ГЛАВА 4. Владение собой - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

 ГЛАВА 4. Владение собой

? Шестая стратегия

 Страх неудачи / Несоответствие идентичности / Нечеткие результаты /

Неприязнь к задаче / Быть мотивированным

 Тот, кто знает людей—благоразумен.

 Знающий себя—просвещен.

 Побеждающий людей—силен.

 Побеждающий самого себя—могущественен.

 

 Дао Дэ Цзин,

 часть первая

 

 Н

 едавно у меня взяла интервью журналистка, которая хотела написать статью про

тренинг на открытом воздухе. Ее приятные манеры и уверенный стиль показывали

высокий уровень профессионализма. И она была очень честолюбива. Мы чудесно

пообедали вместе и после интервью она призналась мне, что потенциал ее карьеры

не реализован, потому что она не может заставить себя звонить в редакции лучших

журналов и предлагать свои статьи. Почему же честолюбивая, уверенная в себе,

талантливая, интеллигентная женщина откладывает со дня на день такие простые

вещи?

 Если вы достаточно хорошо знаете себя, вы можете научиться мотивировать

себя делать что угодно. Тем не менее большинство людей знают очень мало о под-

сознательных схемах мышления и поведения, которые помогают им решать, во что

вкладывать энергию и ресурсы, что откладывать со дня на день, и чего избегать. В

этой главе анализируются определенные личностные черты, которые влияют на мо-

тивацию, и предлагаются способы построения дополнительной мотивационной гиб-

кости с помощью речи, схем мышления и поведения. Желаемый результат в том,

чтобы развить высокий уровень гибкости в мышлении и поведении, чтобы у вас бы-

ло чувство мастерского владения тем, как вы работаете в качестве менеджера в ор-

ганизации.

 У вас есть все ресурсы, необходимые для успеха. Нет неудач, есть только об-

ратная связь.

 В этой главе два основных принципа:

 

? у вас есть все ресурсы, необходимые для успеха,

? нет неудач, есть только обратная связь.

Возьмите их на вооружение в свою систему убеждений. Чтобы развить владе-

ние собой, нужно только получить доступ к своим ресурсам и взять на себя управ-

ление ими.

Цель отдела по работе с персоналом—управлять, развивать и использовать

ресурсы каждого отдельного человека для блага и организации, и стремлений со-

трудников. Одна из проблем таких отделов в том, что при проведении общих ини-

циатив по развитию и мотивации во всей организации, большая часть личных ре-

сурсов остается нераскрытой из-за недостаточного стимулирования. Отделы по ра-

боте с персоналом могли бы проводить меньше общего управления ресурсами, и

больше развития ресурсов, чтобы помочь людям управлять, развивать и брать от-

ветственность за свои собственные ресурсы. В этой главе мы займемся вопросами

ресурсов личности.

Прежде чем делать что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делать это.

Цели, которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли будут достигну-

ты.

Как у менеджера, у вас есть виды работы, в которых вы мастер, есть то, чему

вы только учитесь, и есть области, в которые вам не хотелось бы углубляться. Не-

зависимо от того, кем вы себя видите, и как вы относитесь к какому-то конкретному

виду деятельности, бывают случаи, когда результаты зависят от того, насколько хо-

рошо вы выполняете конкретное задание или деятельность, и прежде чем делать

что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делать это. В любом задании, в кото-

ром не хватает само-мотивации, есть немного нежелания, а нежелание—это часто

враг владения собой. Цели, которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли

будут достигнуты.

Шестая стратегия

Почему вы вообще что-то делаете? Что мешает вам делать одни вещи и за-

ставляет делать другие? Как получается, что одни задания вы внутренне мотивиро-

ваны превосходно выполнять, а другие нет? Я говорю только о само-мотивации, а

не о внешней мотивации кнута и пряника, которая может создаваться или отменять-

ся вашей организацией.

Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды, поэтому

создание имиджа владения собой будет оказывать положительное влияние.

Как менеджеру, вам нужна гибкость в том, чтобы мотивировать себя когда

угодно, на любое задание, с помощью внутренних средств—независимо от внешних

попыток организации манипулировать вашей энергией. Вы образец для подражания

и ролевая модель для своей команды, поэтому создание имиджа владения собой

будет оказывать положительное влияние. На рисунке 4.1 показаны пять стратегий

откладывания дел со дня на день и одна стратегия (шестая)—стратегия мотивации,

необходимая для владения собой.

Есть пять основных причин, по которым задания или не выполняются, или вы-

полняются, но с низким или посредственным качеством. Мой желаемый результат в

этом разделе—дать вам технологию для выполнения любого задания с заметной

легкостью и мастерством. То есть я имею в виду, что любое задание в рамках ваших

умственных и физических возможностей, может быть выполнено с высоким мастер-

ством, если вы знаете, как себя подготовить. Подготовка не только создает опти-

мальное состояние для выполнения задания, она к тому же дает восприятие легко-

сти его исполнения.

Я сказал, что есть пять причин, по которым задания не выполняются. Я назвал

эти пять причин стратегиями, потому что это именно стратегии уклонения. Я начну

с того, что объясню первую и вторую стратегии, затем покажу, как с ними справлять-

ся, прежде чем переходить к третьей стратегии. Когда вы дойдете до шестой

стратегии, стратегии достижения, вы узнаете, как создавать себе состояние шес-

той стратегии в любой момент, когда она вам нужна. Шестая стратегия—это любой

метод, который вы используете для того, чтобы войти в состояние высокой само-

мотивации, и здесь можно использовать сколько угодно техник НЛП, в зависимости

от того, какую стратегию уклонения вы хотите преодолеть.

Рисунок 4.1

Шестая стратегия

ЗАДАНИЕ

Страх неудачи

1

Регулярное откладывание со дня на день

Несоответствие идентичности

2

Неконгруэнтная нейрология

Нечеткие результаты

3

Быть недостаточно сосредоточенным и легко отвлекаться

Неприязнь к заданию

4

Грубые отличительные признаки

Неумение

5

Высокий стресс и низкая уверенность

Быть мотивированным

6

Выполнять с заметной легкостью и мастерством

Страх неудачи

Эта стратегия—наверное, одно из основных ограничений для личностного раз-

вития. И ее довольно легко изменить, что часто приводит к немедленным и потря-

сающим результатам. Это обычно ограничение на уровне убеждений, то есть: “Если

я попробую выполнить это задание, у меня скорее всего ничего не получится, и это

будет ударом для моей самооценки и профессионального авторитета”. К тому же

ставится на карту восприятие положения в организации. Это ограничение иногда

настолько сильно, что оно может создать регулярное откладывание со дня на день

выполнения каких-то заданий.

Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания,

может приводить к стрессу.

Стратегии уклонения от возможной неудачи могут быть очень сложными. Я

знаком с несколькими людьми, которые планируют свой отпуск в определенное

время, чтобы не сталкиваться с необходимостью участвовать в определенных видах

работы. Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправда-

ния, может приводить к стрессу. У журналистки, которая брала у меня интервью,

было ограничивающее убеждение насчет того, чтобы звонить редакторам и предла-

гать свои статьи, и каждый раз, когда она думала об этом, она создавала сильные

визуальные образы того, как она может потерпеть неудачу. У многих специалистов

по продаже есть ограничивающие убеждения насчет обзванивания возможных кли-

ентов и продажи на уровне директоров в организациях.

Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии ук-

лонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!

Постоянное обдумывание ситуаций, в которых мы убедили себя, что результат

будет для нас неприятным, запечатлевает неудачу в нашей нейрологии, и мы реа-

гируем на эту неудачу. Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабаты-

ваем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата

энергии!

Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают

вам измениться.

Убеждения тесно связаны с идентичностью. В упражнении 1 из первой главы

вам было предложено рассмотреть те названия, которыми вы обозначаете свою

идентичность. Эти названия формируют убеждения, которые подкрепляют ваши ро-

ли, так что если вы хотите заняться тем, чего никогда не делали раньше, вам нужно

стать тем, кто это делает. Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую

идентичность и мешают вам измениться, потому что с той ролью, которую вы играе-

те сейчас, связано определенное удобство и безопасность.

Несоответствие идентичности

В этой стратегии утверждается, что “Я не тот человек, который может это де-

лать”. Это механизм, защищающий идентичность, который надежно и безопасно за-

крепляет вас в удобном для вас мышлении и поведении. Когда вы углубляетесь в

задание, которое вы не определили как часть своей роли, появляются сигналы не-

конгруэнтности.

Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют

для вас ценность.

Причиной этих сигналов часто бывает конфликт ценностей. Если задание, ко-

торое вы выполняете, представляет для вас небольшую ценность, то почему вы его

делаете? Если ваши результаты зависят от выполнения этого задания, то почему

бы вам не придать ему достаточно высокую ценность? Вы вкладываете свою энер-

гию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность. Ваши названия

идентичности описывают вас как человека, который ценит определенные вещи.

Моя знакомая журналистка не создала структуру ценностей и убеждений, чтобы из-

менить свою идентичность на человека, который продает статьи редакторам.

“Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно”.

Если вы выделите минутку, чтобы вспомнить разнообразные задания, которы-

ми вы занимаетесь не работе, а затем оцените свою приверженность каждому из

заданий, скажем, по шкале от одного до десяти, то сколько из них вы оцените десят-

кой? Почему вы не полностью посвящаете себя тем заданиям, которые вы оцени-

ваете меньше десяти? Чтобы полностью посвятить себя чему-то, нужно согласовать

все уровни обучения и изменения—идентичность, ценности, убеждения, способно-

сти, поведение и обстановку. Есть поговорка: “Когда ты полностью верен самому

себе, боги с тобой заодно”.

Возможно, вы вспомнили задания или виды работы, которые важны для вас, и

в которых вы хотите видоизменить свои ценности и убеждения, чтобы создать не-

много другого себя—себя, который может уверенно выполнять эти задания с замет-

ной легкостью и мастерством. Возможно, встреча на высоком уровне с боссом или

конкретным клиентом. Возможно, презентация для какой-то компании. Может быть,

намечается крупный проект, или вас впервые попросили управлять слиянием фирм.

Каким бы ни было предстоящее задание, если для выполнения его с легкостью и

мастерством нужны новые виды поведения и мышления, в следующем упражнении

вам предлагается разработать шестую стратегию состояния мастерства. Я проде-

лаю это упражнение с одним из приведенных выше примеров, предоставляя вам

самим заменить его на свою конкретную ситуацию.

УПРАЖНЕНИЕ 5

Стратегия шестого состояния

Для этого упражнения я приму роль менеджера подразделения фирмы, которого по-

просили руководить крупным проектом для престижного нового клиента. Я никогда

не руководил проектом такого размера и важности, я даже раньше избегал больших

проектов, потому что мне не особенно хочется заниматься руководством проектами,

хотя я понимаю, что чтобы поднять мой отдел до новых высот в организации, мне

придется взяться за большой проект.

В зависимости от обстоятельств требуемых изменений, я могу использовать одну из

многих техник НЛП, и в данном случае может подходить “Взмах” (упражнение 3 из

второй главы). Но в имеющейся ситуации я использую технику создания новой час-

ти, и я применю ее, чтобы пересмотреть свою идентичность и системы убеждений

по руководству проектами.

Шаг 1: Как это будет выглядеть?

У меня есть часть, которая в чем-то возражает против “руководства проектами”, и

сначала мне нужно выяснить внутри себя, в чем именно состоит это возражение.

Что мешает мне с энтузиазмом углубиться в роль руководителя проекта? Что долж-

но измениться, чтобы эта моя возражающая часть спокойно относилась к руково-

дству проектами? Я начинаю представлять себя руководителем проекта и полно-

стью ассоциируюсь в эту роль. Эта техника называется “присоединением к будуще-

му”—построение переживания, как будто оно происходит сейчас. Так что я пред-

ставляю себе, как я буду исполнять роль руководителя проекта, внимательно от-

слеживая внутренними чувствами, есть ли сигналы, объясняющие причину возраже-

ния.

Я чувствую тяжесть в области живота, и чувствую, как сдвигаются брови на лбу. Что

же заставляет меня чувствовать неудобство? В уме я вижу себя, завершившего

проект. Я на собрании правления проекта, и они обсуждают проблемы с проектом.

Все это моя вина, я не справился с ним как профессионал (здесь вмешивается мой

внутренний диалог). Я не был обучен руководить ресурсами такого уровня и нести

такую ответственность. Я не смог заметить, когда я сбился с нужного курса.

Шаг 2: Оценить обратную связь

Обратная связь от этого процесса говорит мне о том, что у меня проблемы с уме-

ниями, ответственностью, профессионализмом и способностью замечать, когда я

сбиваюсь с нужного курса. Теперь я спрашиваю себя: “Можно ли будет руководить

большим проектом, если (а) я буду обучен, (б) я смогу легко справляться с увели-

чившейся ответственностью, (в) правление проекта будет воспринимать меня как

профессионала, и (г) я смогу удерживать внимание на проекте, чтобы сразу же за-

метить, когда я могу сбиться с курса?” Здесь мне нужен ответ от моей возражающей

части, так что я снова ассоциируюсь с этой ролью, на этот раз добавляя эти четыре

ресурса, и внутренне проверяю, есть ли сигналы неконгруэнтности.

Шаг 3: Построить новую часть

Как я выгляжу, когда я руковожу большим проектом со всеми этими дополнительны-

ми ресурсами? Визуализируя эту ситуацию в будущем, я внимательно отслеживаю,

есть ли какие-то сигналы конфликта. Как я теперь себя чувствую, став профессио-

нальным руководителем проектов? Я прочитал несколько книг по руководству про-

ектами, я спросил совета у нескольких очень компетентных руководителей проектов,

я прошел курс, чтобы научиться руководить проектами, и я уверен в своей способ-

ности сосредоточиваться на проекте и создавать профессиональный имидж.

Я прокручиваю в уме фильм, что именно я сделаю, чтобы обеспечить свой успех в

роли руководителя проекта. Теперь субмодальности усиливаются, ярче, красочнее,

больше, объемнее. Я слышу, что я говорю окружающим людям, и что они говорят

мне. Я выгляжу и чувствую себя профессионалом. Я знаю, как быть руководителем

проекта. У меня теперь есть новая часть,—руководитель проекта. Часть, у которой

сначала были возражения, уже не против. Я руководитель проекта.

Шаг 4: Проверить экологию

Пока что упражнение было направлено только на вас. Еще важно учесть более ши-

рокие последствия такого изменения, особенно для окружающих людей—семьи,

друзей, коллег, и любых других важных людей в вашей жизни. Проверьте сигналы

неконгруэнтности, ответив на вопрос: “Как это изменение затронет этих людей и мои

отношения с ними?” Может быть бессмысленно становиться превосходным руково-

дителем проектов, если это отрицательно влияет на другие области жизни.

Суть этой техники в создании для себя конгруэнтной идентичности. Вы можете

сделать это за пять-десять минут, хотя это может занимать до получаса в зависимо-

сти от того, насколько быстро вы можете определить возражения. Я использовал его

много раз для создания частей, которые мне нужны для выполнения чего-то нового.

Эта техника не заменяет приобретения новых умений. Вам все равно нужно их ос-

воить, но построение новой части создает для вас мотивацию пройти обучение и

спрашивать советы у экспертов.

Когда у вас появится идентичность руководителя проекта, вы удивитесь, на-

сколько легко придет мастерство. Уверенность и идентичность можно развить с по-

мощью более традиционных способов, например тренировки умений, но это зани-

мает гораздо больше времени и при этом обычно не определяются и не прорабаты-

ваются ограничивающие убеждения и конфликты идентичности. Стратегия шестого

состояния быстрее приводит вас к этому, и в более ресурсном состоянии ума и те-

ла.

Нечеткие желаемые результаты

Вам бывает трудно сосредоточиться на выполняемом задании? Очевидной

причиной этого может быть то, что ваш ум занят чем-то другим—решением, которое

нужно принять, ситуацией, которую срочно необходимо разрешить, а вы еще не

придумали, как из нее выйти. Выберите любой день недели, и скорее всего окажет-

ся, что несколько таких нерешенных проблем или ситуаций мечутся в вашей нейро-

логии.

Крупные проблемы, например серьезные болезни или тяжелые финансовые

проблемы, часто отвлекают от выполнения заданий, даже если эти ситуации нахо-

дятся под контролем. Здесь я говорю скорее о мыслях, которые проносятся в вашем

уме, например: “Я сегодня утром накормил кошку?” или “Кого я должен упомянуть

завтра в докладной о выпуске нового продукта?”, когда вы стараетесь сосредото-

читься на совершенно другой задаче.

Одна из причин того, что человек недостаточно сосредоточивается на задаче и

легко отвлекается—нечеткие желаемые результаты. Иногда настолько углубля-

ешься в детали, что отклоняешься от главной цели того, что делаешь. Для этого

прекрасно подходят пакеты компьютерных приложений. Случалось ли с вами, что вы

составляли отчет или презентацию, и вдруг обнаруживали, что вы выполняете ра-

боту издательского отдела? Это может быть прекрасным развлечением, но если это

не увязано с вашими желаемыми результатами, то вряд ли вам что-то даст.

Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию и не опреде-

лились с желаемым результатом—остановитесь!

Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощается в дей-

ствия с помощью желаемых результатов.

Здесь есть простой ответ. Он был описан в третьей главе—хорошо сформиро-

ванные результаты. Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию

и не определились с желаемым результатом—остановитесь! Еще раз проверьте

свои желаемые результаты и внесите все необходимые изменения, чтобы вернуться

на правильный путь, не теряя больше времени. Для мотивации нужно руководящее

направление, которое воплощается в действия с помощью желаемых результатов.

Нечеткость желаемых результатов—это не единственная, но распространенная

причина отвлечения внимания и недостатка сосредоточенности. Еще одна причи-

на—неприязнь к задаче.

Неприязнь к задаче

Время от времени я готовлю обед. Я обычно хочу сделать это как можно быст-

рее, чтобы потом почитать или заняться чем-то еще. Приготовление пищи никогда

не было моим любимым занятием. У вас есть задания такого типа на работе? Мне

раньше не нравилось подписывать пачки счетов-фактур на оплату учебных курсов,

пересматривать списки поставщиков, это было скучной и неинтересной работой.

Независимо от моего отношения к этим заданиям, они были очень важны. Если бы

мы не платили нашим поставщикам, они бы перестали предоставлять свои услуги, а

если бы мы не пересматривали список поставщиков, мы бы запутались в расписа-

нии тренингов. Если я не готовлю обед, мы остаемся голодными.

Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю цен-

ность задания.

Наверное, вы можете вспомнить несколько заданий, к которым у вас похожее

отношение. Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю

ценность задания. Проблема в том, что если вы не полностью мотивированы делать

что-то, вы не будете замечать отличительных признаков, необходимых, чтобы вы-

полнить задание с заметной легкостью и мастерством. Когда моя жена готовит обед,

она замечает тонкие отличия в компонентах, потому что это для нее важно. Я заме-

чаю отличия типа, подгорел рис или нет. Отличительные признаки моей жены свя-

заны с правильным сочетанием рассыпчатости, запаха и приправ.

Нет какой-то одной-единственной причины, по которой вы заинтересованы или

нет в выполнении какого-то конкретного задания—стратегия “неприязни к задаче”

часто гораздо глубже запечатлена в вашей нейрологии. Вы можете поручать другим

те задания, которые вы предпочитаете не делать. Внося изменения в свою идентич-

ность и ценность, гладко и быстро переходя в новые роли, вы обнаружите, что есть

некоторые задания, которые вам лучше оставить в покое. Причины этого можно

найти в характеристиках метапрограмм.

Метапрограммы

Метапрограммы—это фильтры частичного опущения информации (см. рисунок

2.2 во второй главе). Они направляют наше внимание, удаляя какую-то информа-

цию и создавая привычные, систематические шаблоны мышления и поведения. Ме-

тапрограммы человека могут быть разными в разных контекстах. В организациях они

могут помочь объяснить, почему люди предпочитают какие-то виды работы, и по-

нять, почему одни люди мастерски выполняют определенные задания, с которыми

другие с трудом справляются. Эти привычные и систематические шаблоны называ-

ются метапрограммами, потому что они программируют наше поведение, воздейст-

вуя на том уровне, который находится выше (мета) всего остального.

Я познакомлю вас с десятью метапрограммами, которые дают ключи к выясне-

нию того, как люди скорее всего будут реагировать в определенных ситуациях. Ме-

тапрограммы объясняются в форме стереотипов только для целей обучения. На са-

мом деле оказывается, что классификация людей по типам метапрограмм обманчи-

ва. Метапрограммы полезны только для понимания шаблонов поведения. Один из

способов определения шаблонов метапрограмм—с помощью используемых слов, и

перед вами несколько примеров этого. Вы можете проследить за своей собственной

речью и попробовать определить свои собственные характеристики метапрограмм.

Очень рекомендую вам сделать это.

Таблица 2

Метапрограммы

1 Направление мотивации

приближаться—удаляться

2 Содержание деятельности

вещи—люди

3 Схема работы

альтернативы—методики

4 Уровень активности

инициативный—реагирующий

5 Размер частей информации

глобально—конкретно

6 Направленность внимания

я—другие

7 Вид стандартов (референции)

внутренние—внешние

8 Поведение в группе

выполнение задания—сохранение команды

9 Фильтр взаимосвязей

совпадение—несовпадение

10 Вид сравнения

по количеству—по качеству

Направление мотивации (идти к—уходить от) Это было одной из харак-

теристик хорошо сформированного результата в третьей главе—положительно

сформулированный. Люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чего-

то. Люди типа “идти к” знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для

достижения результатов. Людям типа “уходить от” трудно согласовывать желаемые

результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно из-

бегать. “Идущий к чему-то” человек говорит о том, чего он хочет. “Уходящий от чего-

то” человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа “уходить от” подходят для

должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но

не спрашивайте их о решениях, потому что они могут быть неспособны решить, к ка-

кому из них идти. Люди типа “идти к” хорошо выполняют все, что требует менталь-

ности “достижений”, которая относится ко многим видам работ в современных орга-

низациях.

Содержание деятельности (вещи—люди) Это важно для тех компаний в

индустрии услуг, которым важно проявлять искреннюю заботу о клиенте. Люди, ко-

торые сосредоточиваются на “вещах”, меньше осознают потребности людей, и могут

даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недо-

вольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной маши-

ны, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на “людях”,

лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и вос-

приимчивы к потребностям клиентов.

В компьютерной индустрии мы обнаружили, что легче брать на работу инжене-

ров, которые сосредоточены на людях, и учить их инженерным навыкам, чем брать

на работу хороших инженеров, которые сосредоточены на технологии, и учить их

навыкам работы с людьми. При втором из этих вариантов происходит постоянная

борьба. Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто

что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности и

рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.

Схема работы (альтернативы—методики) Это очень интересные шабло-

ны в бизнесе, и наверное, их легче всего определить, наблюдая за поведением. Не-

которые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике, и создают

собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что ре-

ально происходит—они не особенно подходят для разработки методик, для этого

нужен “альтернативный” человек.

“Альтернативным” людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно под-

ходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей, но им не нравятся

ограничения жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе

выбор, так что они обычно откладывают решения со дня на день. Если вы зададите

вопрос: “Почему вы решили так провести свой последний отпуск?”,

“альтернативный” человек опишет вам причины, по которым он так решил, например

“цена была подходящей”, или “нам там понравилось в прошлом году”. “Методичные”

люди скажут вам, КАК они приняли решение о своем отпуске. “Я пошел в туристиче-

ское агентство”, и т. д.—они описывают свою методику. “Методичные” люди идеаль-

ны для должностей с жесткими правилами и методами работы. “Альтернативные”

люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.

Уровень активности (инициативный—реагирующий) Это просто. Неко-

торые люди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравится

быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди—это пожарники. Когда те-

лефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные

люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в сис-

темы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и

улучшения качества.

Для реагирующих людей подходят такие виды работ, как информационное об-

служивание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзыв-

чивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса на такой работе. Ини-

циативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят

о том, что они сделали.

Размер частей информации (глобально—конкретно) Глобальным людям

нравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют

детали. Если вы спросите глобального человека о фильме, который он недавно ви-

дел, вы получите ответ типа: “Это был хороший триллер—лучше предыдущего, ко-

торый я видел”. Конкретный человек может часами говорить без умолку, рассказы-

вая вам все подробности каждого героя и каждой части сюжета. Подробные люди

часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от

одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, тре-

бующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям

трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.

Направленность внимания (я—другие) Этот шаблон важен в любой индуст-

рии, где 100 процентов внимания должно быть направлено на людей, например в

работе медсестры, учителя, в системе социального обслуживания населения. В ин-

дустрии тренинга он тоже важен. Из людей, чье внимание направлено на других, по-

лучаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря их ис-

кренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами не-

удобства или отклонения от желаемого результата.

Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоены тем, как

они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своим желаемым результа-

там. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности

других людей. По моему опыту, эти люди могут быть прекрасными зажигательными

ораторами, но неважными тренерами.

Вид стандартов (референции) (внутренние—внешние) Этот шаблон свя-

зан с обратной связью по стандартам. Люди с внутренними стандартами инстинк-

тивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешними стандартами

нужно, чтобы им об этом кто-то сказал. Успешные предприниматели сильно ориен-

тированы на внутренние стандарты—они знают, хорошее или плохое решение они

приняли. Многие люди в организациях ориентированы на внешние стандарты и им

нужна руководящая структура, которая дает им обратную связь по стандартам их

работы.

Поведение в группе (выполнение задания—сохранение команды) Это свя-

зано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном

ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независи-

мо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориен-

тируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на вы-

полняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на зада-

ние, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно

взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ори-

ентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и под-

держивать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслужи-

вании заказчиков.

Фильтр взаимосвязей (сходство—отличие) Есть четыре основных ориен-

тации, которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающей

обстановки, чтоб понимать ее и учиться.

? Сходство Некоторые люди склонны искать “то, что есть”, а не “то, чего не хвата-

ет”. Они сосредоточены на общности, и том, как все вместе согласуется. Для людей

с сильной сортировкой по сходству есть опасность очень быстро обобщать и делать

предположения. Еще им трудно справляться с организационными изменениями, и

они предпочитают долговременную постоянную работу. Они могут благополучно ос-

таваться на одной работе 20-25 лет.

? Сходство с исключениями Этот фильтр сначала ищет сходства, с второстепен-

ным ударением на отличия. Во время разговора вы можете определить, что человек

использует этот фильтр, по таким сравнительным частицам, как “больше”, “лучше”,

“меньше”, “кроме”, “но”, “хотя”. Люди, которые оценивают взаимоотношения с помо-

щью этого фильтра, не против изменений, если они постепенные и не слишком час-

тые. Они обычно остаются на одной работе 5-7 лет, прежде чем искать чего-то дру-

гого.

? Отличие Этот фильтр может быть педантично подробным и скучным. При силь-

ной ориентации на отличия человек постоянно замечает, как что-то не действует

или не согласуется. Он ищет различия во всем, отбирая “то, чего не хватает”. Такие

люди часто начинают проявлять нетерпение через 9-18 месяцев работы.

? Отличия с исключениями Этот фильтр сосредоточивается прежде всего на том,

“что отличается”, с второстепенным ударением на том, “что такое же”. Когда человек

использует этот фильтр, он говорит что-то типа: “Это приятное изменение, хотя ра-

бочий день остается таким же”. Люди, которые используют этот фильтр, остаются на

работе около 18-36 месяцев.

Вид сравнения (по количеству—по качеству) Вид сравнения—это фильтр

для отбора информации при принятии решения. Информация может быть качест-

венной или количественной. Это просто сравнение “больше/меньше чем” или

“лучше/хуже чем”. Разные люди предпочитают разные фильтры, и обычно принима-

ют решение, основываясь на своем конкретном фильтре. Некоторые менеджеры

принимают решения, основываясь исключительно на количестве прибыли, или сэ-

кономленных средств, и почти не обращают внимания на последствия в качестве.

Широко распространено и противоположное.

Эти десять метапрограмм—подборка тех, которые оказываются полезнее всего

в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите, насколько они

влияют на подход человека к работе.  Этот подход сильно влияет на результаты ра-

боты. Возможно, вы уже применяете их, чтобы объяснить сбивающее с толку пове-

дение не работе некоторых ваших знакомых, и в последующих главах мы использу-

ем их именно для этого.

Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы дать вам бо-

лее глубокое понимание своего собственного мышления и поведения. Есть ли ка-

кие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать? Вы можете определить, какая

из метапрограмм может объяснить эту ситуацию?

Мне часто задают вопрос: “Можно ли изменить характеристики своих метапро-

грамм?” Ответ—да, и на это нужно время. Могут быть основания для того, чтобы ос-

воить непривычную метапрограмму для отдаленного выигрыша, или же использо-

вать ее какой-то стратегии краткосрочного выигрыша. Для этого лучше всего промо-

делировать как образец того, у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто

использует ее для достижения желательных для вас целей.

Моделирование

НЛП—это технология моделирования, и она очень эффективна для моделиро-

вания обобщений, искажений и опущений в речи других людей. Невозможно расска-

зать все о моделировании—я мог бы написать целую книгу по теме моделирования

поведения.  Но я могу предоставить вам некоторые основные принципы, и так как

мы все равно подсознательно копируем поведение наших образцов для подража-

ния, следующая информация заставит вас задуматься о том, как делать это целе-

направленно и намеренно.

Среди моих характеристик метапрограмм были “внешние стандарты”. Моде-

лируя людей, на которых я больше всего хотел быть похож, и ставя мои долгосроч-

ные желаемые результаты, я понял, что мне придется изменить эту метапрограмму.

Я построил в уме картинки, каким я хочу быть после этих изменений. Я начал на-

блюдать и моделировать поведение, порождаемое этими метапрограммами у моих

образцов для подражания. Я очень кинестетический * человек, так что после выпол-

нения задания я выделял пару минут, чтобы сказать себе: “Что я чувствую насчет

этого?” ... “Откуда я знаю, что я доволен выполненной работой?” ... “Нет смысла

спрашивать кого-то другого о качестве моей работы, потому что я знаю, чего я дос-

тиг” ... “и я знаю, потому что чувствую, что знаю”.

Иногда я ловлю себе на том, что возвращаюсь к своему старому шаблону по-

требности во внешней обратной связи—я долго жил с этим шаблоном, но теперь я

умею легко справляться с неожиданным возвратом в прошлое.

Если вы очень “глобальный” человек, вам может быть полезно иногда замечать

тонкие отличия в подробном документе, те отличия, на которые обычно обращает

внимание “конкретный” человек. Кого вы знаете с наилучшей стратегией разбора до

косточек таких документов? Найдите этого человека и промоделируйте его. Наблю-

дайте за его физиологией, когда он выполняет задание, особенно следующие аспек-

ты:

? Дыхание—ритм, скорость, глубина, грудью или животом.

? Поза—наклоняется вперед или назад, налево или направо, положение головы, пле-

чи.

? Голос—высота, интонация, звонкий или глухой, скорость, ритм.

Это основные элементы физиологии, которые можно моделировать. Вы стано-

витесь таким, как этот человек, а вы знаете, что ум и тело—единая взаимосвязан-

ная система. Когда вы копируете физиологию человека, вам легче думать так же,

как он.

Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!

Кроме моделирования физиологии, вы можете к тому же перенять систему

ценностей и убеждений человека, но сначала убедитесь в том, что это экологично

для остального вашего окружения. Например, нежелательно принимать систему

ценностей человека с манией величия. Внимательно выбирайте тех, кого модели-

руете!

Недостаток умений

Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания, не пре-

доставляя соответствующих умений.

Вернемся к модели шестой стратегии. Еще одной причиной невыполнения за-

дания может быть то, что не хватает требуемых умений. Настойчивость в выполне-

нии задания при недостатке умений часто приводит к стрессу, а в некоторых случаях

к неуверенности в себе. Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу

задания, не предоставляя соответствующих умений.

Типичный пример такой ситуации—когда человек становится менеджером. Это

настолько огромная область знаний, и есть настолько много учебных материалов,

что часто трудно решить, что нужно изучать. В некоторых организациях считается,

что у них эта проблема решена с помощью понятных по структуре программ разви-

тия, разработанных для преподавания набора умений менеджера. Но чтобы превра-

тить обучение такого типа в реальный менеджмент практических повседневных за-

даний, нужно много времени. Сколько дней менеджер рассчитывает вложить в обу-

чение тому, как управлять ресурсами в организации? Если пойти по традиционному

пути, можно идти бесконечно. Я могу в любой день недели в полученной на работе

почте найти информацию об обучении менеджменту на общий срок больше 100

дней (не учитывая обучение в вузах и т. д.). В это список входят разнообразные ко-

роткие курсы, от презентаций до группового решения проблем.

Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на полную

мощность использовать обратную связь.

Я не говорю, что от традиционного обучения нужно отказаться как от устарев-

шего, совсем наоборот. Против чего я возражаю—так это против того способа мыш-

ления и ожиданий, которые соответствуют такому типу обучения. Закрепляется си-

туация, в которой обучение приравнивается к аудитории, так что если вы не в ауди-

тории, вы не учитесь. Большая часть (если не все) курсов по менеджменту связаны

с общением. Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на

полную мощность использовать обратную связь.

Я очень рекомендую работу Питера Сенжа 3 по обучающимся организациям, в

которой даны несколько прекрасных примеров того, что организации могут делать,

чтобы начать взращивать обучающую обстановку. Вся суть НЛП в человеческом

общении, обучении и изменении. Как менеджер, вы можете принять решение соз-

дать обучающую обстановку в своей части организации. Мы многому можем нау-

читься друг у друга.

Быть мотивированным—состояние шестой стратегии!

Разрешите мне еще немного рассказать о моей знакомой журналистке. Я был

заинтригован, обнаружив, сколько у нее было скрытых талантов, которые помогли

ей достичь успеха. Я спросил, по какой стратегии она находит тему статьи и пишет

ее, и она ответила:

“Я смотрю, где я могу найти информацию, выбираю то место, в котором инте-

реснее всего, еду туда, добываю свой сюжет и записываю его. Я всегда успеваю

вовремя, до крайнего срока редакции. Даже если до крайнего срока осталась

только одна ночь, я знаю, что я напечатаю свой материал, даже если мне при-

дется писать всю ночь.”

Интонация голоса и вся физиология были полностью конгруэнтны * тому, что

она говорила. Это явно выигрышная стратегия, наполненная энергией сильной са-

мо-мотивации. Эта стратегия визуальная: “ ... я смотрю, где ...” Так что моим сле-

дующим вопросом был: “А что произойдет, если ты будешь использовать эту страте-

гию, чтобы звонить новым редакторам и предлагать свои статьи? Ты можешь себе

представить, как аналогично достигнешь желаемого результата?”

Стратегии состоят из нейрологических реакций на ситуации, то есть содержат

в себе шаблоны и ума, и тела.

Для высокого мастерства нужна сильная мотивация.

У каждого из нас есть набор стратегий для выполнения всевозможных вещей.

Некоторые стратегии полезны, некоторые не особенно. Наши стратегии состоят из

нейрологических реакций на ситуации, то есть содержат в себе шаблоны и ума, и

тела. У нас есть стратегии, которые мы используем для само-мотивации, которые я

называю “состояниями шестой стратегии”. Для высокого мастерства нужна сильная

мотивация. Мы можем перемещать стратегии из одного контекста в другой, так что

если мы получаем прекрасные результаты в одном виде деятельности, мы можем

использовать то же “состояние шестой стратегии”, чтобы повысить свое мастерство

в другой области.

Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что пользуетесь стратегией “ухода

от”, у вас теперь есть технология того, как можно сделать другой выбор. Если зада-

ние, которого вы избегаете, может приблизить вас к вашим желаемым результатам,

состояние шестой стратегии поможет вам его выполнить.

Можете сами обдумать это, и обдумать, какие именно задания вам хотелось бы

выполнять с заметной легкостью и мастерством. Составьте приведенный ниже спи-

сок и выберите те пункты, изменение которых может дать желаемый результат. Это

может быть убеждение. Это может быть изменение уровня идентичности. Это может

быть еще глубже, в характеристиках метапрограмм. Это может быть конфликт цен-

ностей, или просто недостаток умений. Вы знаете кого-то, кто в совершенстве вла-

деет этим умением? У вас есть состояние высокой само-мотивации на другое зада-

ние, которое можно легко перенести на это задание?

Вот таблица, которую вы можете использовать, чтобы записать эти и другие

свои важные параметры для отдельных задач. Может оказаться интересным, и по-

лезным, взять интервью у образца мастерства в том задании, которое вам хотелось

бы научиться делать лучше, и записать его характеристики в таблицу шестой стра-

тегии.

Таблица 3

Таблица характеристик шестой стратегии

Описание задания

Желаемые результаты

Положительно сформулированные

Ресурсные

Осуществимые собственными силами

Экологичные

Критерии признаков достижения

Точно расположенные во времени

Названия идентичностей

Ценности

Убеждения

Способности

Поведение

 

Окружающая обстановка

Метапрограммы

приближаться—удаляться

вещи—люди

альтернативы—методики

инициативный—реагирующий

глобально—конкретно

я—другие

внутренние—внешние стандарты

выполнение задания—сохранение команды

взаимосвязи

сравнение

Для других живых существ незнание себя естественно, но для человека это не-

достаток.

Боэций (480-525)

Римский философ

РАЗДЕЛ 2

Лидерство





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.