ГЛАВА 5. Время - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 5. Время

? Современные метафоры времени

? Время как портфель капиталовложений

? Режимы времени

Выгода / Риски / Время, вложенное в себя / Время, вложенное в свою ко-

манду / Время, вложенное в других

Современные метафоры времени

Интересно заметить, что часы как мы их знаем, задающий ритм механизм, при-

крепленный к запястью, или карманный диктатор современной жизни, в средне-

вековье тоже воодушевлял искусных мастеров, но без спешки. В те дни первые

создатели часов делали это не для того, чтобы узнавать время дня, а чтобы

воспроизводить движение звездного неба.

"Восхождение человека",

Джейкоб Броновский,

английский ученый

О

т Аристотеля до Эйнштейна, множество ученых и философов веками исследовали

понятие времени. Цикл сезонов года—это часы природы, говорящие нам о том,

когда сеять семена и когда пожинать урожай. Время—это понятие, которое

существует для нас в виде движения, и поэтому мы используем движение, чтобы

составить представление о времени в своем опыте. Первые попытки человека

построить похожие на часы устройства предназначались для того, чтобы

воспроизводить движения планет, в отличие от сегодняшних

компьютеризированных часов с встроенными ежедневниками и органайзерами,

которые помогают нам управлять своей жизнью, и вмещать в нее как можно больше.

Время—это понятие, которое существует для нас в виде движения, и поэтому

мы используем движение, чтобы составить представление о времени в своем

опыте.

Я часто встречался с тем, что культуру современной деловой жизни называют

“QFN” (quicker, faster, now)—культурой “побыстрее, скорее, сейчас”. Технологиче-

ские компании особенно сосредоточиваются на том, чтобы вынести новые разра-

ботки на рынок раньше всех остальных. Жизненные циклы продуктов становятся все

короче, и темп инновации ускоряется. Современные методы маркетинга олицетво-

ряют собой культуру “побыстрее, скорее, сейчас”, и удивительно, насколько быстро

сближаются начало разработки продукта и конец его жизненного цикла.

Это не пессимистические мысли, а скорее любопытство. Пока что мы играем в

игру “побыстрее, скорее, сейчас”, потому что внешнее качество нашей жизни зави-

сит от участия в этой игре. В какой-то момент в будущем, динамика диапазона от

начала разработки до конца жизненного цикла изменится. Возникнет новая игра с

другими движущими силами. Эта новая игра будет представлять собой новый этап в

том, как работают организации, и “время” будет одной из постоянных, которая будет

определять новую форму и устройство организации. Каким бы ни было будущее

жизни организаций, сегодняшним лидерам бизнеса нужна способность управлять

собой и своим бизнесом “во времени” и “через время”, сознавая то, как может изме-

ниться динамика бизнеса по отношению ко времени.

Основные идеи, предлагаемые в этой главе, построены на понятиях, введен-

ных в первом разделе, и развивают процесс обучения по модели творческого разви-

тия менеджмента (рисунок 1 из вступления), с включением времени в процесс об-

ратной связи. Результаты в этой области лидерства зависят от того, насколько вы

владеете соответствующим осознанием времени, и гибки в изменении способа мар-

кировки времени, если данная линия времени мешает продвигаться дальше.

Как лидер, использующий обратную связь для развития владения собой, вы

должны владеть временем и не позволять времени владеть вами и вашей

судьбой.

Способ маркировки времени действует как фильтр восприятия, с помощью ко-

торого формируется ваше собственное уникальное переживание мира. Суть вопло-

щения идей в действия не только в том, что вы делаете и как вы это делаете, но и

когда вы это делаете. Когда вы играете руководящую роль как дирижер, оркестр по-

лагается на вас в том, чтобы вы выдерживали ритм, чтобы каждый точно знал, когда

играть свою партию. Как лидер, использующий обратную связь для развития владе-

ния собой, вы должны владеть временем и не позволять времени владеть вами и

вашей судьбой.

Анализ речи, которую мы используем, иногда подсказывает нам о том, каким

образом мы позволяем времени метафорически влиять на наш опыт. Если вы заме-

тите разнообразные метафоры, подразумеваемые в разговорах о времени, вы нач-

нете понимать некоторые из ограничений, которые мы сами себе создаем. Вот не-

сколько распространенных идиом с их метафорическими подразумеваемыми пред-

положениями:

- "У меня на это нет времени" (время—это имущество, оно или есть, или нет)

- "Я не могу найти на это времени" (время можно находить)

- "Никогда нет времени" (время—это дефицитный товар)

- "Время против нас" (у времени есть физическая форма и энергия)

- "Время на нашей стороне" (время может предпочитать чью-то сторону)

- "У нас есть все время на свете" (время есть на свете и мы можем им обладать)

- "Время никого не ждет" (время ни с кем не считается)

То, как мы интерпретируем время с помощью метафор, может диктовать наш

образ действий в окружающей обстановке.

Все это метафоры, которые мы используем каждый день, чтобы выражать свои

отношения со временем. Говорить эти вещи может казаться вполне безобидным, но

это влияет на наше поведение. Используемая нами метафорическая речь—это

фильтр восприятия времени, который влияет на наш способ маркировки времени

(линию времени). То, как мы интерпретируем время с помощью метафор, может

диктовать наш образ действий в окружающей обстановке.

Время как портфель капиталовложений

Одна из самых мощных используемых сегодня метафор—это время как денеж-

ные единицы. Мы тратим время и мы вкладываем время. Мы можем по своему вы-

бору вкладывать эти денежные единицы и рисковать тем, насколько они окупятся.

Это полезная метафора, если вы вкладываете некоторое время в принятие реше-

ний, куда вложить все остальное. Выделение времени на регулярное планирование

окупается лучше всего, и сокращает до минимума любые риски. Если вы неразумно

вложите свое время, вы получите обратную связь, которая поможет вам решить, ку-

да лучше вложить отведенные вам следующие 24 часа. Прибылью на ваше капита-

ловложение можно считать те результаты, которые вы получаете для себя, своей

команды и своей организации.

Современные методы управления временем включают в себя семейные и со-

циальные аспекты вложения времени. Обе эти области очень важны, и я рекомен-

дую вам на них тоже обращать внимание. Поскольку это деловая книга о руково-

дстве бизнесом, я сосредоточусь на вложении времени исключительно в контексте

бизнеса. На рисунке 5.1 показан идеальный портфель вложения времени для обес-

печения высокой прибыли и низкого риска.

Рисунок 5.1

Время как портфель капиталовложений

Время, вложенное в себя

1 Оценка обратной связи

2 Выработка своей идентичности и ценностей

3 Формирование миссии и желаемых результатов

4 Планирование и организация

5 Каналы и методы общения

6 Личное развитие

Время, вложенное в свою команду

1 Слушание

2 Оценка обратной связи

3 Оценка рабочих систем

4 Стратегии общения

5 Личные желаемые результаты

6 Личное развитие

Время, вложенное в других

1 Потребители

2 Место взаимодействия с потребителем

3 Другие менеджеры

4 Ваши сверстники

5 Профессиональные ресурсы

6 Источники информации

Прежде чем описывать каждый из элементов этого портфеля, стоит перечис-

лить преимущества такого вложения времени.

Прибыль

Вложение времени по предлагаемому способу обеспечит высокую прибыль:

приверженность, уважение, продуктивность, качество результатов работы и спло-

ченность. Кроме этих деловых выигрышей, будут и личные достижения в самооцен-

ке, обучении, знаниях, уверенности, чувстве общности и для лидера, и для органи-

зации.

Риски

Нет неудач—есть только обратная связь.

Риски, которых обычно опасаются менеджеры, например низкая мотивация, не-

качественное общение, недовольство заказчиков, жалобы, ошибки, заблуждения,

неверные оценки и общая неэффективность, будут сведены до минимума. В связи с

тем, как вы будете относиться к таким проблемам—как к обратной связи, они даже

будут помогать вам учиться и развиваться—ситуация беспроигрышная! Нет не-

удач—есть только обратная связь.

Время, вложенное в себя

1 Оценка обратной связи

На это нужно выделить время в первую очередь. Многие менеджеры наугад

управляют жизнью организации, откликаясь на потребности по мере их возникнове-

ния, выделяя время на планирование только очевидных вещей, например новых

проектов, отпусков, учебных курсов и т. д. Проводите немного времени каждый день,

обдумывая то, что произошло за день. Оценивайте обратную связь и извлекайте

уроки на сейчас и на будущее. Недостаточно позволить своему автопилоту делать

это за вас, когда вы едете домой. Выделите немного лучшего времени для оценки

обратной связи—используйте обратную связь для выработки нового обучения, раз-

вития и продвижения.

2 Выработка своей идентичности и ценностей

Те виды деятельности, которые вы считаете важными—они все еще представ-

ляют ценность и полезны для достижения желаемых результатов?

Ваши ценности все еще подходят для стоящих перед вами задач? Вы можете

определить по этим задачам, что нужно сделать для достижения желаемых резуль-

татов? Стоят ли перед вами задачи, которые требуют знаний и мастерства, которы-

ми вы еще не полностью овладели? Те виды деятельности, которые вы считаете

важными—они все еще представляют ценность и полезны для достижения желае-

мых результатов?

Один менеджер, ответственный за качество в компании по производству лесо-

материалов, придал высокую ценность тому, чтобы работники использовали опре-

деленный набор инструментов для решения проблем. Он затратил много времени

на то, чтобы донести эту идею с помощью дорогих красочных пакетов информации

по качеству для всех работников. Этот менеджер был настолько зафиксирован на

проведении своей стратегии повышения качества, что он игнорировал обратную

связь от бизнес-менеджеров, которые говорили, что инструменты слишком сложные,

а призывы к повышению качества слишком жесткие и авторитарные. Ценности, ко-

торые считались необходимыми для успеха программы качества во время ее вне-

дрения, стали непригодными, так как менеджеры обучились системам повышения

качества. К тому же идентичностью менеджера по качеству была “внедряющий сис-

темы”.

Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности, которые вы опреде-

ляете в работе своего отдела, со временем изменяются.

Когда программа повышения качества разрослась и распространилась на дру-

гие части компании, он не заметил, что ему нужно принять идентичность того, кто

обслуживает сотрудников. Менеджера обвинили в ошибках, переместили на другую

должность, и для того, чтобы выручить программу качества, было привлечено

внешнее консультационное агентство. Осознавайте, что ваша ролевая идентич-

ность и ценности, которые вы определяете в работе своего отдела, со временем

изменяются.

3 Формирование миссии и желаемых результатов

Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с глобальным ру-

ководящим направлением—по крайней мере раз в квартал.

Все организации проходят через изменения. Они могут расти, сокращаться, на-

ходить новые области деятельности, реструктурироваться, уменьшаться, перегруп-

пировываться, объединяться, разъединяться, централизоваться, децентрализовать-

ся, менять рынки, менять руководство, останавливать производственные линии,

создавать производственные линии, вводить новые инструкции, отменять инструк-

ции, изменять методы распространения товаров, становиться международными, из-

менять финансирование, менять иерархию, делиться на подразделения, расширять

связи с общественностью ... этот список, наверное, может занять всю книгу. Суть в

том, что организации изменяются—они развиваются—неизменных организаций не

существует. Так что миссия и желаемые результаты вашего отдела должны тоже

развиваться, чтобы сохранять согласованность с глобальным позиционированием

организации. Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с гло-

бальным руководящим направлением—по крайней мере раз в квартал.

4 Планирование и организация

Системно мысля о своей роли в глобальной картине, ответьте, как организация

вашего отдела делает свой вклад в желаемые результаты более высокого уровня?

Соответствуют ли входящая информация и материалы методам работы вашего от-

дела? Соответствует ли вырабатываемая вами исходящая информация и продукты

потребностям клиентов? Нужно регулярно пересматривать методы работы, исполь-

зуя обратную связь, и привлекая к этому всех членов вашей команды. Время, вло-

женное в оценку вашей системы работы и планирование ее согласования с буду-

щим, хорошо окупается. Именно в этом окружающие люди будут считать вас ини-

циативным, предусмотрительным и решительным. Изменения, которые вы будете

вносить в этой области, будут больше всего влиять на персонал, продукты и систе-

мы, так что стоит вложить сюда лучшее время, чтобы наверняка сделать это пра-

вильно.

5 Каналы и методы передачи информации

Даже при имеющейся современной технологии электронной передачи инфор-

мации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.

Это самая распространенная причина проблем в бизнесе, и нельзя недооцени-

вать ее влияние на здоровье организации. В 1970-ые и в начале восьмидесятых иг-

ра называлась “производительность в расчете на количество сотрудников”. Сегодня

организации усиленно стараются усовершенствовать методы совместного пользо-

вания информацией, чтобы опередить конкурентов. Мы живем в век информации, и

коммуникация на повестке дня каждого. Необходимо постоянно оценивать свои ка-

налы и методы передачи информации. И даже при имеющейся современной техно-

логии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к

общению между людьми.

По мере перемещения людей в другие компании и роли, появления новых лиц,

в ваших линиях связи могут появиться слабые места—места, которые нужно обно-

вить, чтобы укрепить сеть связей в организации. Время, затраченное на оценку, по-

строение и укрепление вашей сети передачи информации, окупится большими при-

былями. В том, что касается передачи информации, организация со своей миссией

очень похожа на армию. Самое большое разрушение вызывается разрывом линий

связи. Что бы произошло с вашими желаемыми результатами, если бы у вас вдруг

оборвалась связь с коллегами, поставщиками и заказчиками? В третьем разделе я

подробнее расскажу о стратегии и процессе передачи информации.

6 Личное развитие

Вы, наверное, слышали о концепции “обучающейся организации”, которую я

искренне поддерживаю и рекомендую как идеал, к которому организациям нужно

стремиться. Если вы с ней не встречались, я советую вам познакомиться с теми

идеями, которые развиваются в этой концепции. Конечно, на самом деле организа-

ции не обучаются, а обучается их персонал. Это одна их причин, по которым на-

столько важно ваше личное развитие—ваше рабочее окружение зависит от вашего

обучения.

Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет сле-

дующая возможность организованного обучения.

Кроме этого, обучение способствует здоровью и долголетию. 1 Недавние ис-

следования работы мозга показали, что когда мозг перестает стимулироваться раз-

нообразием опыта (прекращает обучаться), начинается старение. Решение этой

проблемы—сознательное и целенаправленное планирование личностного развития.

Предоставлять обучение бессознательной оценке опыта—неэффективный способ

обучения. Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет

следующая возможность организованного обучения.

На все описанные области я рекомендую вкладывать как минимум 30 минут в

день, лучше всего в начале каждого дня, и хотя бы три часа в начале каждого меся-

ца. Разным людям, конечно, требуется разное время в зависимости от объема от-

ветственности. Вообще чем больше объем, тем больше требуется времени для об-

думывания, оценки и принятия решений по этим вопросам.

Время, вложенное в свою команду

1 Слушание

Слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять.

Не должно быть времени, когда вы не слушаете. Время, вложенное в слуша-

ние, не должно выделяться в вашем дневнике, это любое время, когда член вашей

команды общается с вами. Если вы хотите, чтобы персонал вас уважал и в вас ве-

рил, если вы хотите, чтобы вашему примеру следовали, если вы хотите, чтобы они

были уверены в своей работе—слушайте их, интересуйтесь тем, что они делают и

говорят, проявляйте внимание к ним и к тем проблемам, которыми они занимаются.

И слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять. Большинство

людей, когда у них есть проблема, просто хотят, чтобы кто-то понял их ситуацию.

Когда кто-то из руководства понимает, над какой проблемой они бьются, это как бы

дает им возможность разобраться с ней.

Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагать преиму-

щества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должно быть как можно

меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Если вы заняты срочным докла-

дом, а один из ваших сотрудников прерывает вас вопросом, это время, чтобы слу-

шать, чтобы уделить ему все свое внимание, независимо от того, над чем вы рабо-

таете. Если вы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания. Эта те-

ма будет продолжена и расширена в следующей главе—“Эмпауэрмент”.

2 Оценка обратной связи

Это должно быть темой регулярных собраний отдела. Проинструктируйте весь

свой персонал собирать обратную связь и предлагать ее вниманию собравшихся.

Чем больше вы будете открыты для обратной связи, тем выше будет ее качество.

Не накладывайте ограничений на обратную связь, распределяя ее по категориям, а

то вы будете получать только то, что вписывается в вашу карту того, какой должна

быть обратная связь, и пропускать остальное.

3 Оценка рабочих систем

Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результа-

там. Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобы направлять и

организовывать собрания, а не брать на себя контроль над оценкой. Вы можете

предоставлять общие схемы или способы оценки, и предлагать свои идеи, но оцен-

кой должны заниматься люди, использующие систему. Когда вы берете на себя кон-

троль, вы вместе с тем присваиваете себе право собственности.

Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы раз в два ме-

сяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи, но разделяйте эти два

вопроса, иначе вы можете выхолостить ценность обратной связи. Создавайте не-

формальную обстановку, и делайте собрания приятными, в то же время записывая

все решения и действия каждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все

собрания вашей группы были относящимися к делу и продуктивными.

4 Стратегии обмена информацией

Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями, вашими

поставщиками, с другими сотрудниками организации, которым полезно знать о ва-

шей деятельности? Главное здесь—быть инициативным и обладать стратегией об-

мена информацией, построенной на основе намеченного результата, а не просто

позволять стратегии возникать самопроизвольно по потребностям вашей команды.

При телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие

отзывчивые отношения—редкость.

В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методы вы-

явления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляют вашу ко-

манду в выгодном свете, полезная информация для других. Еще в этой стратегии

должно быть место для постоянного развития взаимоотношений в вашей сети свя-

зей. Представьте себе это в виде паука, который постоянно работает, обновляя по-

врежденные части паутины. Это лучше всего делать при личной встрече, так как при

телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые

отношения—редкость.

В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строить с ними

качественные отношения. Если у вас проблема обмена информацией между двумя

видами работы, лучший способ решить ее—устроить встречу тех, кто выполняет ка-

ждый вид работы, чтобы они смогли понять и сопереживать условиям работы друг

друга. Эти понятия подробнее раскрываются в третьей главе—“Общение”.

5 Личные желаемые результаты

Динамика атмосферы работы—это динамика понимания, слушания, признания

и поддержки.

Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашей команде

есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Эти желаемые результаты

могут быть связаны или не связаны с работой, но они важны для данного челове-

ка—для него это ценность. Если вы сможете помочь людям достичь этих ценностей,

вы окажете им хорошую услугу и укрепите отношения между ними, работой и со-

бой—всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфеле вложения

времени. Один из моих консультантов—превосходный актер и певец. Сомневаюсь,

чтобы у нас были настолько же отзывчивые и продуктивные отношения, если бы я

оставил эту личную ценность незамеченной. Динамика атмосферы работы—это ди-

намика понимания, слушания, признания и поддержки.

Здесь есть одно предостережение, касающееся того случая, когда намеченный

результат связан с нежелательными эмоциями. Например, один из сотрудников с

неохотой ездит в командировки, потому что его жена ревнует. Возможно, вы считае-

те, что лучший выход—психологическая консультация, и вы, возможно, правы, но

сознавайте, что иногда люди предпочитают страдать от боли своих проблем и не

раскрывать их другим. Если эта проблема не влияет на результативность на работе,

может быть лучше наблюдать ситуацию со стороны.

6 Личное развитие

Время, вложенное в определение потребностей обучения и планирование раз-

вития, гарантирует, что члены вашей команды будут продолжать учиться новому и

их умения будут всегда на уровне, необходимом для выполнения новых задач.

Здесь будет полезна обратная связь о том, насколько хорошо выполнены задания, и

обратная связь с собраний отдела, где определяются новые технологические про-

цессы. Стремитесь к тому, чтобы у вас была расписание запланированных меро-

приятий по развитию, в том числе формальных курсов, для всех членов вашей ко-

манды. Пусть они знают о планах друг друга. Создавайте обстановку “обучающегося

сообщества” теми словами, которые вы используете, и тем значением, которое вы

придаете оценке обратной связи, извлечению уроков из опыта, новым открытиям и

посещению организованных мероприятий по обучению.

Время, вложенное в других

1 Заказчики (Покупатели)

То, что нужно вкладывать свое время в эту область, очевидно и разумно. На

самом деле опасность здесь в том, что можно проводить слишком много времени с

заказчиками, в ущерб другим частям портфеля. Нужен баланс. Это может быть ог-

ромной областью, и я не буду здесь описывать все требования стратегии маркетин-

га, а только подчеркну, насколько важно часто встречаться с вашими заказчиками и

выслушивать их—собирать обратную связь для маркетинга и удовлетворения по-

требителей. Это нужно делать независимо от того, где находятся ваши потребите-

ли—внутри организации или за ее пределами.

2 Место взаимодействия с потребителем

Быть в месте взаимодействия с потребителем—это совсем не то же самое, что

встречаться с потребителями. Это значит быть там, где ваша команда взаимодейст-

вует с вашим потребителями. Японцы называют это “ходить по работе”, еще это

чаще называют “управлять, делая обход”. Если вы вспомните упражнение по пози-

циям восприятия (глава 3, упражнение 4), это значит принимать позицию наблюда-

теля (мета-позицию) по отношению к потребителю и сотруднику. Это значит заме-

чать взаимодействия и получать обратную связь о качестве взаимодействий и их

последствиях. Вы получите важную информацию, которая скажет вам о том, на-

сколько успешно вы достигаете своих желаемых результатов, и соответствуют ли

ситуации ваши желаемые результаты. К тому же вы глубже и подробнее поймете,

как влияют друг на друга ваша система и система потребителей, и многие другие

детали, из которых состоит обратная связь.

3 Другие менеджеры и ваши сверстники

У эффективных менеджеров уши на макушке, чуткий нос, внимание направлено

вовне и глаза высматривают все и вся, что происходит вокруг. Информация об из-

менениях в одной из частей организации как-то повлияет на вашу команду—мы зна-

ем это из теории систем. Не ждите, пока вас застанут врасплох, и не позволяйте

слухам проникать в вашу команду. Обязательно будьте в курсе дела и предвосхи-

щайте любые изменения, которые могут повлиять на вашу команду.

4 Профессиональные ресурсы и источники информации

Деловой мир насыщен новыми концепциями, идеями и методологиями о том,

как лучше реорганизовать различные виды работы, чтобы лучше справляться со

сложностями организационной жизни. В области личностного развития есть тысячи

идей о разделении полномочий, обучающихся группах, ключевых областях развития,

самостоятельном обучении, компьютерном обучении, обучении с помощью мульти-

медиа, о моделировании ситуаций, о концепции обучающейся организации, и мно-

жество других идей. В технологии бизнеса есть движение повышения качества, “ре-

инжиниринг”, методики, “Кайзен” (“постоянное совершенствование”), “JIT” (“точно

вовремя”), “виртуальная организация” и многие другие изюминки со всего мира.

На что обращать внимание в таком количестве информации? Что вам нужно

знать—так это что все новые идеи основаны на концепции совершенствования, а

совершенствование происходит с помощью обучения на своем собственном опыте и

на опыте других. Обязательно вступите в профессиональные ассоциации, которые

предоставляют информацию о старых и новых идеях. Читайте профессиональные

журналы, например “Гарвард бизнес ревю”, который наверное, сегодня лучший из

имеющихся, хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея

столько материалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы, ко-

торые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современных взглядов на

бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию.

Во что вкладывать время—это одно из решений, которое вам нужно принять

правильно. Именно поэтому я посвятил этой теме целую главу. Читайте другие ма-

териалы на тему времени, и постоянно оценивайте качество своего портфеля капи-

таловложений. А сейчас я подробнее расскажу о метафорах НЛП “во-времени” и

“через-время”.

Режимы времени

Альберт Эйнштейн был первым, кто соединил время и пространство. Он пред-

ставил миру свою “теорию относительности”; то, что мы видим, относительно, не

совпадает с тем, что видят другие, и зависит от нашего местонахождения и скоро-

сти. Эйнштейн вполне осознавал, что у каждого человека в жизни свой взгляд на

мир. В НЛП мы используем пространство метафорически, и когда мы представляем

себе время, кажется естественным придать ему пространственный аспект. Иначе

мы бы увязли в метафоре “задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью”,

не особенно полезном инструменте для планирования.

Дневники, блокноты для планирования и органайзеры—все это методы для

связи со временем с помощью пространства—важно то, где в дневнике вы сделаете

запись. В НЛП мы используем метафоры “во-времени” и “через-время”, и в конце

этой главы вам предложат проработать планирование будущего события с помощью

пространственной линии времени. Вы познакомились с понятием “линия времени”

во второй главе; полезно различать два этих режима и знать, что у вас есть выбор.

Бывают случаи, когда желательно жить “во-времени”, например на вечеринке,

или на деловом собрании с коллегами. А иногда может быть лучше жить “через-

время”, в роли наблюдателя происходящего вокруг. Одна моя знакомая отлично

умеет быть “через-время”, проводя трудные переговоры (это ее работа). При пере-

говорах она может часами слушать в режиме “через-время”, одновременно обраба-

тывая в уме динамику переговоров с помощью визуализаций и внутреннего диалога.

Она изменяет свой режим на “во-времени”, только когда она решает что-то выска-

зать. Она прекрасный специалист по переговорам.

Люди, у которых преобладает режим “во-времени”, часто опаздывают на встре-

чи и неважно умеют планировать. Они предпочитают быть в здесь и сейчас. Люди, у

которых преобладает “через-время”, проводят большую часть жизни как наблюда-

тели, а не как части происходящего вокруг. Из них получаются прекрасные специа-

листы по планированию, они обычно приходят на встречи минута в минуту, но часто

оставляют впечатление, что хотя телом они здесь, умом они где-то в другом месте.

Способность изменять режимы в соответствии с получаемой обратной связью

для некоторых людей естественна, а для некоторых приобретается при обучении.

Вкладывая время в каждую из областей портфеля, замечайте, вы находитесь во-

времени или через-время. Возможно, вам захочется поэкспериментировать с этим и

заметить результаты. Умение воображать временную линию, к которой можно при-

креплять будущие события—это та способность, которую стоит развить. Многие лю-

ди делают это как естественный процесс.

От одной из моих слушательниц я научился прекрасному приему для того, что-

бы знать даты без помощи календаря. Было удивительно, как она могла говорить

любые даты из календаря этого года. Оказалось, что она воображает год в виде “С”-

образной кривой немного справа на расстоянии около шестидесяти сантиметров

впереди. На этой кривой она наметила точки начала каждого месяца, а важные да-

ты, например этапы крупных проектов, были “выжжены” в соответствующих местах.

Когда она думала о каком-то месяце, она увеличивала изображение этой части кри-

вой, и появлялись числа каждого дня. Мы опробовали это в тренинговом зале, и вы-

делили время, чтобы другие слушатели освоили этот способ, настолько он был эф-

фективным.

С тем, чтобы воображать время как мнимый пространственный объект, стоит

поэкспериментировать, и в следующем упражнении вам предлагается возможность

исследовать время как реальный пространственный объект в контексте планирова-

ния.

УПРАЖНЕНИЕ 6

Планирование успеха

Намечается ли у вас в будущем задание, которое важно для вас, вашей команды

или вашей организации, и которое вы хотели бы выполнить мастерски? Может быть,

важная встреча, совещание по планированию с вашей командой, презентация для

потребителей, стратегический отчет, крупномасштабный проект на несколько мил-

лионов долларов, или собеседование при приеме на работу? Сейчас вы используе-

те пространственную метафору для построения успешного события, так что вам для

этого упражнения будет нужно много физического пространства.

Шаг 1

Вообразите, что ваша 2 будущая линия времени расстилается перед вами—как буд-

то вы раскатываете ковровую дорожку.

Шаг 2

Поместите на этой линии ваш образ себя, успешно выполнившего это задание, на

том расстоянии, которое вам кажется подходящим. Сделайте этот образ ярким и

красочным—используйте для его усиления решающие субмодальности, * которые

вы определили в технике “Взмах”. Этот образ может быть на любой плоскости, мо-

жет быть трехмерным, движущимся, и если вам нравится, со звуковыми эффектами.

Шаг 3

Теперь пройдите по вашей линии времени, остановитесь там, где находится ваш

образ, и полностью ассоциируйтесь * с чувством успешного выполнения задания.

Вы можете почувствовать, как приятно достигать такого успеха? Насладитесь этим

чувством.

Шаг 4

Теперь пройдите чуть дальше за ваш образ. Остановитесь и развернитесь, чтобы

видеть свою линию времени обратно до точки “сейчас”. Направьте внимание на

время между “сейчас” и вашим образом успеха (См. рисунок 5.2). Направив внима-

ние на этот отрезок времени, вообразите все то, что вам нужно было сделать, чтобы

обеспечить свой успех. Вот несколько примеров полезных вопросов для того, чтобы

направить на это свои мысли:

? Какую обратную связь вы получили в последний раз, когда вы выполняли это дейст-

вие?

? Какие планы вам нужно было сделать?

? Кому нужно было сообщить о вашем задании?

? С кем вам нужно было обменяться информацией?

? Какой вид обмена информацией был самым подходящим?

? Нужны ли были вам дополнительные умения—и как вы их приобрели?

? Помогли ли вам советы опытных и преуспевающих людей?

? Нужно ли было вам время для репетиции и тренировки?

На этом этапе вы визуализируете, * что сделали все то, что вам нужно было сде-

лать, чтобы достичь успеха в этом задании. Когда вы довольны тем, что все учтено,

вы можете начать помещать эти события на своей линии времени в тех местах, ко-

торые кажутся вам самыми подходящими.

Шаг 5

Когда все ваши образы размещены на линии времени, вы готовы пройти обратно до

первоначальной позиции “сейчас”, останавливаясь на мгновение в каждом образе,

чтобы полностью ассоциироваться с этим действием. Когда вы пришли обратно в

первоначальную позицию и смотрите на свою линию времени, задайте себе вопрос,

уверены ли вы, что каждое из заданий, которые вы определили, достаточно подроб-

но описано, чтобы обеспечить ваш успех? Если ответ—да, вы закончили упражне-

ние. Если у вас остались какие-то сомнения или неопределенность, то еще раз

пройдитесь по линии времени, пока не попадете в то место, где рождается сомне-

ние, и внесите любые поправки, которые считаете необходимыми.

Эта техника даст вам обратную связь о том, насколько реально ваше плани-

руемое размещение времени для выполнения задания. Достаточно ли времени вы

вложили во все необходимые области, чтобы обеспечить, что наверняка достигнете

желаемого результата? Приведенные выше вопросы даны только как примеры, и

конечно, не охватывают всех аспектов. Может оказаться, что ваши собственные во-

просы лучше подходят для вашего конкретного задания.

Рисунок 5.2

Встраивание успеха в будущие события

СЕЙЧАС

Линия времени

образы заданий

планирование

приобретение умений

советы специалистов

обмен информацией

репетиция

образ успешного будущего события

Эта техника очень популярна у многих слушателей моих курсов по менеджмен-

ту. Ее можно использовать для того, чтобы встраивать успех в любую предстоящую

задачу, хотя она особенно полезна для крупных событий, в которых у вас мало опы-

та. У этой техники много преимуществ перед традиционным планированием при по-

мощи записей в дневнике, которое часто проводится в большой спешке и в полно-

стью диссоциированном * состоянии. Как часто оказывается, что вы вовлечены в

чей-то план проекта, а временной график уже установлен, и вы не успели даже по-

думать, что вам нужно будет сделать? Подобная ситуация часто встречается во

многих сосредоточенных на потребителе организациях—редко есть время для того,

чтобы сделать “все, как надо”, если кто-то другой руководит всем проектом.

В результате сокращается время на планирование, которое часто не считают

продуктивной деятельностью. Планирование с помощью линии времени, особенно

важных проектов, очень эффективно и основательно. В сочетании с другими техни-

ками НЛП оно дает вам возможность встроить устойчивость, определенность и ус-

пех в ваше будущее.

Вы говорите, время идет? О, нет!

Увы, время стоит; это мы идем.

Остин Добсон

(1840-1921)

Английский писатель





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.