ГЛАВА 8. Сила слова - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 8. Сила слова

? Намерение, цель и результат

? Речь как фильтр опыта

? Размер частей информации

? Искусственно туманная речь

? Рамки (фреймы) информации

? Переосмысление (рефрейминг)

? Метафоры

? Конгруэнтность (согласованность)

Мета-модель / Номинализации / Неуточненные существительные / Не-

уточненные глаголы / Потеря субъекта / Сравнение / Чтение мыслей /

Причина и следствие / Комплексная равнозначность / Подразумеваемые

предположения / Квантор всеобщности / Обобщения / Модальный опера-

тор необходимости / Модальный оператор возможности / Рамка экологии

/ Рамка результата / Рамка проверки соответствия / Рамка подтвер-

ждающих признаков / Рамка как-будто / Рамка обратного прослеживания

Удар кнутом оставляет следы на теле; а удар словом ломает кости. Многие па-

ли от острия меча; но еще больше погибло от слова.

Апокрифы Экклезиаста

Р

ечь—это наша универсальная система для передачи смысла, для понимания и

познания друг друга, и хотя происхождение речи теряется в глубинах истории,

именно она вызывает многие проблемы человеческих отношений в современных

организациях.

Слова похожи на боеголовки ядерных ракет.

Когда в организациях обсуждается тема общения, обычно имеются в виду та-

кие вопросы: Что говорить? Кому говорить? Как говорить? В предыдущей главе

я сказал о том, что слова отвечают только за 7 процентов смысла, и все же с помо-

щью этого небольшого количества мы можем заложить огромную силу в наше об-

щение. Слова похожи на боеголовки ядерных ракет, которые являются лишь не-

большой частью боевой подводной лодки. Хотя сам вид подводной лодки может

представлять собой угрозу нападения, именно боеголовка внутри ракеты способна

вызывать разрушения.

У каждого сообщения есть определенная мощность.

Возможно, вы тоже испытали на своем опыте, как хорошие люди погибают от

силы слова, либо непосредственно от силы слова авторитарного, бесчувственного

деспота, либо косвенно от лидера, неспособного выражать настоящие мысли дру-

гих. У каждого сообщения есть определенная мощность, и в этой главе описано мно-

го способов, с помощью которых вы можете увеличить мощность своих сообщений,

чтобы экологично достигать своих целей.

Речь—это инструмент, который можно использовать как рычаг управления си-

туациями и средство движения к целям. Это инструмент диагностики, воздействия и

убеждения. Речь дает подсказки о шаблонах и процессах мышления других людей, и

то, как вы ее используете, может либо ограничивать, либо увеличивать вашу гиб-

кость. Некоторые люди мастерски овладели искусством реакции типа “словесных

ухищрений”, описанной в первой главе, используя сложные специальные термины,

чтобы выработать решения, которые на первый взгляд правдоподобны, но срыва-

ются из-за того, что не учтены ценности группы. Есть другие, более эффективные

люди, которые знают и понимают силу слов. Эти люди научились языку “реакции

любопытства”. Возможно, вы знаете людей в обеих этих категориях.

Намерение, цель и результат

Мысль и речь почти что слиты воедино в один процесс.

Речь—это один из фильтров восприятия, которые обобщают, искажают и час-

тично удаляют воспринимаемую информацию, помогая формировать собственное

видение реальности. Речь подчинена определенной структуре и набору правил, ко-

торые помогают упорядочивать слова, чтобы нас могли понимать другие, и эти пра-

вила настолько глубоко запечатлены в нашем подсознании, что мысль и речь почти

что слиты воедино в один процесс. Я собираюсь познакомить вас с набором правил,

которые помогут вам продуктивнее использовать речь, и я начну с намерения и це-

ли.

Бывает, что у нас вырываются слова, и когда они сказаны, их уже поздно ме-

нять,—если бы можно было возвращаться обратно и разумнее выбирать слова, мы

бы значительно улучшили свое мастерство общения. Слова сразу же влияют на

слушателей. Классический пример этого—человек, который говорит: “Меня раздра-

жают те, кто возит прицепы за машинами”, на что второй отвечает: “Я вожу прицеп”,

и первый говорит: “Ну, не все раздражают, я в основном против больших автопоез-

дов.”

В основе любого сообщения есть намерение.

Первые же произнесенные слова влияют на слушателя. Как вы думаете, слу-

шатель поверит первому утверждению или второму? Слова нужно выбирать с умом.

Встреча эффективна, когда она предназначена для цели более высокого уровня,

чем каждое отдельное предложение, и когда к тому же за каждым словом есть чет-

кое намерение. В основе любого сообщения есть намерение, но часто намерение

оказывается ненужным, или подсознательным, и которого говорящий не осознает.

Некоторые люди без умолку говорят о всевозможных вещах безо всякого продуктив-

ного намерения, кроме наполнения пространства словами. Один менеджер, которо-

го я знал, уводил от темы любое совещание, говоря почти без остановок. Его посто-

янная болтовня состояла из рассказов о случаях из жизни, и быстро уходила в сто-

рону от обсуждаемого вопроса. В ней явно не было никаких сознательных усилий

выдавать слова с намерениями и целями более высокого уровня.

Я могу только предполагать, что намерением его автопилота было, возможно,

убедить других в богатстве его опыта. Если у вас нет сознательного намерения, ваш

автопилот выберет то, которое может быть несогласованно (не конгруэнтно) с ва-

шими целями.

Если у вас нет сознательного намерения, ваш автопилот выберет то, которое

может быть несогласованно (не конгруэнтно) с вашими целями.

Речь как фильтр опыта

Если мы поймем, в чем речь нас подводит, мы узнаем, в чем нужно начать со-

вершенствовать общение. В модели передачи информации НЛП из второй главы

было объяснено, как речь фильтрует переживания. Если бы я рассказал вам о моей

недавней поездке в Германию, включая каждое мгновение моего опыта,—размер,

форму, цвет гостиницы, какие в ней окна, все мои разговоры с официантами, погоду

каждый день, и так далее,—вам бы стало очень скучно. Так что я выбираю то, что

мне кажется интересным для вас, и пропускаю остальное.

Мы делаем это все время, и часто те слова, которые мы используем, чтобы до-

биваться краткости, на самом деле меняют смысл наших первоначальных мыслей,

обобщая, опуская детали, и искажая само воспоминание. Речь можно считать по-

верхностной структурой нашего опыта, а мысли, которые вызвали слова, глубокой

структурой. Слова никак не могут быть самим переживанием, которое они описыва-

ют—они слишком далеко от него отстоят. Сначала мы получаем опыт, который мы

представляем себе с помощью внутренних систем представления информации, а

когда мы хотим рассказать другим об опыте, мы вызываем информацию о воспри-

ятиях из памяти (мысли), которые в свою очередь вызывают слова. Слова, которые

мы используем, не совпадают с событием или предметом, который они описывают.

Слова, которые мы используем, не совпадают с событием или предметом, ко-

торый они описывают.

Давайте рассмотрим некоторые способы повышения ценности нашего обще-

ния, а затем в последующих двух главах вы узнаете, как использовать эти техники в

разнообразных контекстах менеджмента.

Рисунок 8.1

Поверхностная и глубокая структура

Произнесите выбранные слова

Поверхностная структура сознательной речи

Обобщает Искажает Пропускает детали

Вспомните случай

Внутреннее представление информации восприятий, хранящееся в памяти

Глубокая структура подсознательной мысли

Опыт

Размер частей информации

Общение происходит на разных уровнях. Посмотрите, сколько разных уровней

общение можно заметить в этом разговоре группы бухгалтеров.

Джим: “Итоги года выглядят многообещающими.”

Кен: “Они были бы еще лучше, если бы мы сократили канцелярские расходы.”

Сара: “Канцелярские расходы—это мелочи, вы знаете, сколько нам стоит трехминут-

ный телефонный звонок?”

Ким: “Телефонные компании делают огромные деньги на международном бизнесе.”

Говорить большими частями информации означает говорить глобально и

обобщенно, а говорить небольшими частями означает быть более конкретным. Если

бы мы говорили о транспорте, “транспортная система”—это крупная (глобальная)

часть, а “автобус, на котором я езжу”—мелкая (конкретная) часть. Если вы помните

из четвертой главы, на этом основана одна из метапрограмм.

Если нарисовать график перехода с уровня на уровень, он может выглядеть

так:

Размер частей информации

Крупные

Мелкие

Джим Кен Сара Ким

Ход разговора

Некоторые люди предпочитают говорить глобально, другие предпочитают быть

конкретными. Для гибкого общения нужна способность укрупнять, дробить или оста-

ваться на том же уровне в зависимости от ситуации. Просто оставаться на одном

уровне, конечно, не гибко. Политики—мастера в этом деле. Если вы зададите поли-

тику относительно мелкий вопрос, например: “Как вы собираетесь поступить с нало-

гом на прибыль?”, обычным уклоняющимся ответом будет: “Налог на прибыль—это

только один из элементов формулы инфляции, мы всегда говорили, что этот вопрос

еще долго будет очень актуальным в политической повестке дня, и наши результаты

за последние пять лет ясно показывают, что мы были в этом правы.”

В этом ответе части укрупнились от “налога на прибыль” до “инфляции”. При

движении по горизонтали размер частей сохраняется. На рисунке 8.2 показаны все

три направления перехода—вверх, вниз и горизонтально, с теми вопросами, кото-

рые вызывают движение в каждом из направлений.

Вообще-то говоря, чем более высокую позицию вы занимаете в организации,

тем больше размер частей информации в ваших разговорах. Я знал некоторых

очень крупных руководителей, которые предпочитали общаться очень мелкими час-

тями. Оказывается, что при таком вашем поведении сотрудник воспринимает, что

начальник вмешивается в его работу. Когда вы разговариваете с руководителем

выше по положению, укрупните части по сравнению со своим обычным уровнем и

дробите части, только когда собеседник сделает это первым. Когда вы разговари-

ваете с людьми ниже по положению, немного дробите части, чтобы они лучше вас

понимали.

Рисунок 8.2

Перемещение вверх, вниз и горизонтально по размерам частей информации

Вверх (общее)

Примером чего это может быть?

Идеи

Общение

Обмен

Коммерция

Бизнес

Банковское дело

Какие еще есть примеры этого?

горизонтально

Розничная продажа пищевых продуктов

Страхование

Торговля автомобилями

Что может быть примером этого?

вниз (конкретное)

Коммерческое банковское дело

Операции с акциями

Привилегированные акции

Мои привилегированные акции

Если вы обращаетесь к большим группам людей, часто лучше всего подавать

информацию крупными частями и избегать конкретики. Это позволит людям вложить

собственный смысл в ваши обобщения, и вы не увязнете в конкретных деталях и

технических подробностях. Укрупнение поможет вам установить направление для

вашей команды, определив глобальные задачи бизнеса. Когда вы описали их, про-

сто дробите части, пока не достигнете уровня, на котором работает ваша часть ор-

ганизации.

С другой стороны, чтобы написать руководство пользователя компьютерной

системы, нужны мелкие конкретные детали. Осознавайте свои предпочитаемые

размеры частей, и замечайте предпочтения других людей. Развив свою способность

переходить выше, ниже и горизонтально, вы увеличите свою гибкость в общении.

Искусственно туманная речь

Если вы укрупните части и будете общаться на таком уровне, ваши разговоры

станут “искусственно туманными”. Это язык президентов, политиков, профессио-

нальных ораторов, гипнотерапевтов и директоров. Это язык, который использовали

и Гитлер, и Мартин Лютер Кинг, и Ганди, для достижения своих очень разных целей.

Искусственно туманная речь—это могущественная речь. Она могущественна, пото-

му что в ней используются слова, которые лишены конкретного смысла, и все же в

которые может поверить каждый. В ней используются грубые обобщения, пропуски

деталей и искажения, удаляющие из сообщения весь конкретный смысл.

Формулировки миссии компании составлены на искусственно туманном языке,

для того чтобы они имели смысл для всей организации. Если бы формулировки

миссии были конкретными, они были бы настолько длинными, что никто на них не

обращал бы никакого внимания. Вот пример одной из самых коротких формулировок

миссии—“мы стремимся быть первыми”. В ней говорится совсем немного, но ее

смысл распространяется по всей организации, и каждый человек понимает ее по-

своему. В НЛП искусственно туманная речь называется “милтон-модель” 1 в честь

Милтона Эриксона, который приобрел всемирную известность за свои уникальные

успехи в гипнотерапии.

Мета-модель

Мета-модель—это противоядие искусственно туманной речи. Очевидно, во

многих случаях нужна конкретность, например в групповом семинаре по решению

проблем, где важно оценивать количества и размеры. В мета-модели даны прове-

рочные вопросы для восстановления информации, которая была обобщена, иска-

жена и пропущена нашими фильтрами восприятия. Как инструмент эта модель из-

вестна своей точностью, и ее сравнивают со скальпелем хирурга, который рассекает

ткани точно в нужном месте, удаляя пораженные места.

Бывают случаи, когда нужно быть искусственно туманным, выступая на боль-

шой конференции или составляя благодарственное письмо подразделению компа-

нии. Бывают другие случаи, когда нужно использовать мета-модель, чтобы привя-

заться к конкретике, например в группе по решению проблем, когда определяются

размеры и количества. Я расскажу о каждом из речевых шаблонов милтон-модели и

дам примеры проверочных вопросов мета-модели.

Номинализации (Отглагольные существительные)

Возьмите слово “развитие”, которое теперь хорошо вам знакомо, и спросите

десять человек из вашей организации, что оно для них значит. Я обещаю вам, что

вы получите десять разных ответов (и некоторые из них могут удивить вас). Слово

“развитие” принадлежит к категории “номинализаций”, то есть описывающих про-

цессы слов, которые превращены в существительные; то есть “развиваться” (про-

цесс) и состояние “развития” (существительное). Использование таких слов помога-

ет людям вкладывать в слова собственный смысл, из своей модели мира. Вот номи-

нализированная речь ...

“Я должен выразить свое искреннее восхищение и уважение южной рабочей группе,

чья установка нашей новой системы задала нам новые стандарты достижений и

дала новый смысл слову признание для нашей компании.” (Выделенные курсивом

слова—номинализации.)

А вот ответы по мета-модели, которые получены с помощью обратного пре-

вращения существительного в процесс.

? Каким образом вы ими восхищаетесь?

? Как вы проявляете свое уважение?

? Каким образом они установили систему и кому?

? Чего именно они достигли?

? Что было признано, и кем?

Неуточненные существительные

В этом шаблоне опускается конкретная информация “кто” и “что”, как в

следующих примерах -

“Они подготовят это к следующему вторнику.”

“Весь проект от начала до конца был в полном беспорядке.”

“Менеджеры должны вести остальных и быть на переднем крае.”

“Бухгалтерам нельзя доверять эти вопросы.”

И ответы по мета-модели...

? Кто подготовит это?

? Какой именно проект? Что в нем было в беспорядке?

? Какие именно менеджеры? Кого они должны вести? На переднем крае чего?

? Каким именно бухгалтерам нельзя доверять? Какие вопросы?

Неуточненные глаголы

Это просто опущение информации “каким образом”, например:

“Мы выпустили продукт.”

“Заказ был наконец-то выполнен.”

“Мы делаем все, что в наших силах.”

“На это секторе рынка мы занимаем агрессивную позицию.”

И ответы по мета-модели ...

? Каким образом вы выпустили продукт?

? Каким конкретно образом был выполнен заказ?

? Как именно вы делаете все, что в ваших силах?

? Каким образом вы занимаете агрессивную позицию?

Потеря субъекта

Это оценочные суждения, и их можно заметить почти что в каждом предложе-

нии, произнесенном политиком. Примеры этого: “совершенно ясно, что мы оказа-

лись правы в этой тактике”, “у этой отрасли надежное будущее”, “у нас лучшая сис-

тема здравоохранения в во всем западном мире”. Все эти предложения—оценки,

которые могут оказать огромное воздействие, если их использовать в обращении к

участникам конференции или на выступая на презентации высокого уровня. В лю-

бом споре, где у сторон—участников разные ценности, можно услышать массу при-

меров потери субъекта.

Классический пример—британская угольная промышленность, где с одной сто-

роны, шахтеры говорят: “Уголь—это самое дешевое топливо в Великобритании”, а

правительство говорит: “Угольная промышленность требует больших затрат по

сравнению с другими формами производства энергии.” Вопрос в том, “кто так утвер-

ждает?” Вот еще несколько примеров ...

“У нас сегодня лучшая информационная технология на рынке.”

“Наши услуги стали неконкурентоспособными.”

“Очевидно, что нам нужно расширять диапазон услуг.”

“Она несомненно опережает остальных.”

И ответы по мета-модели ...

? Чье это мнение?

? Кто так утверждает?

? Кому очевидно?

? Для кого несомненно, что она опережает остальных?

Сравнения

Одна из человеческих черт—способность сравнивать. Мы постоянно замечаем

вокруг себя сходства и отличия. Это неотъемлемая часть обработки информации

нашим мозгом. Но часто во время разговора опускается та часть информации, кото-

рая используется для сравнения. Вот некоторые примеры ...

“Лучше использовать такой подход.”

“Тогда объем продаж значительно возрастет.”

“Мы лучшая команда для этой работы.”

“Она идеальный кандидат.”

И ответы по мета-модели ...

? Лучше по сравнению с чем?

? Возрастет по сравнению с чем?

? Лучшая чем кто?

? Идеальный по сравнению с кем?

Чтение мыслей

В этом шаблоне человек предполагает, что он знает, что думает другой чело-

век. Предположим, вы находитесь на собрании, и следя за ходом обсуждения, вы

начинаете беспокоиться из-за того, что проект, которым вы руководите, подвергает-

ся тщательному рассмотрению и определенной критике. У вас могут появиться мыс-

ли о ваших отношениях с теми, кто критикует, возможно, один из них активнее всех.

Возможно, вы реагируете на его тон голоса, или язык тела, и вдруг появляется

мысль “он что-то против меня имеет.”

Это классическое чтение мыслей. Откуда вы знаете, как он к вам относится? В

таких случаях полезнее замечать и словесные, и несловесные сигналы, не прикреп-

ляя к ним ярлыков. Например:

Он наклонился вперед, его голос резче, чем обычно. Он говорит о проблемах, ко-

торые у нас были на втором этапе проекта.

Предполагать что-то большее означает напрашиваться на неприятности. Если

кто-то разносит в пух и прах ваш проект, вам нужно использовать свой ум для ра-

ционального анализа ситуации, а не загружать свой ум чтением мыслей других лю-

дей. Конечно, пока вы читаете мысли, вы пропускаете много другой информации,

которая могла бы вам пригодиться.

Вот еще один пример чтения мыслей ...

Я знаю, всем интересно узнать, кто же будет нашим специально приглашенным

гостем, но, как и мне, вам не хотелось бы пропустить важное объявление, кото-

рого мы все ждем.

И ответы по мета-модели ...

? Откуда вы знаете, что всем интересно?

? Откуда вы знаете, что мне не хотелось бы пропустить объявление?

? Откуда вы знаете, что мы все ждем объявление?

Причина и следствие

В этом шаблоне что-то одно причинно связывается с чем-то другим—А вызы-

вает Б. С помощью этого шаблона мы создаем себе одну проблему—мы строим

взаимоотношения, которые нас ограничивают.

Например, можно сказать, что “солнце заставляет цветы расти”. Но когда вы

говорите “директор заставляет меня нервничать”, причинная связь совершенно дру-

гого типа. В первом случае это биологический акт природы, при котором солнце уча-

ствует в процессе фотосинтеза, непосредственно биологически воздействуя на цве-

ты. Во втором случае, директор не может заставить нервничать,—здесь нет прямой

биологической связи. Цветы не могут сделать выбор, фотосинтезировать или нет, а

мы можем выбирать свое “состояние” ума как ответ на свою интерпретацию окру-

жающего мира.

В предыдущих главах вы узнали, что мы управляем своим умом, и можем брать

ответственность за собственные “состояния”. Многим людям трудно понять эту

идею, и может потребоваться некоторое время, прежде чем возрастет контроль над

состояниями ума и тела. Главное—практика, и использование мета-модели в работе

над собой поможет вам управлять собой. Для приведенного выше примера прове-

рочным вопросом может быть “каким образом директор заставляет тебя нервни-

чать”, или “каким образом ты попадаешь в состояние нервозности при встрече с ди-

ректором?”

Вот еще несколько примеров:

“Если я возьму отгул, это повредит работе.”

“Собрания утомляют меня.”

“Если привлечь персонал к активному участию в этой работе, это приведет к

улучшениям.”

И ответы по мета-модели ...

? Каким образом то, что ты возьмешь отгул, повредит работе?

? Как ты входишь в состояние усталости, когда ты на собрании?

? Каким образом привлечение персонала к участию приведет к улучшениям?

Комплексная равнозначность

В этом шаблоне двум утверждениям дается один и тот же смысл. Например,

“раз вы здесь, мы сможем продвигаться дальше”. “Продвигаться дальше” приравни-

вается к тому, что “вы здесь”. Вот еще несколько примеров ...

“Ты опаздываешь, значит, ты меня не уважаешь.”

“Эти результаты означают, что нам можно немного расслабиться.”

“Раз мы в ведущей рабочей группе, мы можем собой гордиться.”

И ответы по мета- модели ...

? Каким образом то, что я опаздываю, значит, что я тебя не уважаю?

? Каким образом эти результаты означают, что нам можно расслабиться?

? Каким образом то, что мы в ведущей рабочей группе, означает, что мы можем собой

гордиться?

Подразумеваемые предпосылки

В нашей речи много шаблонов с подразумеваемыми предпосылками, среди них

есть полезные и не особенно полезные. Это те часто встречающиеся предположе-

ния, которые должны быть истинными, чтобы наша речь имела смысл. Например, “в

этот раз мы сделаем все возможное” предполагает, что в предыдущие разы не ВСЕ

возможное было сделано. Вот еще несколько подразумеваемых предпосылок ...

“Вы пользуетесь услугами компании “Акме” для маркетинга нового продукта?”

(Предполагается, что я провожу маркетинг нового продукта.)

“Когда вы будете иметь такой опыт, как я, вы поймете мое решение.”

(Предполагается, что у меня нет такого опыта и я не понимаю решения.)

“Где вы собираетесь пилотировать проект, в восточных или западных областях?”

(Предполагается, что я собираюсь пилотировать проект.)

“Вы допустили ту же ошибку, что и все остальные.” (Предполагается, что все ос-

тальные допустили эту ошибку.)

И ответы по мета-модели ...

? Почему вы считаете, что я провожу маркетинг нового продукта?

? Почему вы думаете, что у меня нет такого опыта, как у вас?

? Откуда вы знаете, что я не понимаю вашего решения?

? Почему вы решили, что я собираюсь пилотировать этот проект?

? Откуда вы знаете, что все остальные допустили ту же ошибку?

Кванторы общности

Это шаблоны обобщения, в них входят такие слова, как: всё, никогда, каждый,

ни один, все и всегда. Например, “всем политикам нельзя доверять”. В этом утвер-

ждении убеждение насчет политики применяется в отношении любой политической

деятельности.

Обобщение—это способ распространения утверждения на все возможные слу-

чаи. Люди часто берут одно или несколько собственных переживаний и применяют

их в отношении всех других возможностей. Обычно эти утверждения—мнения и

убеждения, и когда мы применяем их ко всем возможным случаям, мы рискуем соз-

дать ограничения своему мыслительному процессу и тем самым ограничить свою

гибкость. Вот несколько примеров ...

“Нам всем нужно повысить производительность.”

“В этом году объемы продаж упали.”

“Менеджеры нас не понимают.”

“Я не могу добиться, чтобы подчиненные со мной сотрудничали.”

“В этом районе земельные участки слишком дороги.”

И ответы по мета-модели ...

? Нам всем?

? Все объемы продаж упали?

? Хоть один менеджер вас когда-нибудь понял?

? Есть хоть один человек, который сотрудничает с вами?

? Все земельные участки?

Обобщения

Кроме кванторов общности, есть множество других обобщений. Многие исполь-

зуемые в бизнесе слова—всего лишь обобщения идеи или понятия. Из них чаще

всего к месту и не к месту используют слово “качество”. Попробуйте спросить со-

трудников, что значит качество, и они скорее всего ответят какими-то выученными

утверждениями, например “сделать все как следует с первого раза”, или “выполнить

работу мастерски”. Меня очень часто просят обучить людей “предоставлять качест-

венные услуги, и меня не перестает удивлять тот озадаченный вид, который появ-

ляется после первого же моего ответного вопроса: “А чему именно вашему персона-

лу нужно научиться, чтобы они смогли предоставлять качественные услуги?”

Типичный ответ на это дается в форме дальнейших обобщений, например: “Им

нужно получить навыки общения”. Обобщения полезны для общения на глобальном

уровне. Тем не менее корпоративный диалект формулировок миссии и лозунгов ка-

чества нужно переводить на такой язык, который персонал может воплотить в дей-

ствия при выполнении заданий, а иначе это только пустые, бессмысленные слова.

Модальные операторы необходимости

С раннего детства нас приучают подчиняться правилам. Я помню, как мне с

первых же месяцев детского садика говорили, куда можно и нельзя ходить; где я

должен быть в определенное время; что я обязан говорить, обращаясь к учителям;

что мне нужно и чего не нужно было делать на игровой площадке. И это воспитание

остается у нас на всю жизнь. Мы создаем порядок в своем окружении, навязывая

себе и другим правила и методики, и иногда тот язык, который мы выбираем для по-

строения собственных структур правил, и наши моральные кодексы поведения, на-

кладывают ограничения на нашу гибкость.

Те модальные операторы, которые мы выбираем, влияют и на нашу мотива-

цию. То, кто думает: “Я должен сегодня выполнить заказ”, скорее сделает задание,

чем то, кто думает: “Может быть, я сегодня выполню этот заказ”. Это не имеет ни

малейшего отношения к качеству выполнения работы. Первый человек скорее всего

останется на работе дольше второго, чтобы довести задание до конца.

Если вам трудно мотивировать себя сделать что-то, проверьте, какие модаль-

ные операторы вы используете. Переход от “может быть” через “должен” к “буду”

может полностью изменить дело, особенно если вы к тому же используете субмо-

дальности * “буду” из какого-то другого задания, на которое вы очень мотивированы.

Применяйте это вместе со стратегией шестого состояния (глава 4), чтобы еще

больше усилить свое состояние мотивации.

В модальных операторах необходимости обычно содержатся слова должен / не

должен, обязан / не обязан, нужно / не нужно, например: “Я должен без опоздания

завершить этот доклад”. Ответ по мета-модели на модальный оператор необходи-

мости—просто: “Что произойдет (чего не произойдет), если ты это сделаешь (не

сделаешь этого)?”

Модальный оператор возможности

В этих шаблонах определяются пределы того, что возможно и невозможно. В

главе 1, в первых двух реакциях на задачу о квадратной втулке и круглом отверстии,

были модальные операторы возможности—“Я не могу этого сделать” и “Да, я могу

это сделать”. Этими простыми словами мы ставим себе очень много ограничений. Я

не говорю, что можно сделать что угодно,—некоторые вещи физически невозможны

из-за законов природы, например хождение по воде. Но много потенциала остается

нераскрытым из-за ограничивающих убеждений, и вы можете замечать их в речи и в

выборе модальных операторов.

Каждый раз, когда вы замечаете, что используете слово “не могу”, спросите се-

бя, физическое ли это ограничение, или больше подходят слова “не хочу” или “еще

не научился”. Как я говорил в первой главе, “не могу”—обессиливающее слово. Вот

несколько примеров этого шаблона ...

“Я не могу справиться с такой нагрузкой.”

“Нам нельзя срывать планы.”

“Невозможно добиться, чтобы он выслушал меня.”

“Они неспособны понять мои возражения.”

И ответы по мета-модели ...

? Что тебе мешает справиться с нагрузкой?

? Что произойдет, если мы сорвем планы?

? Что вам мешает добиться того, чтобы он вас выслушал?

? Что им мешает понять ваши возражения?

В языке милтон-модели есть еще очень много тонкостей. Они используются

для создания раппорта, * подстройки и ведения, воздействия на другого человека, и

предложения новых возможностей поведения, и в следующих двух главах я позна-

комлю вас с некоторыми его практическими применениями.

В завершение этого раздела по милтон-модели и мета-модели, перед вами

письмо к туристической компании от Маргарет Тэтчер, когда она была премьер-

министром Великобритании в 1988 году. Попробуйте свои силы в распознавании

языка милтон-модели, и используйте соответствующие ответные вопросы по мета-

модели. Поразвлекайтесь.

“Для нации ее люди—самый ценный ресурс. Наши предприятия и организации, ка-

кого бы они ни были размера и в какой бы отрасли ни работали, должны признать

необходимость вкладывать средства в персонал, чтобы давать им умения зав-

трашнего дня. Эффективное вложение средств в обучение персонала—ключевое

для успеха в бизнесе. Вот почему так важно, чтобы персонал участвовал в про-

граммах обучения на местах. Только таким образом мы сохраним конкурентоспо-

собность и готовность к грядущим испытаниям.

Ваш успех в завоевании “Национальной премии за обучение персонала” ясно пока-

зывает вашу приверженность к разумному вложению средств в обучение. Я по-

здравляю вас. Нужно, чтобы другие представители британской промышленно-

сти и торговли брали с вас пример.”

Речевые шаблоны милтон-модели и мета-модели можно использовать разно-

образными способами. Нет жестких правил, когда нужно или когда нельзя использо-

вать определенный шаблон, Все зависит от результата, которого вы хотите достичь,

вашего намерения и вашей цели более высокого уровня. Бывают случаи, когда ис-

кусственно туманная речь приводит к цели, и случаи, когда лучший инструмент—

точность мета-модели. Как бы вы ни решили использовать эти инструменты, учтите

следующий совет для сохранения здоровья.

Чрезмерное использование какого-то одного из типов речи может привести к

резкому нарушению раппорта (взаимопонимания). Мало что в жизни так выводит из

себя, как человек, который постоянно бомбит вас последней техникой, изученной на

курсе обучения, а техника мета-модели может действовать особенно сильно. Прак-

тикуйте эти шаблоны в работе с самим собой, постоянно оспаривая свой автопилот,

и будьте очень аккуратны, применяя их в общении с другими. И вы можете исполь-

зовать собственные формулировки вопросов,—какие вам удобнее,—важен резуль-

тат.

Рамки (фреймы) информации

Каждая рамка похожа на вид из какого-то окна. Если я смотрю из фасадного ок-

на моего дома, я вижу улицу. Если я смотрю из тыльного окна, я вижу сад и деревья

вдали. Из окна на верхнем этаже широкий обзор, в нем больше содержания, но

меньше деталей.

Рамки информации полезны для рассматривания какого-то вопроса с разных

сторон. Я познакомлю вас с шестью рамками, которые оказались для меня полезнее

всего, хотя на самом деле нет никаких ограничений на то, какие рамки вы можете

использовать для конкретного контекста.

Вы можете использовать рамки информации, чтобы прояснять и направлять

собственное мышление, мышление группы, клиента или сотрудника. На рисунке 8.3

показаны шесть типов рамок.

Рисунок 8.3

Рамки информации

Рамки информации

Экология

Результат

Проверка соответствия

Подтверждающие признаки

Как-будто

Обратное прослеживание

Рамка экологии

Идея экологии была впервые предложена в этой книге в разделе по хорошо

сформулированным результатам и аббревиатуре ПРОЭКТ, где “Э” обозначает

“Экологию”. На эту рамку полезно переключаться тогда, когда вы чувствуете, что

упускаются из виду экологические проблемы. В этой рамке можно задавать такие

вопросы:

? Какие еще последствия могут быть, если мы примем это решение?

? Как это решение повлияет на более широкую систему, частью которой оно являет-

ся?

? Кого еще нужно привлечь к принятию этого решения?

НЛП часто называют “наукой о последствиях”, и рамка экологии гарантирует,

что учитываются все последствия достижения цели. Если вы ответственны за

управление большим проектом организационных преобразований, это самый луч-

ший инструмент, который я могу посоветовать. Иногда у вас может появляться чув-

ство беспокойства из-за какого-то решения, без никаких видимых причин отложить

его. Это включился ваш сигнал неконгруэнтности (несогласованности), который пре-

дупреждает вас о том, что что-то упущено из виду. Переключившись на рамку эколо-

гии, можно избежать возможной ошибки.

Рамка результата

О результатах было подробно рассказано в третьей главе. Эта рамка предна-

значена для того, чтобы направлять внимание на взаимно согласованные цели, учи-

тывая другие возможные результаты. Часто нужно напоминать персоналу о наме-

ченных результатах, когда деятельность начинает уходить в сторону от курса.

Рамка проверки соответствия

Иногда важно полностью сосредоточиться на достижении результата, а вы чув-

ствуете, что какое-то высказывание или действие сбивает вас с курса. Рамка про-

верки соответствия похожа на рамку результата тем, что она предназначена для со-

средоточения внимания. Проверку соответствия можно использовать сразу же, как

только вы почувствовали отклонение от темы. Практикуйте это в работе со своим

собственным мышлением, когда важно длительное время быть сосредоточенным.

Задаются такие вопросы:

? В чем это помогает достичь результата?

? Какое отношение это имеет к цели?

Рамка подтверждающих признаков

Иногда может оказаться, что вы или ваша группа принимаете решения без дос-

таточных оснований. В таких ситуациях рамка подтверждающих признаков прояснит

вашу цель и намерение. Эта рамка полезна для групп по повышению качества и во-

обще для тех, кто решает проблемы, и кому нужны признаки, по которым можно

сравнивать текущее и желаемое состояния. Рамка признаков окажется вам полез-

ной для проверки собственных предположений и действий. Есть ли у результата, ко-

торый вы достигаете, измеримые подтверждающие признаки? По каким признакам

можно определить, насколько близко вы к достижению своих результатов?

Рамка “как-будто”

Рамка “как-будто” предназначена для поощрения творчества. Она использова-

лась в упражнении “встраивания успеха в будущие события” в пятой главе, когда

вас просили вообразить будущее происшествие, как будто оно происходит сейчас.

Эта рамка полезна для того, чтобы проверять причины сигналов неконгруэнтности,

особенно когда вам нужно принимать важные собственные решения, например, пе-

реход на другую работу, дополнительные обязанности или переезд. Вообразив се-

бя, что вы осуществили эти изменения, прокрутив этот фильм в уме, вы можете вы-

делить ту часть изменений, которая вызывает сигнал неконгруэнтности (несогласо-

ванности).

Рамки как-будто идеальны для семинаров по творчеству и для планирования

сценариев. Задается вопрос: “Что будет, если ... ?”

Рамка обратного прослеживания

Эта рамка используется, чтобы прояснить понимание предыдущей информа-

ции, прежде чем переходить дальше. Еще она используется для улучшения раппор-

та (взаимопонимания) с помощью отзеркаливания слов, интонаций и жестов, ис-

пользуемых другими людьми (эти темы будут подробно раскрыты в следующей гла-

ве). И она полезна как инструмент тренинга, чтоб развивать мышление других лю-

дей.

Например, представьте себе сессию тренинга, где результат в том, чтобы раз-

вить способности решения проблем при работе над заданием ...

Менеджер: “Скажи, как у тебя идет проект (такой-то).”

Сотрудник: “Я готов запросить у коллегии проекта разрешение начать второй этап.”

Менеджер: “Что тебе нужно для этого?” (обратное прослеживание).

Сотрудник: “Послать им подробный план со сметой.”

Менеджер: “Хорошо—а что тебе нужно, чтобы составить план?” (обратное прослеживание).

Сотрудник: “Мне нужны доклады о распределении ресурсов из отдела разработки, и

сегодняшняя стоимость материалов и рабочей силы.”

Менеджер: “Как ты собираешься их получить?” (обратное прослеживание) и т. д. и т. п.

Переосмысление (рефрейминг)

Переосмыслить означает изменить смысл чего-то, тем самым изменяя воспри-

ятие и позицию, и открывая новые возможности. Это мощная техника, у которой

есть много примеров в повседневной деловой жизни—например: встреча с неурав-

новешенным не терпящим возражений человеком может означать, что “нужно об-

щаться с оборонительной позиции, помня о безопасности и выживании”. Если вы

переосмыслите эту встречу как “пробу сил с целью узнать, насколько вы способны

убеждать человека в своих идеях”, вы перейдете в более ресурсное состояние, ко-

нечно, измените свое поведение и тем самым результат встречи.

Опоздавший на важную бизнес-конференцию основной докладчик вышел на

сцену на 45 минут позже назначенного и сказал: “Не то чтобы я опоздал,—я здесь

благодаря своей предусмотрительности,—видите ли, мой запланированный рейс

был задержан на четыре часа. К счастью, я решил поехать на машине, чтобы заодно

подвезти моего очень больного соседа в больницу. Если бы я отправился заплани-

рованным рейсом, меня бы здесь вообще не было, и возможно, моего соседа тоже.

Благодарю вас за ваше терпение ...”

Многие проблемы бизнеса по своей природе разветвляются, * и это может вы-

зывать у менеджеров симптомы стресса. Цитата Альберта Эйнштейна: “В центре

трудности находится новая возможность” дает менеджерам превосходное переос-

мысление для ситуаций разветвляющихся проблем. Работать с возможностями го-

раздо полезнее, чем с проблемами—и такая позиция гораздо здоровее.

Мои слушатели по менеджменту проявляют огромный интерес к переосмысле-

нию. Его часто используют как быстродействующее средство от критиканства и ци-

низма. В шестой главе вы познакомились с несколькими примерами переосмысле-

ния, одним из которых было переосмысление “работы”. На одном из моих семина-

ров мы занялись смыслом “цинизма” с небольшой группой менеджеров, которые

давно работали на предприятии. Их проблема была в том, что они “все это уже ви-

дели и слышали.” “В прошлый раз это не получилось, и сейчас тоже не получится.”

“Решения принимаются наобум.” Это были некоторые из их фраз.

Они были далеко не в ресурсном состоянии для обучения, и они согласились,

что это связано с тем, что они цинично относятся к любым нововведениям руково-

дства. Я мог бы поработать с их значением “работы”, но было гораздо легче рабо-

тать с их значением “цинизма”. Сначала я добился от них общего согласия в том,

что означает цинизм: они все это уже слышали и мало доверяли руководству. То-

гда, чтобы расшатать это значение, я использовал укрупнение частей информации,

с рамкой подтверждающих признаков, и изменением позиции восприятия, сказав:

“Если вы мало доверяете нашему руководству, которое, кстати, показало свою спо-

собность построить преуспевающую компанию (укрупнение частей), благодаря чему

мы каждый месяц получаем зарплату и оплачиваем расходы (подтверждающие при-

знаки), то кому вы тогда можете доверять?” Это их выбило из колеи, и я продолжил:

“И представьте себе, как руководство может истолковывать ваш цинизм (вторая по-

зиция восприятия). Как вы думаете, какими словами они могут описать вашу реак-

цию на их планы?”

Результат был достигнут. Было заметно, как происходит изменение, они были

ошеломлены и почти лишены дара речи. Оставшуюся часть семинара они были

вполне конструктивны и начали разумно обсуждать друг с другом проблемы. Изме-

нение смысла их циничного отношения помогло им осознать, насколько они были

непродуктивны,—нападали на руководство вместо того, чтобы заниматься пробле-

мами.

Метафора

В одном замке в Уэльсе жил принц Левелин. Однажды принц уехал, оставив

верного и надежного пса Гелерта следить за своим маленьким сыном, и защищать

его от волков, которые рыскали в лесу неподалеку. Когда принц вернулся в замок, к

своему удивлению он обнаружил, что колыбель опрокинута и его сын исчез. Вокруг

колыбели и на полу были пятна крови. Он повернулся и увидел пса Гелерта, кото-

рый тяжело дышал с окровавленным ртом. В отчаянии и опасаясь худшего, принц

вынул свой меч и ударил им Гелерта в сердце. Принц упал духом и погрузился в пе-

чаль из-за того, что случилось, но вдруг из-за шторы он услышал детский крик. Это

был его сын, живой и здоровый, стоящий рядом с мертвым телом волка.

Метафора—это одна из самых древних форм обучения, и она до сих пор одна

из самых действенных. Эту (правдивую) историю о верном псе Гелерте можно ис-

пользовать для того, чтобы научить последствиям принятия поспешных выводов.

Подходящая метафора, рассказанная в соответствующем контексте, может пере-

дать очень мощную обучающую идею подсознанию. Метафоры запоминаются, и в

них вместе с уроком могут содержаться эмоции. Юмор идеально подходит для ме-

тафор. Хорошо рассказанная удачная метафора может провести слушателей через

самые разные эмоциональные состояния, от глубокой печали до смеха.

В истории о принце и Гелерте есть предостережение—“Избегайте принимать

неверные решения”. Именно оно может требоваться для какой-то конкретной цели,

и вам к тому же будет нужна какая-то методология, чтобы дать слушателю положи-

тельную цель, к которой двигаться.

Конгруэнтность (согласованность)

Идея конгруэнтности уже обсуждалась несколько раз в предыдущих главах. Без

конгруэнтности, как и без экологии, не обходится ни один элемент НЛП. Важно рас-

сказать о конгруэнтности в контексте речи, потому что это может чрезвычайно силь-

но влиять на эффективность организации.

Причиной неконгруэнтности часто является недоверие, и это приводит к сни-

жению результативности. Самая большая проблема здесь в том, что многие люди

не замечают, когда они не конгруэнтны. Все же другие люди подсознательно ловят

эти сигналы и соответственно реагируют. Директор, который посылает всех своих

менеджеров на обучение тренингу и управлению, но продолжает общаться в пове-

лительном тоне, передает мощные сигналы неконгруэнтности (несогласованности)

между тем, что он говорит, и тем, что он делает.

Чтобы быть конгруэнтным, менеджеру нужно стать образцом для подражания.

Здесь применимы все те же формулировки лидерства—вести своим примером, ста-

вить стандарты для других, быть тем, у кого можно научиться. Если вы не конгруэнт-

ны в своем общении, то рассчитывайте на озадаченное поведение и низкие уровни

творчества ваших сотрудников. Если вы конгруэнтны, принимайте то уважение, ко-

торое другие к вам проявляют.

Раз говоришь, то говори уж четко; Каждое слово чекань, прежде чем выдать его.

Оливер Венделл Холмс

(1809-94)

Американский писатель и врач





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.