ГЛАВА 6. Эмпауэрмент - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 6. Эмпауэрмент

? Что такое эмпауэрмент

? Что дает эмпауэрмент

? Способности

? Условия создания мощности творчества

? Два важных первых урока в эмпауэрменте

? Вопрос уважения

? Присоединение и ведение

? Рефрейминг

? Лидер, проводящий эмпауэрмент

Авторитарная культура—“мощность принуждения” / Техническая культу-

ра—“мощность компетентности” / Обучающаяся культура—“мощность

творчества” / Урок первый—“легкие решения” / Урок второй—“мой персо-

нал против эмпауэрмента” / ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?” / Ли-

дер как учитель / Лидер как тренер по предоставлению возможностей

Цель получения власти в том, чтобы иметь возможность ее отдавать.

Анорин Беван

(1897-1960)

Британский политик-лейборист

Э

мпауэрмент (Empowerment)—это атмосфера работы, определяемая проводимой на

предприятии политикой. Для многих людей глагол “empower” * (в значении

“предоставлять полномочия”) обычно ассоциируется с правительством. Полиции

даны полномочия поддерживать законность и порядок, по указаниям правительства

и набору норм, правил, регулирующих их поведение—что им разрешено и не

разрешено делать. Эти указания и нормы относятся к тем решениям, которые

полиции разрешено принимать, например, когда использовать силу, когда брать под

арест, сколько подозреваемого можно держать под арестом, и так далее.

Правительство—это вышестоящая организация, в обязанности которой входит

предоставление другим полномочий принимать некоторые, но не все решения.

В жизни организаций за последние годы эмпауэрмент вышел на передний план

в повестке дня менеджеров по человеческим ресурсам. Это произошло в результате

уменьшения до минимума среднего слоя менеджеров, принимающих решения. Ко-

му-то нужно принимать решения, так что это приходится делать самим людям, ис-

полняющим работу. Но им не разрешают решать все—некоторые вещи не обсужда-

ются, например уровень и структура заработной платы, рынки, количество персона-

ла, капиталовложения, и т. д. Поиск ответов на вопрос “сколько полномочий переда-

вать?” приводит к тем проблемам, с которыми встречаются многие организации и

отдельные менеджеры при введении эмпауэрмента в организациях.

В этой главе обсуждается скорее не что делать, а как проводить эмпауэрмент.

Есть много книг по менеджменту, в которых даются советы, что сделать, чтобы

провести эмпауэрмент. В этой главе я дам вам модель условий эмпауэрмента, с по-

мощью которой можно определить, как это делать.

Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос: “Зачем?”.

Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпау-

эрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на

это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и

любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом свя-

зана с вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подумать о том, как

вы воспринимаете “себя как лидера”, по мере того, как вы узнаёте, каким лидером

вы хотите стать.

Что такое эмпауэрмент

Эмпауэрмент—это методология бизнеса, в которой оспаривается традицион-

ная роль менеджера.

Следующее определение эмпауэрмента, по-видимому, больше всего подходит

для современных организаций.

? Эмпауэрмент—это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставля-

ются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором

они действуют.

? Эмпауэрмент оспаривает традиционную роль менеджера как того, кто принима-

ет решения и решает проблемы, и переопределяет его роль как предоставляю-

щего возможности тренера.

Эмпауэрмент основан на той концепции, что проблемы лучше всего решаются

самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-то вышестоящим руково-

дством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем

меньше знаешь о рабочих проблемах. Инициативы “Менеджмента стопроцентного

качества” основаны на этой концепции.

Что дает эмпауэрмент

Организационная атмосфера эмпауэрмента накладывает меньше ограничений

на персонал. Такая атмосфера взращивает и укрепляет культуру обучения, в кото-

рой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правил и процедур. В такой

атмосфере подчеркивается не положение, а вклад в работу, и в ней вознаграждает-

ся не ответственность, а успех; она строится с помощью искреннего убеждения в

том, что успех достигается благодаря людям.

Организация, проводящая эмпауэрмент—это организация прогресса, успеха, и

ориентации на будущее.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и

“нестандартную” индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей.

Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнооб-

разными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам как к воз-

можностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая эмпау-

эрмент—это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят эмпауэрмента, положение и

должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в ра-

боту. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стан-

дарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы

вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не

проводящая эмпауэрмента организация—это организация единообразия, методики,

правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Мощность (Power)

Определение мощности—это “интенсивность, с которой работает тело или

система”. Представьте себе двигатель, отдача которого измеряется в лошадиных

силах. Бензин и воздух воспламеняются в двигателе, вырабатывая мощность. По-

этому мощность создается взаимодействием топлива и двигателя. Двигатель пре-

образует мощность сгорания в движение с помощью передаточной системы. Если

вы послушаете разговор механиков о двигателях, вы услышите такие слова, как

производительность и поведение: “этот двигатель хорошо себя ведет на неэти-

лированном бензине”. И любой механик скажет вам, насколько смесь бензина и воз-

духа важна для производительности двигателя.

Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощность и дости-

гают производительности. Очень часто организационная смесь идентичности, цен-

ностей и убеждений (топливо) не согласуется со желаниями сотрудников (сгорание)

и затрудняет работу (стук двигателя), что приводит к низкой производительности

(см. рисунок 6.1).

Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации, и

большинство из них возникают на основе одной из трех базовых культурных ориен-

таций.

Рисунок 6.1

Выработка мощности

Топливная смесь

Вложения

идентичность

ценности

убеждения

(культура)

Сгорание

Процесс

выработка мощности

Передаточная система

Отдача

деятельность (выполнение работы)

Движение

Результаты

Производительность предприятия

Авторитарная культура—мощность принуждения

Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатывает

принуждающую мощность. Ее идентичность—требующие напряжения, итоговые ре-

зультаты, строгий контроль затрат и установка правил. Ценности этой культуры—

положение и должность, не что человек умеет, а кто он такой, правила поведения,

методики, бюрократия и законность. Ее убеждения о людях согласуются с теорией

МакГрегора 1—что людей нужно контролировать, а иначе они отлынивают от рабо-

ты. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недо-

верием, формальностью, властью и уважением к высокому положению независимо

от вклада в работу.

Техническая культура—мощность компетентности

Внимание этой культуры поглощено самой собой. Ее идентичность—знания,

умения, эрудиция и изобретательность. Это технократ и судья. Такая культура ценит

точность, факты, правильность, компетентность и рассудительность. Ее убеждения

о людях основаны на интеллекте, знаниях и изобретательности. Мощность эксперта

создается интеллектуальным, знающим, квалифицированным менеджментом.

Обучающаяся культура—мощность творчества

Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность—совершенствование, качество,

изменения, радость, изобретательность, разнообразие, и будущее. Она помогает

расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из ор-

ганизации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что мо-

гут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы

и празднуются руководством вместе с сотрудником.

Обучающаяся культура ценит не положение или должность, а личный вклад в

работу, и ориентируется на достижения. В ней считается, что будущий успех зависит

от творческого вклада персонала. Она создает мощность творчества—мощность,

которая способна самостоятельно расти без регулярных вмешательств руководства.

Ее мощность творчества создается обучающим, поддерживающим и стимулирую-

щим менеджментом.

Таблица 4

Культура и типы выработки мощности

Культура

Идентич-

ность

Ценности

Убеждения

Мощность

Авторитар-

ная

Установка

правил

 Контроль

Положение

Должность

Правила поведе-

ния

Методики

Законность

Людей нужно держать

под контролем

Мощность

принуждения

Техническая

Технократ

Судья

Точность

Факты

Правильность

Компетентность

Рассудитель-

ность

В людях важнее всего

компетентность

Мощность

компетентно-

сти

Обучаю-

щаяся

Обучение

Достиже-

ние

Раскрытие

способно-

стей

Вклад в работу

Достижения

Развитие

Будущий успех зависит

от творчества персо-

нала, так что предос-

тавляйте им возможно-

сти вносить необходи-

мые изменения

Мощность

творчества

В действительности немногие организации точно вписываются в одну из этих

трех культур, но в комбинации этих трех культур одна может быть преобладающей.

В этой главе я сосредоточусь на обучающейся культуре, и тех процессах, которые

вырабатывают мощность творчества.

Условия создания мощности творчества

Основное предварительное условие эмпауэрмента—снять механизмы контро-

ля.

Есть несколько основных условий, которые типичны для обучающихся культур

и организаций, проводящих эмпауэрмент. Эти условия образуют систему, в которой

персонал может расти и развиваться. В этой системе как можно меньше ограниче-

ний и рамок, что дает максимум гибкости и изменений. Предоставляя людям воз-

можности, вы снимаете контролирующее воздействие, и это, наверное, самый труд-

ный барьер для менеджера. Основное предварительное условие эмпауэрмента—

снять механизмы контроля.

На моих семинарах по менеджменту я рассказываю о диапазоне от контроля до

эмпауэрмента. Чтобы продемонстрировать важность этого, я предлагаю слушате-

лям принять участие в падении на доверие. При этом доброволец с повязкой на гла-

зах падает спиной со стола на руки коллег, которые стоят наготове. Чтобы уверенно

упасть, не сгибая колен и спины, нужно отказаться от контроля за ситуацией и дове-

риться коллегам.

Доверие развивается по мере передачи контроля другим.

Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Многие менеджеры

опасаются последствий передачи контроля. Это не утрата контроля, а скорее пору-

чение его другим, которые поймут смысл контроля по-своему.

Рисунок 6.2

Диапазон от контроля до эмпауэрмента

Контроль Диапазон Эмпауэрмент

Доверие—это основной элемент эмпауэрмента.

Отмена контроля—это первый шаг в том, чтобы доверять людям, а доверие—

это основной элемент эмпауэрмента. Мне нравится представлять его в виде колеса,

где доверие—это ось, вокруг которой вращаются все остальные условия эмпауэр-

мента. На рисунке 6.3 это изображено как колесо эмпауэрмента, где к каждой спице

колеса прикреплено одно из условий.

Рисунок 6.3

Колесо эмпауэрмента

Доверие Полномочия Ответственность Участие Поддержка Удовлетворение

ожиданий

Колесо эмпауэрмента используется для того, чтобы объяснить отношения ме-

жду условиями. Эти отношения—не иерархия, не пирамида, и не последователь-

ность. Как спицы колеса, каждое из условий обеспечивает поддержку остальных—

это отношения взаимной зависимости. Если убрать одно из условий, колесо

потеряет прочность и в итоге развалится. Расположение спиц в колесе тоже не

важно. Без спиц ось бесполезна.

Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать.

У колеса эмпауэрмента пять спиц. Мощность бесполезна, если нет полномо-

чий, чтобы ее использовать. Должны быть даны четкие ориентиры границ полномо-

чий, с предпочтением таких полномочий, которые сократят до минимума объем кон-

троля (это зависит от размеров ответственности). В большинстве случаев это зави-

сит от решений, которые нужно принимать достаточно часто, чтобы поддерживать

уровень удовлетворенности клиентов.

Должна быть четко определена и ответственность, особенно области общей

ответственности. Разумные решения, принимаемые в результате увеличения пол-

номочий и ответственности, зависят от знания бизнеса, и лучший способ расширить

его—с помощью участия в бизнесе, знакомя людей с новыми областями бизнеса и

увеличивая их знания. Людям нужно чувствовать поддержку, когда они принимают

решения, идут на риск и вообще берут на себя ответственность.

Последняя спица в колесе—удовлетворять ожидания персонала. Люди не ме-

няют свое поведение просто потому, что вы так хотите. Им нужны и внутренние, и

внешние стимулы. Какие бы ожидания вы ни установили, должна быть реальная

возможность их удовлетворить. Сюда относятся и ваши ожидания от команды (ре-

зультаты), и то, что они ожидают получить в обмен на вложение своей энергии. И в

том, и в другом нельзя допускать чрезмерных обещаний и их невыполнения.

Два важных первых урока по эмпауэрменту

Урок первый—“легкое решение проблемы”

Персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они

теперь получили полномочия.

Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткие конфе-

ренции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждой фирме по консал-

тингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучные слова и они соглашались не-

много послушать о том, “что нужно делать”, но возвратившись на рабочее место,

обнаруживали, что недостаточно просто сказать персоналу, что им даются возмож-

ности принимать важные решения. Конечно, этого было недостаточно—нужно было

вернуться и заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали. Кон-

сультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналу невозможно

передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномо-

чия.

Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”

В конце моих семинаров по менеджменту, или во время последующих встреч

по интеграции опыта, обязательно хотя бы один человек спрашивает: “Что вы ду-

маете о тех сотрудниках, которые не хотят эмпауэрмента?” Конечно, ведь нельзя

склонить всех на свою сторону, вы согласны? Некоторые люди так и не понимают,

как много речь говорит о поведении. Слова “против эмпауэрмента” подразумева-

ют, что кто-то открыто предложил им эмпауэрмент, что, конечно, бесполезно. Вы не

передаете полномочия указом, как это делает правительство с полицией, а обеспе-

чиваете нужную топливную смесь (условия) для выработки мощности. Между этими

двумя способами огромная разница.

Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпау-

эрмента.

Второй урок следующий: убедитесь в том, что правильно ваше собственное

мышление о динамике эмпауэрмента. Согласуйте собственные уровни обучения,

чтобы создать условия для эмпауэрмента и следить за обратной связью по своей

речи (в особенности по внутреннему диалогу). Эмпауэрмент не вводится приказом и

не проводится с другими людьми как с объектами. Это творческое состояние, возни-

кающее в ответ на сформированный набор ценностей и убеждений.

Вопрос уважения

Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то,

как с ними обращаются.

У каждого есть собственный набор ценностей и убеждений, который ему очень

близок. Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на

то, как с ними обращаются. Организации, или части организации, которые еще не

овладели культурой обучения и не вырабатывают творческой мощности, имеют на-

бор ценностей и убеждений, который они выработали в ответ на то, как с ними об-

ращались в прошлом. Если культура была в основном авторитарной, ценности груп-

пы могут быть в том, чтобы делать как можно меньше и не высовываться. Сотрудни-

ки могут считать, что у них мало перспектив, потому что никто все равно не заметит

их усилий и достижений. Если кто-то и замечал их, это обычно означало неприятно-

сти из-за чего-то обыденного, например методик и правил работы.

Поведение человека в данной ситуации—это лучший выбор, который для него

возможен.

Такие ценности и убеждения через некоторое время закрепляются. Они спо-

собствуют созданию идентичностей обособленности от организации. Когда человек

приходит на работу, он становится невидимкой и предметом мебели. Двух или трех

лет работы в такой культуре достаточно, чтобы выработались очень непродуктив-

ные привычки, которые вряд ли получится изменить за один день. Поведение чело-

века в данной ситуации—это лучший выбор, который для него возможен. Люди

учатся лучшим способам выживания в ситуациях, и как катализатору изменений,

вам нужно научиться уважать это. Уважайте карты мира других людей, и вы пойме-

те, почему они именно такие.

Уважайте карты мира других людей.

В поведении человека нет ни плохого, ни хорошего, есть только то, что

есть. Во второй главе в модели передачи информации НЛП было объяснено, как

карты мира влияют на поведение людей, так что если вы хотите, чтобы кто-то изме-

нил свое поведение, вам нужно предложить им выбор других карт, и позволить им

принимать собственные решения измениться.

ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?”

Дэвид МакКлеланд, гарвардский психолог, утверждает, что для изменений тре-

буются три условия. Нужно, чтобы человек:

? хотел измениться;

? имел возможности измениться;

? знал, как измениться.

Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений,

должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как са-

мооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если чело-

век действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может

быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к орга-

низации основано на метапрограмме “ухода от” и стратегиях уклонения. А как насчет

второго условия? Если вы будете делать все правильно, другие части организации

позволят человеку делать что-то по-новому? Или структура, бюрократия и правила

поведения помешают изменениям? Я оставляю третье условие на потом, я еще

расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскры-

вающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если

вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия

эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы

добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вес-

ти куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.

Прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценно-

стям и убеждениям.

Присоединение и ведение

Если вы хотите привести людей в какое-то новое место, вам нужно сначала

встретиться с ними там, где они находятся, и уважать те причины, по которым они

здесь. В бизнесе присоединиться означает быть максимально похожим в поведении,

не принимая для себя те ограничения, которые существуют для других.

Например, возьмем худший случай. Вы приняли на себя руководство производ-

ственным предприятием, на котором работают 250 человек, 14 из которых—менед-

жеры и инспектора. Управление предприятием велось неважно, в результате чего

система ценностей основана на недоверии к менеджменту, неприятию новых мод-

ных “причуд”, которые они испытал на себе, например ре-инжиниринга, и менталь-

ности “от звонка до звонка”. Единственная причина прихода на работу—встретиться

с друзьями и заработать деньги.

Большинство людей достигает этого, затрачивая минимум усилий. Из таких

взглядов можно извлечь то, что для большинства работников работа означает

друзья и деньги. Как только вы присоединитесь к ним, вы обнаружите, что это зна-

чение важно. Вам нужно будет встретиться и поговорить с как можно большим коли-

чеством сотрудников—скажем, вы ходите по предприятию и останавливаетесь пого-

ворить с одним из рабочих. Вы говорите ему:

“Привет, Билл. Как дела на новой сборочной линии, она сегодня хорошо работа-

ет?” Билл отвечает: “Она в порядке. Но я не получил никакого ответа на заявку

о новом обрабатывающем устройстве—мне пора бы уже знать, что от нашего

начальства нельзя ожидать ничего хорошего. Они не заинтересованы в том,

чтобы вкладывать средства в оборудование, боссы слишком заняты загранич-

ными поездками, узнавая последние новинки в японских методах работы. Они

скоро нас заставят делать зарядку по утрам.”

Здесь у вас есть два выбора, либо не согласиться с Биллом и поспорить о том,

что теперь с вашей помощью все изменится, либо присоединиться к его опыту и за-

интересовать его в вас.

“Знаешь, Билл, я как-то работал с начальством, которое испробовало все япон-

ские методы работы (используя слова Билла), и в чем-то ты совершенно прав.

Иногда боссы тратят слишком много времени на поиски чего-то вне предпри-

ятия, упуская из виду очень важные вещи внутри (подразумевая, что работа Бил-

ла важна). Давай я прослежу за этой заявкой; когда именно ты ее подал?

Это присоединение. Это к тому же построение раппорта, которое я очень под-

робно объясню в седьмой главе. Присоединяясь к опыту человека, вы подсозна-

тельно говорите ему: “Я такой же, как ты, я понимаю тебя, я сочувствую твоей си-

туации, ты можешь доверять мне, я не собираюсь тебя обманывать, ты для меня

важен и твои взгляды обоснованны.”

В таких обстоятельствах вам нужно много заниматься присоединением при ка-

ждой возможности общения с 250 работниками, уделяя особое внимание тем сло-

вам, которые вы используете в разговоре с руководящей группой. У них может быть

не такой набор ценностей, как у рабочих. Американский литературный критик Поли-

на Кель однажды сказала о культуре: “Один из самых верных признаков обывате-

ля—его почтение к недосягаемым склонностям тех, кто его презирает.”

Рискованно предполагать, что все согласятся с одной системой ценностей. Вы

занимаетесь с тем, что присоединяетесь к текущему состоянию, чтобы потом повес-

ти к какому-то другому желаемому состоянию. Один из способов переориентировать

людей на желаемое состояние—с помощью переосмысления.

Переосмысление (рефрейминг)

Мой друг Джим Фроуд, художник и поэт, очень просто продемонстрировал силу

переосмысления в разговоре с живущей неподалеку пожилой леди. Она жалова-

лась, что ее счет за газ слишком большой, и Джим сделал прекрасное переосмыс-

ление, которое изменило весь смысл счета за газ для леди. Он сказал:

“Да, он действительно кажется слишком большим, особенно если живешь на одну

пенсию—но вы знаете, что газовая компания потратила миллионы фунтов на

поиски газа в Северном море, и обнаружив газ, они пробурили скважину глубоко в

море и провели трубу длиной в 800 миль до крана вашей газовой плиты—и все

это бесплатно? И вы можете выбирать, сколько газа использовать. Вы даже

можете уменьшить счет за газ, включив в диету больше сырых фруктов и ово-

щей, и в итоге стать здоровее, вы согласны?”

Какое мощное переосмысление!

Вот это вам и нужно сделать с 250 работниками. Работа для них значит встре-

чаться с друзьями и зарабатывать деньги. Не стану утверждать, что можно переос-

мыслить это значение одним предложением, как это сделал Джим с пожилой леди,

на это нужно время и терпение, ведь система ценностей группы формирует этот

смысл. Но со временем вам потребуется переосмыслить это значение работы на то,

которое более желательно, которое лучше согласовано с обучающейся культурой.

Более полезным и приятным смыслом работы может быть такое—работа зна-

чит друзья, деньги и радость, обучение, развитие, испытания, достижения. Люди

создадут свой собственный смысл, так что не ожидайте, что каждый создаст именно

такой смысл, как вы задумали. Ваша задача в том, чтобы предложить людям воз-

можность по-другому представлять себе работу. Для нового представления о рабо-

те необходимы более ресурсные состояния, в которых начнет вырабатываться

творческая мощность принятия решений. И ваша задача уже не в том, чтобы прини-

мать решения или решать проблемы, а в том, чтобы раскрывать способности и тре-

нировать.

Лидер, проводящий эмпауэрмент

Продолжая пример с 250 работниками, можно подробнее определить новую

роль менеджера, лидера, проводящего эмпауэрмент. Но прежде чем углубляться

дальше, важно признать силу убеждений.

Во что бы вы ни верили, для вас это правда.

В первой главе я сказал о том, что убеждения—это клей, который скрепляет

ценности. Процесс изменений начнется с растворения этого клея, и когда этот про-

цесс начнется, вы удивитесь, насколько быстро персонал станет восприимчивым к

изменениям. Вы помните пациента психиатрической больницы из первой главы, ко-

торый считал себя трупом? Убеждения похожи на само-исполняющиеся пророчест-

ва. Может быть, вы слышали об эффекте Пигмалиона из греческой мифологии.

Пигмалион влюбился в Галатею, прекрасную статую, которую он изваял. Аф-

родита, богиня любви, сжалилась над ним и вознаградила его преданность, вдохнув

в нее жизнь. Во что бы вы ни верили, для вас это правда.

Из этого можно сделать два важных вывода. Во-первых, персонал будет крепко

держаться за свои системы убеждений, которые они долго укрепляли с помощью

фильтров восприятия, и во-вторых, у вас есть собственные системы убеждений о

персонале. Если вы будете верить в них, они будут восприимчивы к изменениям.

Если вы делаете все, что нужно, но внутри говорите себе, что персонал не изменит-

ся, вы не конгруэнтны * и ваша внутренняя система убеждений определит результат

ваших усилий—как само-сбывающееся пророчество. Итак, как можно раскрывать

способности и тренировать персонал?

Лидер как учитель

То, как вы будете взаимодействовать с людьми в роли учителя, определит

степень вашего успеха.

Если обучение ассоциируется у вас с методами мела, доски и лекций, оставьте

эти ассоциации и придайте новый смысл понятию “учитель”. Этим 250 работникам

нужно знать, как измениться, и вы являетесь катализатором изменений. Когда они

начнут изменять свои убеждения и приобретать новые ценности, им потребуется

способность изменять свое поведение и принимать на себя ту ответственность и

полномочия, которые вы им хотите передать. То, как вы будете взаимодействовать

с людьми в роли учителя, определит степень вашего успеха.

Когда вы представляете себя в роли учителя, думайте не о том, чтобы вклады-

вать знания, а о том, чтобы извлекать их. Когда люди приходят к своим собственным

выводам и решениям, они гораздо глубже привержены тому, чтобы поддерживать

их, чем то, что вы им укажете. Тренинг—это метод, используемый для “извлечения”

знаний помощью рефлексии. * Прежде чем объяснить, как проводится тренинг, я

выделю в вашей глобальной роли учителя три основных области:

1 Замечать возможности тренировать

Они могут появляться когда угодно. Установив “новую культуру”, вы можете

ввести формальные семинары по тренингу. Но лучше всего проводить тренинг, ко-

гда для этого представляются случаи на работе. Пользуйтесь каждой возможностью

тренинга—если вы пропускаете какую-то прекрасную возможность, убедитесь в том,

что это оправдано. Как замечать возможности для тренинга? Каждый раз, когда

встречается одно из следующих обстоятельств:

? Работник спрашивает вас, как что-то выполнить

? Работник просит вас что-то сделать

? Работник просит у вас совета

? Работник говорит “я не могу”

? Просят вашего мнения или решения

? Вы замечаете, что кто-то выполняет задание неэффективно или неумело

? Вы хотите расширить чье-то представление о задании

? Вы участвуете вместе с работниками в групповом задании.

2 Согласовать желаемые результаты с персоналом

Выработайте привычку использовать не цели, а хорошо сформированные ре-

зультаты. Через некоторое время персонал начнет их использовать как естествен-

ный метод для учета возможных последствий. Меня, как специалиста по развитию,

часто спрашивают, есть ли учебный курс по последствиям. Проблемы в бизнесе вы-

зывает часто то, что не учитываются последствия решений. Когда-то в ходе про-

граммы повышения качества я обучил одну группу формировать результаты, и че-

рез три месяца узнал, что один из студентов управляет своей жизнью с помощью

хорошо сформированных результатов! Трудно поверить? Когда вы верите во что-то,

оно становится эффективным.

3 Подбор людей к заданиям

Замечайте метапрограммы сотрудников и подбирайте им те виды работ, в ко-

торых они чего-то достигнут. Не назначайте человека с мелкими частями информа-

ции ответственным за стратегию бизнеса, а человека, ориентирующегося на аль-

тернативы, на монотонную работу. Бизнес полон людьми, поставленными на непод-

ходящую работу, и беспокоит то, что во многих больших организациях это несоот-

ветствие упускается из виду и людей обучают делать ту работу, которая им не нра-

вится. Если вы правильно подберете людям виды работы, то вы сможете развивать

их способности, давая им трудные задания.

Лидер как тренер по раскрытию способностей

Тренинг неотделим от раскрытия способностей. Если вы проводите тренинг,

вам нужно раскрывать способности, и наоборот. Ваш желаемый результат в том,

чтобы раскрыть способность персонала достигать большего и для себя, и для орга-

низации. И вам нужно достигать этого, не вкладывая знания, а извлекая их. В эф-

фективном бизнес-тренинге есть два способа работы—задавание вопросов и сове-

ты.

Задавание вопросов

Всегда выясняйте, в чем желаемый результат работника. Вы правы, это кажет-

ся очевидным, но можно потерять время, тренируя кого-то в достижении результата,

который не продуман. Сначала проверьте результат, если вы в нем не полностью

уверены (можете напомнить себе условия хорошо сформированного результата из

третьей главы). Убедившись в том, что результаты хорошо сформированы, можете

начать процесс задавания вопросов.

Я не стремлюсь дать вам все вопросы, которые вам будут нужны для всех воз-

можных ситуаций тренинга, из них можно было бы составить отдельную книгу. Вер-

немся к нашим 250 работникам и представим себе, что получили возможность для

тренинга с одной из менеджеров сборочной линии (Мэри), которая пришла с про-

блемой. Заметьте, что мой желаемый результат связан с развитием Мэри как ме-

неджера, а не с желаемыми результатами Мэри по выполнению планового задания.

Мне нужно развить способность Мэри самой принимать решения, а не принимать за

нее данное решение. Так что сенсорные * подтверждающие признаки результата в

том, что когда я спрошу Мэри, какие у нее были проблемы, она расскажет мне о кон-

кретных проблемах, и как она преодолела их без помощи руководства.

Мэри: “Я вряд ли смогу полностью выполнить плановое задание этой недели. Я не

могу добиться, чтобы вовремя доставили новое обрабатывающее устройство

для завтрашнего переоборудования.”

Менеджер: “Гмм. Скажи, а какое у тебя плановое задание на эту неделю?”

Мэри: “Двести штук.”

Менеджер: “А сколько тебе нужно еще сделать для этого?”

Мэри: “Пятьдесят штук.”

Менеджер: “Ты что-то уже пробовала делать?”

Мэри: “Я говорила инженерам-механикам о том, насколько срочно нужно поста-

вить новую машину, но они не согласились. Не знаю, что еще можно сделать.

Остальные обрабатывающие устройства работают на полную мощность.”

Менеджер: “А почему инженеры не согласились?”

Мэри: “Они заинтересованы только в работе на полную смену, а эта работа

даст им только половину смены. Они не заработают на этом полной ставки.”

Менеджер: “Да, об этом стоит подумать. Мэри, а как ты думаешь, что должно

произойти, чтобы ты выполнила плановое задание на эту неделю?”

Мэри: “Гмм. Я уже обдумала все, что можно. Единственный вариант—это если

поставят это новое устройство, но не представляю себе, как инженеры согла-

сятся прийти на полсмены.”

Менеджер: “А как ты думаешь, ради чего они могут прийти?”

Мэри: “Ну, я не знаю, как это впишется в наш бюджет, но если я заодно сделаю

заказ на ремонт сортирующего устройства, получится полная смена. Эту ра-

боту все равно нужно будет когда-то сделать.”

Менеджер: “По-моему, это прекрасная идея. Потом скажешь мне, что у тебя по-

лучилось.”

Во всех этих вопросах менеджер не дал Мэри решения. Мэри пришла к собст-

венному решению, которое может быть не самым лучшим, но зато Мэри начала са-

ма принимать решения такого типа. Успех можно будет реально определить только

тогда, когда менеджер получит обратную связь, соответствующую сенсорным при-

знакам достижения желаемого результата.

Советы

Их нужно использовать только тогда, когда работник неспособен прийти к сво-

ему собственному решению. Если вы задали все зондирующие вопросы, и нет ни

проблеска идеи, то предлагайте свои советы, но так, чтобы работник посчитал это

собственным решением. Вот пример с Томом на производственном предприятии.

Том: “Показатель брака повышается, потому что мы получаем сырье с примеся-

ми.”

Менеджер: “Это серьезная проблема. Ты что-то сделал в связи с этим?”

Том: “Не знаю, что здесь можно сделать. Я за сырье не отвечаю.”

Менеджер: “Со мной тоже такое было, когда я работал на АБВ, мне было не в ра-

дость, что проблемы с качеством других людей мешают моей работе.”

Том: “Мне тоже такое не нравится, но никого это не волнует.”

Менеджер: “А может быть, кто-то напишет об этом поставщику, и передаст

копию письма в наш отдел снабжения?”

Том: “Неплохая идея. Очень хотелось бы, чтобы они узнали, сколько у нас из-за

этого проблем.”

Менеджер: “Наверное, ты лучше всего это сделаешь, потому что никто другой

не замечает этой серьезной проблемы.”

Том: “Гмм. Вы правы. Может быть, я прямо сейчас это сделаю.”

Менеджер: “Том, сделай одну копию письма для меня, пожалуйста.”

Это только несколько примеров того, как может проходить сеанс тренинга. Если

вы раньше никогда не проводили тренинг, очень даже стоит вложить время в курс

обучения. Лучший подарок, который вы можете сделать своему персоналу—это

личностное развитие. В наше время на каждой фирме есть множество возможно-

стей для личностного развития—людям нужен только хороший тренер, который по-

может им преодолеть первоначальные барьеры.

Говорят, что власть портит, и может быть, это правда. Но сам я знаю нечто

совершенно другое. Власть портит тех, над кем она осуществляется.

Раймонд Вильямс

Английский ученый

РАЗДЕЛ 3

Общение





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.