вас обратной связи,

чтобы вы могли быть увлеченным и приверженным образцом для подражания для

своей команды. О том, как превращать это руководящее направление в действия

команды, будет рассказано во втором разделе по лидерству.

 Опишите желаемое состояние ->

 Опишите текущее состояние ->

 Разработайте свое направление ->

 Интегрируйте это направление в свою нейрологию

 Рисунок 3.1

 Создание руководящего направления

 

 1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние

 Обратите внимание на

 Миссию организации и направление развития бизнеса

 Техники и концепции НЛП

 Глобальный обзор

 Позиции восприятия

 

 2 Разработайте свое направление

 Обратите внимание на

 Собственную миссию, идентичность, ценности и убеждения

 Техники и концепции НЛП

 Конгруэнтность

 Хорошо сформированные результаты

 

 3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию

 Обратите внимание на

 Свое мышление и поведение

 Способности, необходимые для успеха

 

 Техники и концепции НЛП

 Актуализация будущего

 Присоединение к будущему

 

 Теперь я проведу вас по модели руководящего направления, предлагая вам

упражнения, которые повышают потенциал успеха.

 Описание текущего состояния и желаемого состояния

 Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть куда угодно.

 При создании направления подразумевается, что вы хотите быть в каком-то

другом месте, а не там, где вы сейчас. Есть какое-то глубокое свойственное людям

желание, которое заставляет нас так мыслить. Как бы мы ни наслаждались своей

окружающей обстановкой, через некоторое время в будущем мы захотим каких-то

изменений. Все методы совершенствования организации основаны на этом глубо-

ком желании—идти от текущей ситуации (или состояния) к какой-то другой желае-

мой ситуации (или состоянию), которая безопаснее и выгоднее. В этом заключена

идея ухода оттуда, где вы находитесь, и движения к каком-то другому состоянию,

известному или неизвестному. Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно

попасть куда угодно.

 текущее состояние

 неопределенные будущие состояния

 известное желаемое состояние

 В моем опыте проведения тренингов, поддерживающих программы организа-

ционного развития, я наблюдал, как начиная от анализа потребностей до заверше-

ния разработки обучения, “ориентиры целей” много раз меняются. Это говорит о

том, что руководство желает изменений, но не определилось насчет желаемой си-

туации. В результате такого шаблона действий будущее возникает как серия реф-

лекторных реакций на текущие события, а не как стратегическая, запланированная

последовательность управляемых изменений. Если вы не знаете, каким будет бу-

дущее, как вы можете вкладывать время и средства в умения, которые станут

тогда необходимы?

 Глобальный обзор

 Чтобы начать описывать свое желаемое состояние, нужно рассмотреть место

вашей части организации во всей организации. Если вы президент фирмы, рассмот-

рите свою организацию как часть рынка, на котором она действует. На этом этапе

вам нужно мыслить системно о частях и о целом. В какую большую логическую еди-

ницу системы ваш объем ответственности входит как часть? Вы помните закон не-

обходимого разнообразия из первой главы? Вы собираетесь сделать свою часть ор-

ганизации самой гибкой, создав такое направление, которое позволит вам  постоян-

но перестраиваться в зависимости от миссии и задач бизнеса большей системы.

 Чтобы достичь в этом успеха, вам нужно самому обладать гибкостью, чтобы

учитывать всю обратную связь, которую вы будете получать при создании руково-

дящего направления для себя и своей команды. Прежде всего, вам нужно знать

миссию и задачи более высокого уровня, и вложить какую-то конкретную реальность

в общие слова корпоративной миссии. В утверждениях типа “мы стремимся быть

первыми” мало смысла, если нет подкрепляющих их конкретных фактов. У одних ор-

ганизаций лучше, у других хуже получается разрабатывать формулировку миссии,

передавать ее вниз по иерархии и превращать ее в рабочие задания. Если у вас не-

достаточно информации глобального характера, чтобы определить руководящее

направление для вашей части организации, я настоятельно советую сделать это

своим первым желаемым результатом.

 Чего организация от вас на самом деле ожидает?

 Многие организации знают направление, в котором они идут, но их системы

передачи информации блокируют распространение этой важной информации. Вам

может потребоваться настойчивость, чтобы выяснить ее. Чего организация от вас

на самом деле ожидает?

 Позиции восприятия

 Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашу музыку,

пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов, или ти-

шину (свою обратную связь).

 В глобальной системе вы являетесь частью оркестра, и эта позиция ограничи-

вает то, что вы слышите. Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слы-

шит вашу музыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисмен-

тов, или тишину (свою обратную связь). Так часто и происходит в организациях—

можно настолько увлечься производством или услугами, что будет трудно узнать, на-

правлены ли усилия в правильное русло, пока не остановишься и не начнешь зани-

маться созданием полезной обратной связи от клиентов, внутренних и внешних. К

сожалению, в связи с тем, что обратная связь субъективна (если вы не вложите

время в разработку сбалансированной системы обратной связи), может оказаться,

что большая часть обратной связи приходит от небольшого количества клиентов, и

следовательно, не отображает всю вашу базу клиентов.

 Независимо от того, производите ли вы товары, предоставляете услуги, или

занимаетесь любым другим типом взаимодействий с другими людьми, ваша работа

оценивается по разным критериям с разных точек зрения. Например, начальник

сборочной линии и директор предприятия по-разному воспринимают работу бухгал-

тера предприятия. Техника позиций восприятия помогает глубже понять разнооб-

разные взгляды на ваше собственное поведение, или на то, как работает предпри-

ятие, имитируя звук музыки с двух или больше дополнительных точек зрения, кроме

вашей собственной.

 Рисунок 3.2

 Позиции восприятия

 1 Вы

 2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете

 3 Наблюдатель (или мета-позиция)

 Наш автопилот вполне способен обдумывать ситуации с разных точек зрения,

но результаты получаются намного лучше, когда эта естественная деятельность

проводится с целью и намерением. Это повышает качество вашего мышления. Воз-

можно, вам везет и вы получаете полезную обратную связь от своих клиентов, и это

часто лучшая информация, которая вам доступна.

 Упражнение по позициям восприятия позволит вам интегрировать эту инфор-

мацию, когда вы станете на место клиентов. Первая позиция—это вы. Вторая пози-

ция—это точка зрения ваших клиентов, и там могут быть несколько точек зрения,

если у вас есть разные группы клиентов. Третья позиция—это точка зрения наблю-

дателя, или мета-позиция (то есть расположенная на уровень выше всего остально-

го). С этой позиции вы можете наблюдать взаимодействие между вами и вашими

потребителями. Вот упражнение, которое поможет вам использовать позиции вос-

приятия.

 УПРАЖНЕНИЕ 4

 Позиции восприятия

 1 Вспомните взаимодействие с другим человеком, при котором вы чувствуете неудоб-

ство, или которое вас озадачивает.

 2 Расположите три метки на полу, по одной в каждой вершине треугольника, так чтобы

они находились приблизительно на два метра друг от друга. Назовите эти три вер-

шины “я”, “другой человек”, участвующий во взаимодействии, и “наблюдатель”.

 3 Станьте на метке “я” и посмотрите на “другого человека”. Ответьте на вопрос: “Как

его поведение влияет на меня?” Получите качественную информацию, прежде чем

переходить к следующему шагу.

 4 Станьте на метке “другой человек” и станьте этим человеком, ассоциировавшись *

в его роль. Посмотрите оттуда на метку “я” и заметьте чувства, соответствующие

тому, что вы видите и что вы слышите. Ответьте на вопрос: “Что это поведение дает

(не дает) мне?” Получите качественную информацию, прежде чем переходить к

следующему шагу.

 5 Встаньте на метку наблюдателя и взгляните на обе другие метки. Заметьте, что про-

исходит и что говорится. Какой процесс происходит? Что достигается (не достигает-

ся)? Важно оставаться диссоциированным * из обеих ролей, когда вы их наблюдае-

те.

 6 Повторите шаги 3-5 столько раз, сколько нужно для появления новых догадок, более

глубокого понимания. Обязательно “прерывайте состояние” между третьим и пятым

шагами, несколько секунд думая о чем-то совершенно отвлеченном.

 

 Эту технику можно использовать на уровне отдела или фирмы. Если вы спо-

собны ассоциироваться во вторую позицию (роль), вы получите интересные новые

догадки о восприятиях другого человека, что может дать ответы на озадачивающие

или сбивающие с толку ситуации, и поможет вам создать руководящее направление

для вашей команды. А вот как вы можете установить многочисленные точки зрения

второй позиции для отдела предоставления внутренних услуг (см. рисунок 3.3).

 

 Позиция 1     Сфера ответственности за отдел, миссия и задачи отдела.

 Позиция 2(а) Точка зрения работника на ваши услуги.

 Позиция 2(б)            Точка зрения менеджера на ваши услуги.

 Позиция 2(в)            Точка зрения члена правления на ваши услуги.

 Позиция 3     Точка зрения наблюдателя за каждым из взаимодействий.

 Кроме взаимодействий между первой позицией и несколькими вторыми, за-

метьте взаимодействие между членом правления, менеджером и работником. То,

что происходит между этими точками зрения, тоже важно. Ассоциируясь * в каждую

из ролей второй позиции, менеджер отдела может узнать, как другие роли в органи-

зации воспринимают место услуг его отдела в повседневной рабочей деятельности.

 Рисунок 3.3

 Несколько точек зрения второй позиции

 1 вы

 2 (а) работник

 2 (б) менеджер

 2 (в) член правления

 3 наблюдатель

 Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнать на сво-

ем опыте их точки зрения на вашу работу.

 Пространственно “отмечать” каждую позицию на полу не обязательно, но это

помогает обеспечить, чтобы вы “прерывали состояние” при передвижении между

позициями. Важно быть в чистом, ассоциированном состоянии, чтобы можно было

“стать” каждой из ролей второй позиции. Только глубоко ассоциировавшись в роли

клиентов, вы можете узнать на своем опыте их точки зрения на вашу работу.

 Вы можете проделать это со своей командой, используя ролевую игру. Одни

участники могут играть роли клиентов, а другие занять мета-позицию. Нужно, чтобы

команда была постоянно ассоциирована в свои роли, так что стоит пригласить кон-

сультанта, который поможет вам организовать это. В разделе по инновации вы по-

знакомитесь с видоизмененным вариантом этого упражнения, который применяется

для выработки творческих идей.

 Разработайте стратегию, которая направит вашу команду к желаемому буду-

щему состоянию.

 Упражнение по позициям восприятия поможет вам обнаружить много полезных

идей для совершенствования обслуживания клиентов. Оно поможет вам “мыслить

за рамками отдела” и точнее узнавать, что нужно изменить. Оно поможет вам раз-

работать стратегию, которая направит вашу команду к желаемому будущему со-

стоянию, и избежать стратегии рефлекторных реакций, которая ведет к неясным бу-

дущим состояниям. Я получал с помощью этого упражнения такую обратную связь,

которую вряд ли бы получил с помощью какого-то другого метода.

 Исследуйте позиции восприятия или самостоятельно, разместив их в простран-

стве, или со своей командой. Или же прокручивайте это в уме (помните, что нужно

прерывать состояния при переходе от одной позиции к другой).

 Разработка своего направления

 Конгруэнтность (Согласованность)

 Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести его с энтузиазмом

и твердой убежденностью в цели.

 В соответствии с моделью руководящего направления (рисунок 3.1) мы пришли

к второму шагу, где вам нужно направить внимание на собственную миссию, * иден-

тичность, ценности и убеждения. Суть всего этого в том, чтобы стать образцом для

подражания для вашей команды. Если вы хотите, чтобы команда “купилась” на ваши

указания, они должны видеть, что вы не только конгруэнтны в своих сообщениях,

что все ваши действия и слова подкрепляют то направление, в котором вы их при-

зываете идти. Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести его с эн-

тузиазмом и твердой убежденностью в цели.

 В упражнении 1 вы выработали несколько названий ролей для своей идентич-

ности, а в упражнении 2 проверили свои ценности и убеждения, связанные с вашей

ролью на работе. Начиная разрабатывать свое новое направление, сравните свои

ценности и убеждения с теми, которые нужны вам для поддержания нового направ-

ления.

 Согласуйте идентичность, ценности и убеждения в соответствии с новым на-

правлением, и станьте образцом успеха для своего персонала.

 Здесь вам нужно быть согласованным. Например, если ваша обратная связь

подсказывает, что нужно инициативно предоставлять информацию большим рабо-

чим группам, но по своей идентичности, ценностям и убеждениям вы администра-

тор, у вас серьезное несовпадение. Если вы цените ответственность за преуспе-

вающий отдел больше, чем роль администратора, вы можете приобрести убежде-

ние, что это может произойти, только если вы начнете проводить встречи с каждой

из рабочих групп. Вам нужно согласовать идентичность, ценности и убеждения в со-

ответствии с новым направлением, и стать образцом успеха для своего персонала.

 Хорошо сформированные желаемые результаты

 Еще за триста лет до нашей эры Аристотель написал:

 

 “Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ дос-

тичь настоящего успеха—это полностью выразить себя в службе обществу. Во-

первых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал—цель, задачу. Во-

вторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей—мудрость,

деньги, материалы и методы. В-третьих, нужно приспосабливать свои средства

к цели.”

 

 Идея о том, чтобы иметь цели и задачи, не нова. Но полезнее говорить о же-

лаемых результатах, чем о целях, потому что в результаты входят последствия, а в

цели нет. Помните парня, который поставил себе целью стать миллионером? По-

следствия этого привели к развалу его семьи. Хорошо сформированные результаты

могли предотвратить эту ситуацию. Так что, предполагая, что вы описали желаемое

состояние для своей команды, пора построить желаемые результаты, которые при-

ведут вас к этому состоянию. Чтобы помочь вам запомнить это простой, но чрезвы-

чайно эффективный метод, я буду использовать аббревиатуру ПРОЭКТ.

 Хорошо сформированные результаты

 Положительно сформулированные

 Ресурсные и реалистичные

 Осуществимые и сохраняемые собственными силами

 Экологичные для себя и других

 Критерии признаков достижения

 Точно расположенные во времени

 Положительно сформулированные Несколько секунд не думайте о зеленом жи-

рафе. Я сказал не думать о зеленом жирафе. Ум может отобразить отрицание (не),

только сделав его положительным. Если вы будете говорить персоналу, чего нельзя

делать, не удивляйтесь, если они будут делать именно то, чего вы не хотите.

 Формулируйте свои результаты положительно.

 Это играет ключевую роль в воспитании и образовании. Я давно перестал говорить

моим студентам, чтобы они “не забывали”. Для обучения гораздо лучше помнить, вы

согласны? Ум превращает отрицательное в положительное, так что формулируйте

свои результаты положительно—чего вы хотите достичь, а не чего вы хотите из-

бежать, а иначе можно в итоге получить то, чего не хочешь. К тому же, если вы

сформулируете только то, чего вы хотите избежать, может оказаться, что отдельные

члены команды разработают собственные будущие желаемые состояния, что может

не способствовать целям организации.

 

 Ресурсные * и реалистичные Убедитесь в том, что у вас есть, или вы можете

приобрести, все ресурсы, необходимые для достижения ваших результатов. Ресур-

сами могут быть физические активы, например персонал, деньги и материалы. К ре-

сурсам также относятся знания и умения. И устанавливайте реалистичные цели.

Нереалистичные цели могут разрушать мотивацию и создавать стрессовую обста-

новку.

 

 Осуществимые и сохраняемые собственными силами Если ваши результаты

слишком зависят от других, вы напрашиваетесь на неприятности. Вы отвечаете за

свою собственную часть бизнеса. Никто не выручит вас и не будет за вас отдувать-

ся, если вы не добьетесь успеха (если вы не работаете в фирме типа загородного

клуба). Задайте себе такой вопрос о результатах: “Есть ли у меня достаточно пол-

номочий и контроля в организации, чтобы достичь желаемых результатов, без необ-

ходимости опоры на других людей?” Если ответ “нет”, еще раз обдумайте свои же-

лаемые результаты и как вы собираетесь их достичь. Вы сами должны быть способ-

ны осуществить и сохранять свои результаты, чтобы обладать гибкостью реагиро-

вать на изменения в системе по мере продвижения к результатам.

 Вы полностью конгруэнтны в том, что вам нужно для достижения этого ре-

зультата?

 Экологичные Обдумывая, что нужно сделать для достижения желаемых результа-

тов, делайте это с чуткостью к другим частям системы. Какие последствия возникнут

в результате вашего продвижения к результату? Как на это могут отреагировать

другие менеджеры, работники, отделы, потребители, поставщики, члены семьи и

друзья? Как на них это повлияет? А как насчет вас самих? Вы полностью конгруэнт-

ны в том, что вам нужно для достижения этого результата? Прислушайтесь к своим

неконгруэнтностям—у них есть цель.

 

 Критерии признаков достижения Как вы узнаете, что вы достигли своих целей?

На основании каких подтверждающих признаков вы так решите? Пусть это будут

воспринимаемые признаки—что вы увидите, услышите, почувствуете, что скажет

вам о том, что вы достигли желаемого результата?

 

 Точно размещенные во времени Вы разместили во времени свои желаемые ре-

зультаты? Реально ли за это время успеть все сделать? Когда именно вы рассчиты-

ваете достичь своих целей? Вашей команде нужно будет знать эти временные гра-

фики, а иначе может оказаться, что приоритеты других людей заберут время, необ-

ходимое для достижения ваших целей. Эта тема будет подробнее раскрыта в пятой

главе.

 Установление хорошо сформированных результатов—это одна из основ НЛП.

Желаемые результаты—это совсем не обязательно долговременные перспектив-

ные желания. У вас должен быть желаемый результат для каждого действия, и я

еще расскажу об этом в разделе по общению.

 Достижение результатов

 Допустим, вы привлекли свою команду к решению, каким будет желаемое со-

стояние, и определили желаемые результаты. С этого момента все, что происходит

в вашем отделе, должно быть согласовано с вашими результатами. Например, во-

образите, что вы менеджер отдела маркетинга большой нефтяной компании, и одна

из ваших целей в том, чтобы разрабатывать и создавать каждые полгода в стан-

дартном виде, планы по всемирной стратегии маркетинга для директоров крупных

подразделений. Вам будет нужно разработать систему для выработки этой инфор-

мации, включающую в себя рабочий процесс и линии общения, чтобы снимать ин-

формацию, обрабатывать ее и выдавать ее указанным получателям.

 На рисунке 3.4 это показано в виде базовой диаграммы с входом, выходом и

циклом обратной связи. На предприятии “стопроцентного качества” в рабочие про-

цессы встроено много циклов обратной связи. Если вы будете рассматривать рабо-

ту в вашем отделе системно, как на рисунок 3.4, и определите входы и выходы каж-

дого процесса, вы получите основу для проверки того, согласуется ли происходящее

в отделе с вашими желаемыми результатами.

 Любая неисправность—это обратная связь.

 Чтобы давать вам информацию о направлении и результатах, должна быть

разработана система обратной связи—на верном ли вы пути? Если вдруг оказыва-

ется, что информация подается не в согласованном виде, в системе неисправность.

Любая неисправность—это обратная связь, так что вам нужно исследовать, почему

происходит отклонение от согласованных результатов. Возможно, система подска-

зывает вам, что с развитием бизнеса нужно сформировать новые желаемые резуль-

таты. Будьте гибким и вернитесь к шагу 1 модели руководящего направления (рису-

нок 3.1), чтобы проверить это. Диаграмма системы со входом и выходом—это по-

лезный метод для оценки того, насколько удачно энергия вашей команды направле-

на на ваши желаемые результаты, и насколько эти результаты подходят к изме-

няющимся потребностям клиентов.

 Рисунок 3.4

 Базовая диаграмма рабочей системы

 входные величины

 рабочие процессы

 выходные величины

 обратная связь

 Способности

 Если вернуться к уровням обучения и изменений из первой главы, вам нужно

оценивать свои способности и способности своей команды. Это один из признаков

хорошо сформированного результата, и по моему опыту, эта область часто страдает

от грубого пренебрежения. Возможно, вы слышали о “принципе Питера”—что людей

повышают в должности до уровня их некомпетентности. Нужно только сравнить зна-

ния и умения с выполняемыми заданиями, и вы определите дефицит умений, кото-

рый нужно закрыть. Обучение и развитие персонала для выполнения новых, более

трудных ролей, прекрасно окупается, но конечно, не удивительно, что я так говорю,

учитывая мою профессию. Если вы будете обладать гибкостью постоянно пере-

страиваться в соответствии с желаемыми результатами и корпоративным направ-

лением, вы создадите обстановку для изменений и разнообразия, и это даст воз-

можности для поощрения личностного развития.

 Интеграция как необходимый катализатор

 Очень часто факторы, определяющие степень успеха в достижении любого ре-

зультата, относятся к внутренним свойствам нейрологии человека. Даже с прекрас-

но продуманными планами, с точными подробностями и указаниями на каждом

уровне, успех часто не достигается. Здесь важен человеческий фактор.

 Вообразите две группы десятилетних детей. Одна группа полна энтузиазма и

мотивирована преподавателем, который превращает обучение в развлечение и ра-

дость. Вторая группа застряла с учителем, который весь день пишет мелом на доске

и говорит монотонным голосом, и который предпочел бы быть кем-то другим. Теперь

дайте каждой группе одинаковые конструкторы и попросить построить что-то по сво-

ему выбору. Можете себе представить результаты, которые вы получите.

 Если вы не мотивированы и без энтузиазма относитесь к направлению, кото-

рое вы установили, не ожидайте этого от своего персонала.

 Способности любой системы, состоящей из набора процессов или указаний,

зависят от умственной и физической энергии, вкладываемой работающими в ней

людьми. По аналогии с тем, что учителя служат образцами поведения для своих

учеников, менеджеры—это образцы поведения, или ролевые модели, для своей ко-

манды на работе. Если вы не мотивированы и без энтузиазма относитесь к направ-

лению, которое вы установили, не ожидайте этого от своего персонала. Вам нужно

сделать желаемое будущее состояние неотразимо привлекательным для достиже-

ния своей энергии, другими словами, вы можете актуализировать будущее.

 

 Актуализация будущего Исследования того, благодаря чему предприниматели

становятся преуспевающими, показали, что очень немногие из них разрабатывают

подробные планы. У них обычно множество идей, и возможно, какие-то глобальные

планы, но подробности оставлены на самотек. Общей для многих преуспевающих

предпринимателей является стратегия визуализации своего руководящего направ-

ления, или желаемых результатов. В 1985 году молодой председатель “Вирджин

Груп” сказал:

 

 “Я вижу, что “Вирджин” становится самой большой корпорацией в сфере развле-

чений, базирующейся вне США. Путь до нашего сегодняшнего положения был до-

вольно трудным. Путь отсюда до компании с оборотом в миллионы фунтов будет

гораздо легче. Я иногда задаю себе вопрос, какой компанией мы будем тогда.”

 

 Эти слова, произнесенные Ричардом Бренсоном, дают подсказки о его внут-

ренней стратегии успеха. Ясно, что он визуализировал, как стать компанией с обо-

ротом в миллионы фунтов. Его структура убеждений определила, что он этого дос-

тигнет. В своем уме он уже предпринимал для этого действия.

 Наши умственные картинки дают ориентиры для нашего поведения, направляя

нас к принятию повседневных правильных решений, которые ведут нас в же-

лаемом направлении.

 Визуальная модельность очень мощна, и ее можно использовать, чтобы на-

правлять наше подсознательное поведение к желаемым результатам. Наши умст-

венные картинки дают ориентиры для поведения, направляя нас к принятию повсе-

дневных правильных решений, которые ведут нас в желаемом направлении. Это

действует аналогично с экраном компьютера, который был включен много лет с од-

ним и тем же изображением на экране. В конце концов изображение выжигается на

экране, так что его видно, даже когда компьютер выключен. Техника визуализации

выжигает привлекательное будущее в вашей нейрологии.

 Вообразите, что вы, ваша команда и ваши потребители будете делать и гово-

рить, когда вы достигнете своих желаемых результатов. Визуализируйте это как ум-

ственную картинку—сделайте ее яркой, ясной и очень красочной. Пусть она будет

диссоциированной *—вы смотрите на нее как наблюдатель. Увеличьте ее, чтобы

видеть детали лиц людей, когда они выражают восхищение вашими продуктами или

услугами. Сделайте картинку трехмерной и внесите в нее движение. Добавьте звуки,

которые вы ожидаете слышать вокруг себя, и теперь усильте все эти качества, что-

бы эти образы запечатлелись в вашем уме.

 Когда вы достаточно увеличите картинку, вы начнете чувствовать успех. Это

может быть легкое волнение в области живота, или уверенная улыбка. Ваше тело

примет позу успеха, ваша голова поднимется, глаза обратятся вверх, вы увидите,

услышите и почувствуете успешное будущее. Вы это уже сделали? Хорошо, теперь

делайте это регулярно, чтобы наверняка интегрировать потенциал успеха во всю

свою нейрологию.

 Техника, которую вы только что проделали—это вместе с тем “присоединение к

будущему”. Визуализируя успех, вы вообразили, каким будет желаемое состояние.

Это немного похоже на примеривание будущего с целью узнать, подходит ли оно.

Если оно не подходит, вы получите какую-то обратную связь, возможно в виде сиг-

нала неконгруэнтности от какой-то части вашей физиологии. Тогда вы знаете, что

делать. Учтите обратную связь, внесите поправки в желаемые результаты и еще раз

“актуализируйте будущее”.

 Рассудок и страсть—руль и паруса странствующей души. Когда паруса или руль

выходят их строя, можно только носиться по волнам и дрейфовать, или стоять

на мертвой точке посреди моря.

 К. Джибран

 “Пророк”





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.