ГЛАВА 11. Личное творчество - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 11. Личное творчество

? Что такое творчество и новаторство?

? Помехи новаторству и творчеству

? Типы проблем в организациях

? Зрительное воображение

? Ваше естественное состояние творчества

? Как снять свои блоки

? Развитие творчества

Привычные процессы мышления / Действия “во-времени” / Убеждения и

ценности / Речь / Сужающиеся проблемы / Разветвляющиеся проблемы /

Эмоции / Питание / Связь физического и умственного

Воображение—это не талант избранных, а здоровье каждого.

Ральф Уолдо Эмерсон

(1803-82)

Американский писатель, поэт и философ

Д

ве главы этого раздела посвящены применению многих описанных в предыдущих

главах техник для стимулирования создания новых идей. Возможно, вы уже

понимаете, пройдя этот материал, что вся суть НЛП в творчестве и инновации—как

использовать разные способы мышления, чтобы достигать разных результатов.

Информация в этой книге была представлена вам в контексте управления собой и

ресурсами своей организации. Этот раздел знакомит вас с такими сочетаниями

техник, которые особенно эффективны при создании новаторских идей для решения

распространенных проблем организаций.

Что такое творчество и инновация?

Творить означает создавать, а “инновация” означает нововведения.

“Лучший способ получить хорошую идею—это получить много идей.”

Творить означает создавать, а “инновация” означает нововведения. Так что по

этим определениям возможно создание многих далеко не новаторских вещей. Соз-

дание тысячи похожих идей не приведет вашу организацию или отдел на новый

уровень, тогда как одно нововведение может, а правильное нововведение сделает

это. Лауреат Нобелевской премии Линус Полинг сказал: “лучший способ получить

хорошую идею—это получить много идей.” Так что заниматься творчеством—это

путь к тому, чтобы заниматься инновацией.

Абсолютно новые идеи для инновации встречаются редко, но есть много суще-

ствующих идей, которые можно взять из одного контекста и приспособить для друго-

го. Например, рассмотрим привилегию на продажу товара со скидкой. Самая первая

такая привилегия была новшеством в способе развития и управления бизнесом, но

эта идея уже использовалась некоторое время в другом контексте, как привилегия

юридической неприкосновенности или освобождения от налогов. Прежде чем зна-

комиться с техниками, стоит затратить время на то, чтобы выявить препятствия.

Препятствия творчеству и инновации

Сейчас я расскажу вам о четырех основных препятствиях, которые, по моему

опыту, являются основными ограничениями для творческого мышления и выработки

новаторских идей.

Привычные процессы мышления

Я заметил, что там, где сама природа работы требует быстрого мышления, и

где результативность измеряется во времени, которое требуется для перемещения

от проблемы к решению, иногда есть тенденция слишком быстро переходить от

проблемы к решению. Это особенно остро выражено, если слышишь, что проблемы

описываются в виде решений.

Пример этого—ограничение способности повысить производство из-за того,

что оборудование максимально загружено. Сказать “нам нужно затратить средства

на дополнительную производственное оборудование” означает определить реше-

ние, и тем самым блокировать выработку любых других решений. Полезнее сказать:

“мы работаем, полностью загружая оборудование”, и открыть возможности для соз-

дания более широкого выбора решений, например: заключить контракты на допол-

нительную работу вне предприятия, использовать сезонные колебания спроса, со-

кратить количество доработок, и так далее.

Вы можете расширить свой взгляд на проблему, разными способами ее себе

представляя.

Привычные процессы мышления ограничивают перспективу (см. рисунок 1.1).

Вы можете расширить взгляд на проблему, разными способами ее себе представ-

ляя, и техники этой главы предназначены именно для этого.

Рисунок 11.1

Перспектива

Проблема

Узкая перспектива привычного мышления

Широкая перспектива гибкого мышления

Решение Решение Решение Решение Решение

Действия “во-времени”

Вы когда-нибудь наблюдали за группой одиннадцатилетних мальчиков, играю-

щих в футбол? Они настолько увлекаются игрой, что все вместе бегут за мячом, где

бы он ни оказался. Нет никакого плана, кроме того, чтобы получить мяч, ударить по

нему в общем направлении цели, и бежать за ним. Когда они взрослеют, они откры-

вают для себя тактику и стратегию.

Некоторые люди работают таким образом. Они полностью поглощены тем, что

они делают, и почти не тратят время на рефлексивное * обдумывание. Они нахо-

дятся “во-времени” (см. главу 2, рисунок 2.4), и их стиль мышления зависит от того,

что происходит. Вы можете заметить тех, кто мыслит действиями, в тот момент, ко-

гда они изучают новую компьютерную программу. Они предпочитают поиграться с

ней, а не читать руководство. На протяжении рабочего дня они почти автоматически

взаимодействуют с событиями, почти без никаких рефлексивных мыслей во время

каждого вида работы.

Находиться “во-времени” может быть очень занятно, и это может прекрасно

побуждать к действиям, но чтобы расширить свои взгляды на проблему, нужно пе-

реключаться между “во-времени” и “через-время”. Состояние “во-времени” может

иметь свои преимущества в решении проблем. Одно из них—склонность высказы-

вать импровизированные мгновенные замечания, которые полезны при мозговом

штурме в группах.

Убеждения и ценности

У каждого есть способность создавать и вносить новое.

Вопреки мнениям некоторых людей, люди, занимающиеся маркетингом, не

имеют монополии на творчество и инновацию. Не имеют ее и художники, поэты,

ученые и режиссеры. У каждого есть способность создавать и вносить новое, и на-

чать усовершенствования нужно с того, что исследовать свои убеждения. Если вы

считаете, что вы не творческий человек, или что у ваших творческих способностей

есть ограничения, то именно так вы скорее всего и живете.

Ограничивающее убеждение может мешать вам развивать свои способы твор-

ческого мышления—так что поменяйте их на убеждения, которые будут поддержи-

вать и поощрять вас расширять свои взгляды на проблемы. Вдобавок стоит прове-

рить свою идентичность и ценности. Если для вас не ценно быть творческим, вы

вряд ли направите энергию на развитие своих творческих способностей. Аналогич-

но, если вы не связываете себя с инновацией как частью своей идентичности, это

может серьезно мешать творческим способностям.

Речь

Какой язык предпочитают люди в вашей организации?

Для творчества и инновации нужно любопытство, для которого есть язык—язык

вопросов. В организациях есть еще один язык—язык действий. Во время вашего

следующего дня на работе замечайте, что люди говорят, и как часто используется

каждый язык. Можно провести связь двух этих языков с метафорой из первой главы,

в которой язык действий используется людьми, реагирующими “поражением”,

“простейшей реакцией” и “словесными ухищрениями”, а язык вопросов использует-

ся людьми, реагирующими с “любопытством”. Какой язык предпочитают люди в

вашей организации?

Язык действий заключается в диалоге, тема которого—делать, достигать, ана-

лизировать, оценивать, полезность и необходимость. Язык любопытства менее кон-

кретен, и больше связан с созерцанием, воображением, и возможностями. Есть ме-

сто и время для обоих этих языков, но в некоторых организациях вознаграждаются

только действия, так что люди затрачивают все свое время на действия, и совсем

мало времени на обдумывание и любопытство. Я продолжу тему важности речи, го-

воря о стилях мышления и разных типах проблем в организациях.

Типы проблем в организациях

Я хотел бы выделить только две категории проблем—сужающиеся и разветв-

ляющиеся.

Сужающиеся проблемы

К этой категории относятся многие из повседневных рабочих проблем, которые

на первый взгляд могут казаться сложными и неоднозначными, но на самом деле

для их решения нужен только логический процесс мышления. Эти проблемы нахо-

дятся в относительно небольшой части общей системы организации, и их можно ак-

куратно направить к конкретному решению. Для сужающихся проблем легко разра-

ботать методики. Можно разработать формулу для решения будущих случаев су-

жающихся проблем. На рисунке 11.21 показана сужающаяся проблема. Заметьте

свой стиль мышления при ее решении.

Рисунок 11.2

Проблема сужающегося типа

Найдите недостающий квадрат

А Б В Г Д Е Ж З

Какой процесс мышления вы использовали для решения этой проблемы? Мно-

гие начинают с того, что сравнивают квадраты. Для решения этой проблемы нужна

формула или процедура, основанная на отношениях. И проблема, и решение со-

держатся в представленной рамке информации. Нужная вам формула: слева напра-

во, начиная с верхнего левого квадрата X (первый квадрат) + Y (второй квадрат) = Z

(третий квадрат), и пятнистый круг поместить на второй план. Правильный ответ—

квадрат В.

Вы можете себе представить, как трудно было бы это решить, если каждый

квадрат был бы частью набора из десяти квадратов с немного отличающимися ри-

сунками, и были бы еще девять людей, которые просили бы вас помочь решить по-

хожую проблему? Вот здесь обретает смысл идея разветвления.

Разветвляющиеся проблемы

На разветвляющиеся проблемы часто оказывает влияние гораздо большая

часть организации, и чем больше вы стараетесь применить логический процесс

мышления, тем более разветвляющейся становится проблема, часто разветвляясь

на много разных направлений, из-за чего ее трудно представить как нечто единое.

Обдумайте следующую ситуацию.

Сопротивление изменениям

Сотрудники отдела обслуживания компании, специализирующейся на коммуни-

кациях, не заинтересованы в повышении качества процессов работы. Они напря-

женно работают, и хорошо ладят как команда, но согласны продолжать работать

неподходящими методами и приемами. Они считают, что за внесение поправок от-

ветственны не они, а менеджеры. Этот отдел долго и напряженно старается под-

держивать уровень обслуживания, и теперь проявляет признаки сопротивления тре-

бованиям руководства и клиентов улучшить работу.

Это типичная сужающаяся проблема. Может быть много причин, по которым

люди сопротивляются изменениям, и когда вы начнете проводить их мозговой

штурм, вы скоро заполните свой альбом плакатов. Может быть сколько угодно раз-

личных факторов, действующих одновременно, и некоторые из них могут быть не

заметны на первый взгляд.

Распространенный ответ на эти “человеческие проблемы”—реакция словесных

ухищрений—вкладывание огромных ресурсов в разработку и внедрение всеобъем-

лющих систем измерения и улучшения качества. Часто основная проблема остается

нетронутой, потому что реакция словесных ухищрений дала решение, тога как нужно

было больше любопытства, чтобы понять, почему проблема вообще есть.

Мелкая рыбешка

Это интересная ситуация. Менеджер сборочного цеха желает сократить коли-

чество бракованных частей, которые он получает от разных производственных под-

разделений компании. Его часть работы—одна из самых мелких, и дает наименьший

вклад в товарооборот группы. Каждый занят более важными областями бизнеса.

Даже его директор проводит большую часть времени, выполняя другие обязанности.

Как может менеджер по сборке убедить других менеджеров по производству вклю-

читься в план по повышению качества?

Для проблем такого типа нужен стратегический план воздействия и убеждения.

Решение может не содержаться в предоставленной информации, так что проблему

нужно раскрыть с помощью реакции “любопытства”.

Обе эти проблемы лучше поддаются визуальной стратегии, чем любому друго-

му типу мышления. Если вы будете использовать внутренний диалог и методичный

стиль для таких разветвляющихся проблем, вы можете прийти к неподходящему

решению. Люди—это костяк организации. Можно рассматривать изменения процес-

сов работы, не учитывая влияние людей, и делать это в стенах комнаты собраний

руководства. Но делать так —чрезвычайно близоруко и глупо. Слушание, понима-

ние, и участие—это смазка для колес изменений. Но слушать только по телефону

означает игнорировать 55 процентов общего сообщения (см. главу 7).

Менеджеры, которые вкладывают время в продуктивное двустороннее обще-

ние с людьми, могут извлечь больше из своей визуальной модальности. Они могут

замечать больше по физиологии и интонациям голоса. Многие разветвляющиеся

проблемы сложны, потому что в них участвуют люди. Если удалить людей из урав-

нения, многие проблемы организации становятся сужающимися. Вот пример про-

стой ситуации:

Один менеджер решил, что для связей с общественностью будет прекрасно, ес-

ли все сотрудники будут носить значки с надписью “Полностью Привержены Ка-

честву”. Этот менеджер собирает всех вместе и говорит: “Я хочу, чтобы вы все

носили эти значки, как знак для наших заказчиков, что вы привержены Качеству.”

На самом деле оказывается, что значки носят,—но только тогда, когда прихо-

дит менеджер.

В данном случае, у этого менеджера не было достаточной остроты восприятий,

чтобы уловить по невербальным реакциям, что есть проблема с ношением значков.

Уловить не только это, но и что проблема на самом деле не в значках, а в том, как

менеджеры вообще обращаются с сотрудниками. Эти признаки могут быть незамет-

ны для тех, кто использует стратегию внутреннего диалога, методичного мышления.

Полезнее быть в интенсивном состоянии “аптайм”, с мышлением в режиме постоян-

ного любопытства. Это увеличит вашу гибкость в том, чтобы справляться с глубоки-

ми разветвляющимися проблемами типа этой.

Носить или не носить значки, может казаться несущественным, и само по себе

это так. Тем не менее это раскрывает гораздо более глубокую проблему непродук-

тивных отношений между менеджером и сотрудниками. Если заняться этим вопро-

сом, он может гораздо шире повлиять на такие важные области, как продуктивность,

эффективность, производительность и так далее.

Сильно визуальная стратегия с аудиальным содержанием и состоянием любо-

пытства поможет вам раскрыть пространство, в котором находится разветвляющая-

ся проблема, но если вы упускаете 93 процентов невербального сообщения от лю-

дей, вы скорее всего упускаете их и в своих умственных образах. Если вы хотите

представить себе, как менеджер или группа отреагируют на новую процедуру, вы

получите информацию лучшего качества, создав качественные визуальные образы,

содержащие физиологию и аудиальные интонации.

Визуализация

Одними из самых творческих людей этого века были Альберт Эйнштейн 2 и

Уолт Дисней 3. У них обоих была очень хорошо развита визуальная модальность, и

оба они проводили много времени в снах наяву, увлеченные своими внутренними

кинофильмами. Эйнштейн вспоминал, что как-то на уроке математики он вообразил

себя сидящим на луче света, и этот сон наяву привел его к “теории относительно-

сти”. Эйнштейн обладал достаточной остротой восприятий, чтобы заметить, что его

мысли порождаются образами. Он развил свою визуальную модальность, сдержи-

вая слова и мысля одними картинками, тем самым сняв ограничения своего вооб-

ражения. Уолт Дисней использовал мощное воображение, чтобы придумывать чу-

десные новые мультфильмы, и он также использовал звуки и движение, чтобы соз-

давать в уме полный визуально—кинестетический—аудиальный опыт для своих

зрителей.

Зрительное воображение лучше подходит для разветвляющихся проблем.

Язык ограничивает возможности. Все же во многих организациях, особенно в тех,

которые сосредоточены на действиях и реакциях, недопустимо, чтобы тебя замети-

ли просто смотрящим в окно. Способность “принимать решения на ходу” вознаграж-

дается в организациях, ориентированных на действия, и я согласен, что сегодня это

очевидно необходимо для менеджеров. Тем не менее качество решений, прини-

маемых “на ходу”, зависит от способности переключать стили мышления во время

разговора.

Следующее упражнение основано на творческой стратегии Уолта Диснея, ко-

торая будет подробнее объяснена в следующей главе. По мере практики, это уп-

ражнение поможет вам быть более творческим, новаторским и решительным “на хо-

ду”.

УПРАЖНЕНИЕ 8

Принятие решений на ходу

Эту стратегию можно использовать в любой ситуации, где требуются творче-

ские решения обсуждаемой проблемы. Содержание не имеет значения.

1.         Представьте себе ситуацию и постройте возможные решения (визуальное конструи-

рование). Позвольте своему воображению вырваться на волю—вполне можно быть

странным и оригинальным. Примите позу мечтаний (голова немного приподнята и

склонена влево, глаза направлены вправо вверх, дышите верхней частью груди).

2.         Покритикуйте свою зрительную идею, используя внутренний диалог (аудиальное

цифровое). Примите позу критической оценки (голова немного наклонена вниз, ле-

вая рука на подбородке, указательный палец направлен в сторону уха, глаза вниз

влево, дышите средней частью груди).

3.         Вообразите, что вы решили принять какое-то решение. Как вы себя чувствуете, при-

няв его? Почувствуйте, есть ли сигналы неконгруэнтности (кинестетика). Примите

позу реальности (голова немного наклонена вниз, глаза вправо вниз, дышите живо-

том).

4.         Если на третьем шаге кинестетика неконгруэнтна, повторите шаги 1-4, используя как

содержание новые визуальные идеи.

5.         Если на третьем шаге кинестетика конгруэнтна, повторите шаги 1-3 со своим реше-

нием как содержанием. Если на третьем шаге кинестетика конгруэнтна во второй

раз, доверьтесь своему решению и примите его.

Завершите технику.

У этой техники есть один вариант, когда нужно выбрать одну из двух идей. То-

гда нужно построить образы каждого решения, рядом друг с другом в какой-то уда-

ленной точке, и переводить взгляд с одного на другое, замечая отличия. В связи с

тем, что в этом варианте сравниваются две выработанные идеи, и не находятся но-

вые альтернативы, не обязательно смотреть вправо вверх. Остальные шаги такие

же—возьмите то решение, которое кажется самым подходящим, и проведите его че-

рез процессы внутреннего диалоги и кинестетики. Это скорее не стратегия творче-

ства, а стратегия принятия решений, но она чрезвычайно полезна для принятия ре-

шений “в рабочей обстановке”. Стоит потренироваться в этой стратегии, можно на-

столько ее развить, что весь процесс будет проходить за несколько секунд.

Ваше естественное состояние творчества

У каждого есть уникальное состояние, в которое он входит при творчестве. Как

и все остальное, ваш уровень творчества зависит от состояния. В интенсивном со-

стоянии творчества вырабатывается больше идей, чем в слабом состоянии, и эти

идеи лучше. Поэтому имеет смысл откалибровать интенсивное состояние и заяко-

рить его, чтобы извлекать в будущем. Это особенно полезно, когда вам нужно быть

творческим длительное время, например во время сессий мозгового штурма и вооб-

ражения будущего. Я проведу вас через этот процесс.

Желательно вспомнить конкретный случай, когда вы были в очень творческом

состоянии. Если ничего не приходит на ум, можно вообразить, как это было бы—

быть очень творческим. Теперь возьмите это воспоминание и визуализируйте, как

вы выглядите, когда вы в состоянии творчества. Увидьте себя в очень творческом со-

стоянии, и услышьте, что вы говорите, и что говорят другие люди рядом с вами. Те-

перь увеличьте решающие субмодальности—сделайте картинку ярче, больше, кра-

сочнее. Прибавьте звук и сделайте его панорамным. Теперь еще увеличьте картин-

ку и сделайте ее трехмерной. Преувеличьте движение и приблизьте ее к себе, ассо-

циируясь с ней. Ассоциируясь, осознавайте свои внутренние чувства и будьте гото-

вы заякорить это состояние каким угодно способом—как раз перед тем, как состоя-

ние достигнет пика интенсивности.

Повторите точно тот же процесс, с точно тем же якорем четыре или пять раз,

обязательно “прерывая состояние” после каждого раза. В результате вы получите

интенсивное состояние творчества, которое вы сможете извлекать каждый раз, ко-

гда вы захотите раскочегарить творческий процесс мышления. Лучшее время для

якорения этого состояния, и любого другого состояния—это когда вы переживаете

его в реальном мире, так что в следующий раз, когда вы окажетесь в очень творче-

ском состоянии, заякорите его.

Как снять свои блоки

Вы когда-нибудь были в очень сосредоточенном состоянии, и вдруг застрева-

ли? Возможно, вы писали важное письмо и завязли на каком-то слове или фразе.

Может быть, это была сужающаяся проблема, для которой требовалось вниматель-

ное, логическое мышление, и ваш поток мышления замкнулся в однообразии. На

самом деле в таких случаях химические вещества в вашем мозгу создают нейрон-

ные связи, которые как бы формируют замкнутые петли. Тогда нужно разорвать эти

связи, чтобы позволить создаться новым, другим связям. Когда вы исследуете свой

опыт, находя идеи для использования в других контекстах—вы учитесь.

Здесь происходит такой же процесс. При обучении вы вызываете из памяти

существующий шаблон и добавляете к нему новый. Мозг, у которого есть две поло-

вины—левая и правая—работает с помощью огромного количества сложных струк-

тур ссылок, или нейронных связей. Левая сторона мозга обрабатывает информацию

последовательно, по частям, и управляет правой стороной тела. Правая сторона

обрабатывает информацию в целом и управляет левой стороной тела.

Эта информация поможет объяснить вроде бы бессмысленную суть следующе-

го упражнения. Оно действует благодаря тому, что заставляет вас одновременно

использовать обе стороны вашего мозга для того, чтобы говорить и делать опреде-

ленные движения телом. Это надежное средство разблокировать любые тупики в

мышлении, взбодрив мозг!

УПРАЖНЕНИЕ 9

Взбодрить мозг

АЛе

БПр

ВЛе

ГОб

ДЛе

ЕПр

ЖПр

ЗОб

ИЛе

КОб

ЛПр

МЛе

НЛе

ООб

ПОб

РЛе

СПр

ТЛе

УПр

ФЛе

ХПр

ЦПр

ЧЛе

ШОб

ЯЛе

Начните с верхнего левого угла и пройдитесь по алфавиту до “Я” и обратно.

Громко произносите каждую букву алфавита, одновременно делая следующее:

Л = поднимите левую руку и правую ногу

П = поднимите правую руку и левую ногу

О = поднимите обе руки и станьте на цыпочки.

Это упражнение лучше всего выполнять стоя, произнося каждую букву. Его

можно видоизменить для офиса, используя внутренний диалог и поднимая пальцы

рук и ног (это можно незаметно делать за столом). Когда вы несколько раз исполь-

зуете эту последовательность, она может стать привычной. Вы можете избежать

этого, переставляя буквы Л, П и О в другом порядке.

Развитие творчества

У вас свои уникальные способы развития творчества. Вы выбираете, над чем

вам работать—над совершенствованием визуальной, аудиальной или кинестетиче-

ской модальности. Недавние исследования мозга показали, что творчество и обуче-

ние можно развивать, стимулируя мозг несколькими разными способами—эмоцио-

нально, питанием и через связь физического и умственного.

Эмоции

Мозг лучше всего учится, когда он полон эмоциями, негативными или позитив-

ными. Люди легко вспоминают эмоциональные “спады” и “подъемы” в своей жизни.

Негативные эмоции создают стресс, и не особенно способствуют творчеству. К тому

же есть сильная тенденция подавлять негативные или неприятные эмоции. Лучше

создавать обстановку, в которой допустимы неформальность, юмор и свобода са-

мовыражения.

Формальная деловая обстановка притупляет творчество. Музыка—это мощный

способ извлекать позитивные эмоциональные состояния. Многие из наших позитив-

ных эмоциональных переживаний заякорены определенными песнями или мело-

диями. Некоторые исследователи утверждают, что музыка с ритмом, похожим на

наш пульс, например в стиле барокко, лучше всего для обучения. Я же считаю, что

любая музыка, которая расслабляет и помогает вырабатывать позитивные эмоции,

способствует творческому мышлению.

Питание

То, что вы едите, влияет на результативность вашего мозга. Сегодня есть

очень много информации по здоровой еде, не только для физического здоровья, но

и для умственной сообразительности 4. Завтрак из хлеба и каши, с высоким содер-

жанием углеводов, может снижать живость ума. Свежие фрукты, обезжиренный йо-

гурт, рыба и орехи содержат протеин, который предпочтительнее для мозга. В про-

теине содержатся компоненты, которые требуются для выработки химических пере-

датчиков импульсов мозга, для живости ума и быстрого мышления. На несколько

дней сократите прием углеводов и заметьте, как это влияет на вашу сообразитель-

ность. Около недели завтракайте фруктами и йогуртом, и заметьте разницу.

Диеты по сочетанию видов пищи становятся все более популярными как спо-

соб увеличить общий уровень энергии с помощью улучшения переваривания и ус-

воения жизненно необходимых компонентов. Если вы собираетесь вложить свое

время в настройку (или перепрограммирование) своих нейро-лингвистических спо-

собностей, имеет смысл также подумать о биологическом благополучии своего моз-

га и своего тела. Есть много книг, которые могут помочь вам выбрать подходящую

диету.

Связь физического и умственного

Настолько же важно, как тренировать мозг, тренировать свое тело. Это две со-

ставные части одной системы и они влияют друг на друга, поэтому имеет смысл за-

трачивать время, чтобы держать их обоих в форме. Мозг живет разнообразием и

новизной. Пожилые люди становятся дряхлыми, когда перестают упражнять свой

мозг. Многие заведения для пенсионеров считаются дверями в могилу из-за рутин-

ной жизни их жителей. Когда изучены повседневные и еженедельные порядки, раз-

нообразие опыта навсегда теряется. Способен тренироваться скорее любопытный

ум, а не реагирующий ум.

Однообразие—это формирование привычек. Оно как бы надевает на мозг сми-

рительную рубашку. Новизна, изменения и разнообразие стимулируют мозг.

В этой главе мы продолжали разрабатывать тему стилей мышления для увели-

чения гибкости в поведении. Подчеркивалась необходимость лучше осознавать то,

как вы думаете, и исследовать более широкий диапазон стилей мышления для под-

держки творчества и новаторства. В следующей главе эта тема будет продолжена в

том, что касается группового творчества.

Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.

Бенджамин Франклин

(1706-90)

Американский политик, ученый и писатель





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.