ГЛАВА 9. Влияние и убеждение - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 9. Влияние и убеждение

? Доверие

? Похож на меня—нравишься мне

? Процесс общения—модель ТОТЕ

? Раппорт

? Сенсорная информация

? Присоединение

? Ведение

? Якорение

Острота восприятий / Калибровка / Подстройка и отзеркаливание / При-

соединение к ценностям / Пример сценария: переговоры / Пример сцена-

рия: расследование происшествия

Нас убеждают не аргументы, которые можно проанализировать, а тон и темпе-

рамент, манера речи, то есть сам человек.

Сэмюэль Батлер

(1835-1902)

Английский писатель

Б

изнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию между людьми. От

стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров

и работников, благополучие любой организации зависит от качества

взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные

обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных

целей вы достигаете.

По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и

человек оценивается не по положению в организации, а по вкладу в работу, ко-

мандно-управленческий стиль руководства быстро становится ненужным. Почти

прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение,

чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение—это по-

крытый ржавчиной инструмент управления—который лучше оставить органам под-

держания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят

более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в

стиле руководства меняются и методы воздействия.

Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; пер-

вый—подчинение власти, второй—навыки настойчивости. Для того чтобы воздейст-

вие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпау-

эрмента, сейчас нужен третий этап—более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.

Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означает под-

чиняться идеям других. Это люди типа “я согласен”, послушные, пассивные и уступ-

чивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей “я согласен” и больше творческих лю-

дей, которые готовы идти на риск, пробовать новые подходы, и расширять диапазон

возможностей. Для этого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым изменениям, и

способность организовать других в соответствии со своим мышлением.

Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы

не можете убедить других покупать его.

Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можете зародить

интерес к этому у других людей в организации. Прекрасная идея, например прода-

вать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его.

Галилей был блестящим ученым, и благодаря своему любопытному уму он обнару-

жил, что вопреки взглядам католической церкви 17-го века, Земля не находится в

центре вселенной как неподвижная масса. К сожалению, Галилей не обладал спо-

собностью влиять на своих современников и его опубликованная работа “Диалог о

двух системах мира” привела к тому, что он был на всю оставшуюся жизнь помещен

под домашний арест.

Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели ми-

ра.

Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.

Еще для этого нужна честность, терпение и понимание. Без этих качеств ваши по-

пытки повлиять на других могут восприниматься как манипулятивные, и тогда ваши

предложения могут натолкнуться на глухую стену. Здесь мы снова возвращаемся к

намерению и цели. Если у вас есть стоящая цель с хорошо сформированными же-

лаемыми результатами, и если ваше намерение нацелено на преимущества для

бизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть необходимые основные

принципы для воздействия с уважением.

Доверие

Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют.

Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому вы не

доверяли? Сомневаюсь. На самом деле большинство людей скорее купят продукт,

который не удовлетворяет их потребности, у того, кому они доверяют, чем купят

идеальный продукт у того, кому они не доверяют.

Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием.

Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и все же одного

этого недостаточно. Есть одна способность, которую вы можете развить; способ-

ность, которая настолько же фундаментальна и важна, как доверие—“нравиться”.

Можно доверять кому-то и недолюбливать его, хотя доверие и приязнь обычно тес-

но связаны. У вас есть друзья, которым вы не доверяете, вернут ли они то, что

одолжили? Если человек доверяет вам и вы ему нравитесь, созданы основные

предпосылки для воздействия.

Похож на меня—нравишься мне

Один мой хороший друг прекрасно умеет быть похожим на человека или на

группу, с которой он общается. Я видел, как он обсуждает стратегию с президентами

компаний, сплетничает с уборщицей, рассказывает неприличные шутки инженерам,

и разговаривает с китайским шеф-поваром о кулинарных тонкостях кантонских де-

ликатесов. Как хамелеон, который меняет цвет, сливаясь со своим окружением, он

обладает поведенческой гибкостью гармонировать с тем, с кем он взаимодействует.

Людям нравятся те, кто на них похож, и они осторожно относятся к тем, кто на

них не похож. Чем больше вы похожи на кого-то, тем лучше вы будете понимать мо-

дель мира этого человека. Это тот принцип, на котором люди основывают свои от-

ношения и общественную деятельность—он глубоко укоренен в нашей психике.

Приязнь и доверие можно оставлять на самотек, или можно обладать такой пове-

денческой гибкостью, что зарождать приязнь и доверие с намерением и целью.

Процесс общения—модель ТОТЕ

В первой главе вы познакомились с видоизмененным вариантом модели ТОТЕ,

1 когда я объяснял, как способности зависят от отличительных признаков и постоян-

ного сравнения с заранее определенной целью. На рисунке 1.3 я показал взаимо-

связь между несколькими элементами развития способностей. На рисунке 9.1 пока-

зан упрощенный вариант модели ТОТЕ, который применим к любым процессам че-

ловеческого общения.

Рисунок 9.1

Модель ТОТЕ

 

Если то, что вы делаете, не дает результата—сделайте что-то другое.

Аббревиатура ТОТЕ (Test—Operate—Test—Exit) в расшифровке означает

“Проверка—Действие—Проверка—Выход”. В этой модели дан цикл обратной связи

для сравнения того, что с вами происходит (теперешнее состояние) с тем, чего вы

хотите достичь (ваш результат). “Проверка”—это сравнение имеющихся у вас вос-

принимаемых признаков с теми признаками, которые вы задали при формировании

результата. Если получается несовпадение, то вы возвращаетесь по циклу к

“Действиям” и делаете что-то другое. Если то, что вы делаете, не дает результата—

сделайте что-то другое. Вы снова делаете “Проверку”, продолжаете выполнять этот

цикл, пока не получаете совпадения. Тогда вы можете “Выйти” из ТОТЕ.

Рассмотрение процесса общения в терминах ТОТЕ подчеркивает необходи-

мость того, чтобы быть гибким. Весь процесс общения можно определить как после-

довательность вложенных циклов ТОТЕ. Результат на одном уровне может быть в

том, чтобы научить других людей новой методике, а на другом в том, чтобы постро-

ить раппорт (взаимопонимание) с одним из них, чтобы он был лучше воспринял ва-

шу новую методику. В любом случае, на каком бы уровне ни был ваш результат—

макро-уровне или микро-уровне, процесс точно такой же. И внутри любого ТОТЕ

есть процессы для того, чтобы действительно устанавливать контакт с другими

людьми, и увеличить свою способность быть гибким.

Раппорт (Взаимопонимание)

Построение раппорта с сотрудниками вашей организации—это один из самых

продуктивных видов работы. Хороший раппорт с людьми все намного упрощает. Ес-

ли для одного из ваших желаемых результатов нужно влияние определенного чело-

века, то не придумаешь ничего более ориентированного на результат, чем построе-

ние раппорта с этим человеком, даже если для этого нужно сделать что-то необыч-

ное. Как доверие и приязнь, раппорт тоже можно создавать намеренно.

Если в каком-то взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это при-

знак недостатка раппорта.

Все же раппорт—это гораздо больше, чем заслужить доверие и хорошее отно-

шение; раппорт—это значит быть похожим на других. Раппорт связан со сходством,

а для такой гибкости, чтобы быть таким же, как другие, нужны качества хамелеона—

уметь быть похожим на кого угодно с целью построения раппорта. Если в каком-то

взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка рап-

порта. Прежде чем продолжить рассказ о составных частях раппорта, я опишу вам

несколько ключевых умений, которыми нужно овладеть.

Сенсорная информация

Если обратиться к модели ТОТЕ, в вашем желаемом результате есть воспри-

нимаемые признаки того, насколько вы близки к его достижению. Вы уже знаете, как

поведение человека дает подсказки о его процессах мышления, и вы знаете, что под

маской слов есть гораздо больше смысла, чем кажется на первый взгляд. К тому же

помните, что 55 процентов сообщения содержится в физиологии человека, и 38

процентов в особенностях голоса. Помимо слов, которые использует человек, есть

огромное количество важнейшей информации, которая нужна для того, чтобы по-

нять человека, заслужить его доверие, построить раппорт и воздействовать на него.

Острота восприятий

Для сбора сенсорной информации нужна тренировка, и сама тренировка—это

тоже построение раппорта. Вы проявляете интерес к людям, и большинству людей

нравится разговаривать с тем, кто ими интересуется. В состоянии восприимчивости

к сенсорной информации вам нужно полностью сосредоточить внимание вовне—это

называется состоянием “аптайм”—когда вы полностью настороже, и все ваши орга-

ны чувств наблюдают, слушают, нюхают, пробуют на вкус и ощущают изменения,

происходящие в окружающем мире. Противоположное этому состояние—

“даунтайм”, когда ваше внимание направлено вовнутрь, и вы занимаетесь

рефлексивной визуализацией, внутренним диалогом и ощущениями. Когда вы

находитесь в “даунтайм”, вы упускаете сенсорные признаки из внешнего мира.

Для остроты восприятий нужны интенсивные состояния “аптайм”. Так как у

большинства людей есть определенные предпочтения в использовании своих

чувств, и они больше всего предпочитают основную модальность, полезно начать

развивать чувства, которые вы используете меньше всего. После продолжительной

тренировки ваша острота восприятий гораздо улучшится.

Часто именно едва различимые изменения дают самые важные сигналы о про-

цессе мышления человека. Английский поэт Зигфрид Сэссун как-то сказал: “во мне

тигр нюхает розу”. Это прекрасная метафора остроты восприятий. Недавно я попро-

сил одну женщину-консультанта взять на себя ответственность за одну из моих про-

грамм обучения. После обсуждения связанных с этим вопросов она сказала:

“Хорошо, меня это устраивает”—но в ее голосе я уловил легкое волнение, неконгру-

энтное ее словам. Мне было неудобно выяснять причины, так что я просто сказал:

“на самом деле с моей стороны было бы несправедливо навязывать это вам сей-

час—есть несколько нерешенных вопросов, которые я еще должен привести в поря-

док.”

Самая важная информация о человеке—его поведение.

Я не знал, с чем была связана эта неконгруэнтность (и я не думаю, что она то-

гда это полностью осознавала), но действительно через три недели я узнал, что она

слабо знала программу, и она поблагодарила меня за то, что я оставил себе эту от-

ветственность. Вначале она по ошибке приняла ответственность за программу. Если

вы хоть раз уговаривали кого-то сделать то, что ему не нравится делать, вы, навер-

ное, заметили сигнал неконгруэнтности от какой-то части его нейрологии. Слова мо-

гут говорить “да”, хотя подсознание одновременно говорит “нет”. Самая важная ин-

формация о человеке—его поведение.

Калибровка

Этим термином обозначается обнаружение изменений состояния других лю-

дей, и обращение внимания на конкретные детали позы, дыхания, оттенка кожи, вы-

ражения, особенностей голоса, и т. д. Чтобы замечать едва уловимые изменения

состояния человека, нужно быть в “аптайме”, используя свою остроту восприятий.

Пока мы существуем и у нас есть форма, у нас есть постоянно меняющееся со-

стояние. Легко заметить изменение от улыбки до плача—для этого не нужна особая

острота восприятий, но есть много гораздо более тонких сигналов.

Калибровка означает точно замечать, что вы воспринимаете, и ничего больше.

Например, вы на собрании замечаете, что председатель смотрит на вас, у него на-

хмурены брови, покраснело лицо, быстрое дыхание и руки сжаты в кулаки на столе.

Это калибровка. С другой стороны, вы можете заметить эти вещи и подумать: “он

чем-то расстроен—он сейчас ко мне будет придираться”. Это называется чтением

мыслей. Далее в этой главе я опишу вам несколько примеров калибровки состояния.

Подстройка

Если вы присядете на скамейке в большом городе, и будете наблюдать прохо-

жих, вы заметите много отличий между ними. Если бы я попросил вас заметить ско-

рость, с которой работает их нейрология, наблюдая их темп ходьбы, размер шагов,

ритм дыхания, выражение лица, движения глаз, жесты, и попросил бы нарисовать

графики, отображающие эти отличия, то получился бы широкий диапазон графиков

с двумя крайними случаями (см. рисунок 9.2).

Теперь вообразите, что сводите вместе двух людей с крайне отличающимися

графиками. Как бы вы описали их общение? О раппорте не могло бы быть и речи,

пока их нейрологические состояния настолько сильно отличаются. Для раппорта им

было бы нужно приблизиться по ритму друг к другу.

Рисунок 9.2

Крайне отличающиеся нейрологические состояния

График, отображающий человека, который быстро двигается, быстро дышит,

делает отрывистые жесты и молниеносные движения глаз.

График, отображающий человека, который медленно двигается, медленно ды-

шит и делает плавные движения с медленными движениями глаз.

Раппорт можно построить, подстраиваясь к разнообразным физическим и ум-

ственным состояниям. Подстройка к дыханию очень сильно действует благодаря

тому, что дыхание связано с визуальными, аудиальными и кинестетическими мо-

дальностями (описанными в седьмой главе). Кроме того, можно подстраиваться к

языку тела с помощью присоединения и отзеркаливания.

Присоединение и отзеркаливание

Присоединение—это бессознательная форма общения, которая скрепляет от-

ношения, углубляя раппорт.

Если вы хоть раз наблюдали за людьми, у которых глубокий раппорт * друг с

другом, вы могли заметить, насколько похожи их позы тела, жесты и особенности

голоса. Обратите внимание на двух влюбленных в ресторане, на двух людей, пью-

щих в баре, или на группу менеджеров на совещании. Присоединение—это бессоз-

нательная форма общения, которая скрепляет отношения, углубляя раппорт. При-

соединение означает делать то же самое, например, если вы сидите напротив кого-

то, и он склонился вправо, можно присоединиться к этому, самому склонившись

вправо. Отзеркаливание означает подстраиваться к чему-то левому своим правым,

зеркально. Делайте это незаметно. Если слишком точно подстраиваться под другого

человека, он может заметить это на сознательном уровне и обвинить вас в пере-

дразнивании.

Цель присоединения и отзеркаливания в том, чтобы общаться с подсознанием,

входя в то же “состояние”, в котором находится другой человек. Самый простой спо-

соб для этого—присоединиться к физиологии. Почти невозможно войти в состояние

сильной уверенности в себе, когда ваше тело сутулится, голова опущена, мышцы

лица расслаблены, и глаза смотрят вниз. Попробуйте это сами, а потом сделайте

все наоборот—тело выпрямлено, голова поднята, и глаза смотрят вверх—теперь

улыбнитесь ... и заметьте, насколько изменилось ваше состояние!

Когда вы присоединяетесь к жестам, делайте это тогда, когда ваша очередь го-

ворить, а не когда жестикулирует другой. Пожимание плечами, рука на груди, откры-

тая рука, указывающий палец—все это подсознательные сигналы общения, которые

вы можете копировать или отзеркаливать. Присоединяясь к голосу, прислушивай-

тесь к ритму, громкости, скорости, тону и высоте. Людей, которые быстро говорят

(очень визуальных), быстро сбивают с толку люди, которые говорят медленно

(очень кинестетические), и наоборот, тем, кто говорит медленно, трудно уследить за

теми, кто говорит быстро. Визуальные люди могут замедлить свою речь, дыша мед-

леннее областью живота, а кинестетики могут ускорить темп своей речи, увеличивая

темп дыхания и перемещая его в верхнюю область груди.

Кроме того, замечайте сенсорные предикаты, используемые людьми. Если вы

хотите нарушить раппорт с человеком, который говорит вам: “Нам было тяжело

взяться за выполнение проекта “Альфа” из-за проектировщиков”, ответьте: “Могу

себе представить, как они упали в ваших глазах”. Когда вы используете предикаты

из предпочитаемой сенсорной системы, вас легче слушать и понимать. Составьте

словарь предикатов и тренируйте присоединение. В безопасной обстановке, нароч-

но используйте несовпадающие предикаты и сравните реакцию с той, которую вы

получаете, когда присоединяетесь.

Присоединение к ценностям

Любой, кто работал за границей в разных культурах, понимает важность ценно-

стей. В арабских странах, когда прибываешь на собрание, можно нередко ждать ча-

сами и даже днями, вместе с другими приглашенными, пока тебя не примут. Чем

лучше вы сможете присоединиться к ценностям, тем ближе вы будете к человеку, с

которым общаетесь, и тем глубже будет раппорт. Вот список контекстов, который

поможет вам замечать ценности.

Культурные ценности

Это могут быть ценности национальной культуры, как в примере с арабами,

или культуры организации. Я заметил, что некоторые компании вводят день

“повседневной одежды” для своих работников. Некоторые люди считают, что клас-

сический деловой костюм не нужен, а другие утверждают, что он выражает черты

профессионализма и стремления к порядку в характере. Когда клиент в костюме

встречается с поставщиком в повседневной одежде, получается культурное несов-

падение.

Организационные ценности

Это не столько культурные человеческие ритуалы, например ношение костю-

мов, сколько ценности, внутренне присущие постановке дела. Менеджеры по про-

даже прекрасно знают эти ценности. Их можно обнаружить в приемных и в комнатах

для совещаний; вставленные в рамку сертификаты за “приверженность качеству” и

гравированные декоративные дощечки за “службу обществу” или “вклад в защиту

окружающей среды”. Какой бы продукт вы ни хотели продать фирме, убедитесь в

том, что он соответствует ценностям фирмы. Вы можете встретиться и с другими

ценностями, например “инновация”, “лидеры на рынке”, “лучшие партнеры”, “больше

и лучше”, и “инвестиции в персонал”. Эти ценности часто служат ключом к успеш-

ным компаниям по продаже и переговорам. Расхождение с ценностями организа-

ции—это, наверное, самый быстрый способ потерять раппорт и бизнес.

Групповые ценности

В любой организации на групповом уровне можно встретиться с разнообраз-

ными системами ценностей, действующими одновременно. Группы, работающие

вместе в одном и том же здании, могут иметь совершенно разные ценности. Ценно-

сти производственной группы могут быть связаны с командной работой и эффектив-

ностью, а группа исследований и разработок может отстаивать ценность инноваций.

Если бы вы хотели повлиять на меня, вам нужно было бы присоединиться к моим

групповым ценностям, связанным с ответственностью, самостоятельностью и эф-

фективностью.

Вы помните мой рассказ (из первой главы) о том, как я вернулся с курса, где я

обучился структуре эффективных совещаний? Преподаватель не позаботился о

том, чтобы предупредить меня о ценностях, и вернувшись с курса, я разошелся в

ценностях с группой менеджеров, вставив в их дружеский разговор конструктивное

замечание.

Ролевые ценности

Люди придают определенную важность своим ролям. Именно поэтому человек

выбирает себе определенную роль, и ценности в разных ролях могут кардинально

отличаться. Возможно, вы помните, по первой главе, как изменение названия роли

изменяло восприятие и смысл этой роли—например, замена “менеджера по инфор-

мации для клиентов” на “специалиста по обучению клиентов”. В последние три года

ко мне обращалась масса специалистов по продажам и маркетингу из одной и той

же компании, отчаянно пытаясь получить клиентуру, которую я могу к ним направ-

лять. Их подход всегда один и тот же, они говорят, что они самая большая и лучшая

компания, и что они собираются получить мою клиентуру. Их ролевые ценности свя-

заны с “ключевыми областями результатов”, “прибылью” и “ростом”. Мои ролевые

ценности связаны с организацией и эффективностью вложения средств в обучение.

И больше всего меня забавляет то, что хотя я сказал им об этом, они настойчиво

продолжают расходиться со мной в ценностях и увеличивать пропасть между нами.

Личные ценности

Их диапазон почти бесконечен, охватывая ценности, связанные с семьей, день-

гами, интеллектом, взаимоотношениями, стилем работы, развлечениями, отдыхом,

кругом общения, хобби, интересами, и спортом. Эти ценности часто раскрываются в

неформальном разговоре, когда ждешь начала собрания или во время обеда. Под-

держивайте некоторое время такой разговор, по крайней мере пока не присоедини-

тесь к человеку. Еще эти ценности проявляются в элементах домашней и рабочей

обстановки человека—приз за игру в гольф, клубный галстук, наклейка на автома-

шине, семейная фотография, брелок для ключей, и т. д. и т. п. Эти принадлежно-

сти—дополнительные части нашей личности, и очень важны для нас.

Ценности иерархичны и различаются по силе.

Ценности иерархичны и различаются по силе. В первой главе говорилось о

том, как ценности -“средства” связаны с ценностями -“целями” более высокого уров-

ня. То же относится к групповым ценностям и личным ценностям. Почти всегда, ко-

гда нужно сделать выбор, групповые ценности оказываются важнее личных ценно-

стей, хотя большинство людей вступают в группы с ценностями, похожими на их

собственные.

Ведение

С помощью присоединения вы можете строить раппорт, заслуживать доверие и

оставлять впечатление приятного человека. Когда вы овладеете мастерством при-

соединения, вы сможете начать воздействовать на людей, ведя их в желаемом для

вас направлении. Некоторые люди—естественные лидеры, которые твердо придер-

живаются выбранного направления, а остальные согласны следовать за ними, по-

тому что доверяют и хорошо относятся к ним. Конечно, ваши предложения должны

быть разумными—не ждите, что люди будут за вами следовать, если вы предлагае-

те неподходящие планы.

Ключ к присоединению и ведению—плавный переход от одного к другому. Вы

можете просто проверить, достаточно ли вы присоединились, изменив свое положе-

ние тела и заметив, последовал ли другой человек (или другие люди) за вами. Если

да, продолжайте вести. Если нет, вам нужно больше раппорта. Я приведу вам не-

сколько практических сценариев, чтобы объяснить, как вы можете использовать

присоединение и ведение, но сначала предложу вам еще одну технику в ваш инст-

рументарий.

Якорение

Есть один рассказ о солдате, который через много лет после службы во Вьет-

наме бросался на землю, когда слышал хлопок из выхлопной трубы автомашины.

Эта физиологическая реакция была “заякорена” к звуку выстрелов, когда он много

раз избегал настоящей опасности во Вьетнаме. Многие наши воспоминания заяко-

рены к внешним стимулам. Звук звонка может вернуть вас обратно в школьные дни.

Запах масла из печени трески напоминает мне о моих дошкольных днях, когда была

обязательной одна пилюля в день.

Внешний стимул включает эмоциональное состояние, извлеченное из памяти.

Некоторые из наших якорей извлекают приятные эмоции, а другие извлекают не-

приятные. Зная о якорях, и о том, как действует процесс якорения, мы можем ис-

пользовать их с пользой. Все мы каждый день бессознательно якорим состояния

друг у друга. Я знаю одного менеджера, который очень умен, опытен, и профессио-

нален в своей роли, и все же его начальник, директор, ухитрился заякорить у него

состояние подчинения (это мое название), включаемое звуком голоса директора. Я

наблюдал это изменение состояния при его разговорах с директором по телефону и

лично. Происходило полное изменение физиологии от “выпрямлен, голова немного

наклонена вперед” до “наклонился вперед, сутулится, голова немного откинута на-

зад”.

Это пример аудиального якоря. Визуальным якорем может быть выражение

лица, фотография или картинка. Кинестетическим якорем может быть похлопывание

по спине или пожатие руки. Бывают случаи, когда желательно использовать якоря

“хорошего самочувствия”, и случаи, когда желательно извлечь состояния

“творчества”, “критического анализа” или “сильной сосредоточенности”. Как насчет

того, чтобы заякорить ваше состояние шестой стратегии, чтобы сделать его доступ-

ным, как только оно вам нужно? Вы можете заякорить свои ресурсные состояния, и я

объясню, как делать это, в десятой главе—“Воздействие на массы”, когда мы зай-

мемся корпоративной презентацией большой группе людей.

Вы можете ставить якоря в любой модальности—визуальной, аудиальной, ки-

нестетической, обонятельной или вкусовой. Две последних модальности не так уж

полезны в бизнесе. Способ установления якоря простой:

1.         Откалибруйте состояние, которое вы хотите заякорить.

2.         Заякорите состояние уникальным стимулом (В, А, К, или любым их сочетанием).

3.         Измените состояние того, что вы калибруете.

4.         Включите ваш якорь (используйте тот же уникальный стимул, что и в пункте 2) и

снова откалибруйте, произошло ли желаемое изменение.

Главное для успешного якорения -

1.         Уникальность стимула. Хорошо работает сочетание тона голоса, жеста и визу-

ального якоря. Если вы застанете кого-то в интенсивном состоянии согласия, вы

можете заякорить это, встав прямо, подняв тон голоса, указав рукой вверх и сказав:

“Приятно, когда можно договориться”. На каком-то последующем этапе, когда вам

нужно соглашение, запустите точно тот же стимул, чтобы извлечь состояние согла-

шения, в то время как вы делаете предложение. Сильно действует кинестетическое

якорение, но в некоторых ситуациях бизнеса прикосновение к человеку может нару-

шить раппорт.

2.         Привязка во времени. Интенсивность состояния меняется, она обычно поднимает-

ся до пика, а затем спадает. Иногда подъем и спад происходят настолько быстро,

что можно их пропустить. Здесь пригодится ваша острота восприятий. Якорь жела-

тельно ставить как раз перед пиком состояния (см. рисунок 9.3). Состояния со сла-

бой интенсивностью не стоит якорить, так как они не дадут желаемого эффекта.

Якорите состояния, которые стоят того, чтобы их извлекать. Вот несколько примеров

состояний, которые может быть желательно якорить у других—согласие, радость,

сосредоточение, творчество, расслабление, внимательность, обучение.

Рисунок 9.3

Применение якоря—привязка во времени

Интенсивность состояния

сильная слабая

Ставьте якорь как раз перед пиком состояния

время

3.         Легко повторяемый Может быть, вы захотите много раз ставить якорь, так что де-

лайте якоря такими, чтобы их было легко помнить и повторять. Помните, что якорь

должен быть уникальным, и когда вы используете его, вам нужно точно повторить

то, что вы делали, когда вы его поставили. Стоять на голове и петь может быть уни-

кальным, но насколько легко это повторить?

Следующие примеры включают в себя некоторые из техник, описанных в этом

разделе, с одной или двумя дополнительными техниками.

Первый пример ситуации: переговоры

Джордж—менеджер, ведущий переговоры с поставщиком (Лаурой) на послед-

нем этапе договора-подряда по размещению 10-миллионного контракта на поставку

компьютеров. Желаемый результат Джорджа—вынудить Лауру снизить цену до 7,5

миллионов, потому что она представляет привилегированного поставщика, чья

предложенная цена в 10 миллионов слишком высока. Желаемый результат Лауры—

получить это контракт как минимум за 8,5 миллионов, на 15 процентов ниже заяв-

ленной цены. Лаура присоединяется и ведет Джорджа.

Джордж: "Здравствуй, Лаура, рад с тобой встретиться. Как дела?"

Лаура: "Хорошо, а как у тебя дела, Джордж?"

Джордж: "Все ищу, где можно урезать расходы."

Лаура: "Знакомое чувство. Меня сейчас беспокоят домашние счета, и мне просто придется

потуже затянуть пояс."

(Присоединяется к кинестетическим предикатам, к ценности сокращения

расходов, дыханию, позе и особенностям голоса.)

Джордж: "Да, пора перейти к делу. Меня привлекает ваше предложение, и оно благопо-

лучно прошло через менеджера по качеству—но должен признаться, общая стои-

мость шокировала нас обоих."

Лаура: "Тебе известно, что мы никогда еще не экономили на качестве. Оно всегда будет

главным в наших услугах. Я хотела бы разобраться в том, как мы можем снять этот

шок—скажи мне, что облегчило бы тебе принятие предложения?"

(Подстраивается к прошлому и будущему, присоединяется к кинестетическим

предикатам, дыханию и особенностям голоса. Кроме того, есть встроенное ука-

зание "мы можем снять этот шок", которое выделено более низким тоном голо-

са. Лаура заканчивает тем, что задает вопрос с целью извлечь состояние "хо-

рошо себя чувствую", которое она постарается заякорить.)

Джордж: “Вы можете снизить цену на 50 процентов и выписать счет в долг?” Это наполо-

вину серьезный ответ, с беззаботным смехом, который превращается в вопрос по-

вышением тона голоса в конце предложения.

Лаура: “Мне нравятся клиенты с таким чувством юмора, как у тебя, Джордж. Как бы ты

отнесся к тому, если бы я уменьшила стоимость, скажем, на 12,5 процентов, сокра-

тив при этом часть услуг?”

(Слова “мне нравятся” были подчеркнуты громкостью и тоном, одновременно

Лаура резко постучала пальцами по столу—это сочетание установило уникаль-

ный аудиальный стимул для беззаботного смеха Джорджа. Дополнительное при-

соединение к ценностям на личном уровне (чувство юмора) с помощью первого

предложения.)

Джордж: “Мы движемся в правильном направлении, но я надеялся на больше чем 12,5

процента; можно ведь пойти немного дальше?”

(Джордж настойчив, но рад тому, что Лаура его ведет, потому что есть на-

столько хороший раппорт. Он получает удовольствие от разговора.)

Лаура: “Можно пойти и немного дальше, я ведь и раньше всегда старалась идти вам

навстречу, разве не так? Но мне придется пересмотреть услуги. Какая сейчас ситуа-

ция? Я знаю, что вы ожидаете высокого качество услуг, и вместе с тем хотите

уменьшения стоимости на больше, чем 12,5 процента. Я могла бы сократить услуги,

предложив уменьшить затраты, но это означало бы ухудшить качество. Я уверена,

что вы тоже скорее поступаетесь в цене, чем в качестве услуг (запускает якорь). Я

могу вам прямо сейчас дать 14 процентов на тех же условиях поставки, сохранив ка-

чество услуг. Договорились?”

(Дополнительная подстройка и присоединение. Ведение начинается, когда она

описывает ситуацию. Присоединение к ценностям—качество услуг. Дополни-

тельное построение раппорта с помощью слов “вы тоже”, где есть встроенная

команда “вы скорее поступаетесь в цене”. Вопрос “разве не так” специально до-

бавлен в конце предложения, чтобы Джордж сказал слово “да”, и вошел в состоя-

ние согласия. Лаура запускает свой якорь, используя тот же тон голоса, с кото-

рым она поставила якорь, стуча по столу в том же месте, чтобы получился тот

же звук. Якорь запускается для того, чтобы извлечь состояние беззаботного

смеха Джорджа, в тот момент, как Лаура делает свое окончательное предложе-

ние.)

Второй пример ситуации: расследование происшествия

Джефф—менеджер по обслуживанию. Майк, его клиент, вызвал Джеффа, что-

бы тот объяснил крупное нежелательное происшествие. Цель Майка в том, чтобы

отчитать Джеффа и держать его в подчиненном положении. Цель Джеффа в том,

чтобы использовать встречу для построения раппорта и укрепления отношений.

Джефф присоединяется и ведет Майка.

Майк: “Здравствуйте, Джефф, садитесь. Кофе?”

Джефф: “Да, пожалуйста.”

Майк: “Должен сказать, что таких провалов никогда раньше не было, и я хотел бы услы-

шать полный отчет о том, что произошло. И мне хотелось бы убедиться в том, на-

сколько вы способны предотвратить такие случаи в будущем.”

Джефф: “Этот случай подробно описан в этом отчете. Там вы найдете все детали того, что

произошло, и я готов обговорить их с вами.”

(Джефф не стал занимать оборонительную позицию, дал Майку то, что он про-

сил, и присоединился к его аудиальным предикатам, дыханию, позе, и особенно-

стям голоса.)

Майк: “Чем вы можете убедить меня, и моих коллег, что ваша организация способна

предоставить нам качественное обслуживание, соответствующее нашим стандар-

там?”

Джефф: “Мы всегда прислушивались к вашим потребностям, и выполняли ваши запросы о

качественном обслуживании. Я хотел бы сказать, что меня волнует это происшест-

вие. Вместе с тем я хотел бы заверить вас, и ваших коллег, что мы продолжаем

ориентироваться на стандарты обслуживания, которые мы определили, когда под-

писали контракт.”

(Присоединяется к ценностям качества и стандартов, укрупняя информацию от

“происшествия” до “стандартов обслуживания”, присоединяется к предикатам,

дыханию, позе, и особенностям голоса.)

Майк: “Да, я согласен, возможно, причиной этого происшествия были ошибки персонала,

но это не оправдание.”

Джефф: “В отчете четко объяснены причины. Но вы знаете, что за весь этот год было

всего пять проблем. В контракте такого масштаба, меня не особенно беспокоят на-

ши общие результаты. Вы согласны, они соответствуют общим стандартам обслу-

живания. Мы достигли этого, анализируя и координируя нашу работу, в соответст-

вии с повышающимися стандартами качества. К этому происшествию мы отнеслись

серьезно, вы это заметите, прочитав доклад, и мы уже вводим новые методы рабо-

ты, основываясь на полученном опыте.”

(Дополнительное присоединение к предикатам и подстройка к ценностям.

Джефф начинает вести разговор, медленно изменяя свою позу, тон голоса и

жесты, подкрепляя свои слова, которые перенесли внимание с происшествия на

ценности более высокого уровня, успехи, методы и опыт.)

Присоединение к организации нужно делать на многих уровнях одновременно.

В крайний случаях, когда кто-то действительно против вас, главное—терпение.

Просто продолжайте подстраиваться, отзеркаливать, и присоединяться ко всей ней-

рологии, и вы в итоге поднимете раппорт на такой уровень, где вы сможете вести.

Присоединение к организации нужно делать на многих уровнях одновременно. Дейв

Сибли, один из крупнейших менеджеров по продаже в компьютерной индустрии, не-

давно получил самый большой контракт по поставке компьютеров “десктоп”—

“Бритиш Телеком”, больше 60 миллионов фунтов стерлингов в год. Его стратегия

была в том, чтобы подстраиваться и присоединяться к ценностям на многих уровнях

в организации, и строить раппорт. Он был никому неизвестен и его никуда не

приглашали. Ему потребовалось около четырех лет, чтобы достичь такого

положения, что его сфотографировали с директором центра обслуживания

информационными технологиями. Это сила раппорта.

В этой главе вы познакомились с несколькими мощными техниками для влия-

ния и убеждения в повседневных ситуациях. Следующая глава продолжает эту те-

му, предлагая вам обнаружить еще несколько техник. Для их описания выбран кон-

текст, с которым время от времени встречаются все менеджеры—корпоративная

презентация. Это одна из нескольких обязанностей, которые вызывают страх в

сердцах менеджеров—и все же с помощью простого переосмысления презентация

может стать самым удобным случаем для того, чтобы повлиять на мышление мно-

жества людей и повести их к одобрению ваших идей и инициатив—актуализиро-

вать собственные преимущества в конкуренции!

То, что вы делаете, говорит так громко, что я не слышу ваших слов.

Ральф Уолдо Эмерсон

(1803-82)

Американский писатель, поэт и философ





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.