ГЛАВА 12. Групповое творчество - Менеджмент и могущество НЛП - Дэвид Молден - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 12. Групповое творчество

? Решающий вопрос

? Источники проблем

? Техники

? Представления в виде рисунков

? Представления в виде моделей

Восприятие / Взаимоотношения / Недоверие / Территория / Ответствен-

ность и полномочия / Планировка работы / Уровни обучения, общения и

изменения / Многочисленные точки зрения / Стратегия Уолта Диснея /

Стратегия Эйнштейна

Мир, который мы создали с помощью достигнутого нами уровня мышления, соз-

дает проблемы, которые мы не можем решить на том же уровне, на котором мы

их создали ... Чтобы человечество выжило, нам потребуется совершенно новый

образ мышления.

Альберт Эйнштейн

(1879-1955)

Американский физик

В

ы полностью контролируете выбор своего творческого мыслительного процесса. С

группами дело обстоит иначе. Большинству из них нужна как минимум какая-то

форма поддержки или структурные рамки и обучение, чтобы помочь им выйти за

рамки привычных приемов решения проблем.

Кружки качества и другие подобные инициативы по усовершенствованию—это

формальные структуры, которые помогают людям быть творческими, задействуя

“любознательную” реакцию на проблемы. Сегодня в организациях среди форм

процесса группового творчества чаще всего используется мозговой штурм, и для

многих проблем он вполне эффективен. Все же мозговой штурм—это всего лишь

процесс высокого уровня, у которого может быть много вариантов с использованием

техник расширения группового пространства и повышения как качества, так и

количества идей. В этой главе я познакомлю вас с несколькими техниками, которые

можно использовать в совещаниях по принятию решений.

Решающий вопрос

Среди многих вопросов, которые могут задаваться во время решения проблем,

один вопрос решающий—“какого типа эта проблема?”. Этот вопрос переводит вас

на более высокий уровень, с которого многое может проясниться.

Например, на производственной линии проблема—как согласовывать объем

производства с прогнозами продаж. Иногда объем производства больше требуемо-

го, а иногда его недостаточно. Руководители производства и продаж много спорят о

некачественном общении, о неточных заказах в компьютерную систему и запозда-

лых изменениях в детали заказов. С ростом компании заказы на продажу выросли,

проблемы стали острее и разнообразнее, стресс и разочарование привели к умень-

шению мотивации и понизили производительность.

Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияют на ваше

решение.

Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияют на ваше

решение. Какого типа эта проблема? Ее можно классифицировать как проблему мо-

тивации, недостатка умений, проблему социальных установок, общения, технологи-

ческого процесса, расписания или любых других вроде бы точно определенных ка-

тегорий. Вы можете вообразить то количество ресурсов, которое можно потерять,

выполняя неподходящее решение неточно определенной проблемы?

При таком сценарии проблемы вам нужно перейти на другой уровень, задавая

дополнительные вопросы. Вам нужно оказаться на уровне разработки технологиче-

ского процесса,—системного обзора функций продажи и производства,—чтобы за-

метить неспособность каких-то из подсистем реализовывать цели более высокого,

организационного уровня (удовлетворять ожидания клиентов по заказам). Процесс

задавания вопросов и диагноза переводит вас на нужный уровень анализа, и часто

именно новый взгляд на проблему наводит мышление на нужную цель.

Источники проблем

Бывает много разных источников проблем, даже если прослеживать их до наи-

большего общего знаменателя. Сначала я познакомлю вас с 12 источниками, кото-

рые, как я обнаружил, являются основными причинами многих организационных

проблем, а затем предложу вам способы их использования в совещаниях по реше-

нию проблем.

Восприятие

Такая проблема бывает там, где деятельность управляется по восприятию

требуемого, а не в согласии с тем, что действительно нужно. Возможно, из-за плохих

линий общения персонал производит то, что, как они воспринимают, нужно потреби-

телям? Или ожидания по производству и поставке обсуждаются открыто?

Один руководитель унаследовал большой и тактически сложный контракт по

обслуживанию компьютеров. При прежнем руководстве этот контракт дошел до

очень низких уровней удовлетворения клиентов. Персонал вроде бы напряженно

работал, но клиент постоянно выражал озабоченность ужасающими уровнями ре-

зультатов. Потребовалось шесть месяцев, чтобы превратить этот контракт в один из

самых успешных контрактов подразделения по удовлетворенности клиентов и уров-

ню услуг.

Я спросил руководителя, как он достиг таких изменений. Он ответил:

“Это был вопрос восприятия рабочей группы, выполняющей контракт. Нас взяли

для того, чтобы руководить услугами, а группа воспринимала, что они должны

руководствоваться пожеланиями клиента.”

Тогда я спросил, что он сделал, чтобы изменить это восприятие.

“Я просто объяснил рабочей группе ситуацию. Никто до меня этого не делал. Как

только они поняли, что клиент хочет от них принятия роли руководителей, они

стали более инициативными, видоизменяя те правила и процедуры, которые

мешали повышать результативность. Мы устроили собрания клиентов для об-

суждения проблем организации услуг, вместо того чтобы обосновывать плохие

результаты в прошлом, которые стали нормой.”

Группа должна руководствоваться в своей деятельности реальными ожида-

ниями потребителя, а не восприятием. Деятельность, в которой руководствуются

только восприятием—напрасная трата ресурсов в любой организации.

Деятельность, в которой руководствуются только восприятием—напрасная

трата ресурсов в любой организации.

Взаимоотношения

В проблемах, вызванных неэффективными взаимоотношениями, много разных

движущих сил. Симптомы проблем взаимоотношений проявляются в общем развале

общения, и для этого в организационной среде бывают самые разнообразные при-

чины. Я описал только три типа причин, которые иногда вызваны плохой динамикой

отношений в организации. Вы, конечно, сможете определить и другие причины в

вашей организации.

Недоверие

Современные организации используют мощь группы. Когда рабочей группе да-

но нужное направление и она хорошо сработалась, она может вырабатывать боль-

ше, чем сумма ее частей. Когда группой плохо управляют, она может закрыться и

конкурировать с другими группами. Такая ситуация создает недоверие между груп-

пами. Доверие—основа для продуктивного общения. Где недоверие, там и некаче-

ственное общение, и бесполезно пытаться исправлять что-то еще. Недоверие—это

ограничение для потенциала и огромная помеха общению. Когда люди чувствуют,

что им не доверяют, они скрывают свои идеи и информацию. Помните ли вы случай,

когда вы свободно общались с тем, кому вы не доверяли?

Доверие—основа для продуктивного общения.

Территория

Вы уже знаете, как люди отличаются по способам мышления и схемам поведе-

ния, и для этого достаточно понаблюдать поведение по отношению друг к другу двух

работающих вместе людей. Один—человек процедуры, который ценит организован-

ный и аккуратный рабочий стол, а другой—человек выбора, мало интересующийся

вещами, в общем неаккуратный и менее организованный в обстановке офиса. Когда

характеристики поведения противоположны, какие-то ситуации могут приводить к

существенным спорам по рабочей обстановке и территории. Если территория ваша,

вы можете организовывать ее, как вам нравится. В больших организациях люди ино-

гда считают определенные части территории своими собственными, потому что они

долго там работали и вложили туда частичку себя. Территория также может отно-

ситься к интеллектуальным и технологическим областям. Я замечал обиду и недос-

таточное сотрудничество со стороны руководителей, которые считали, что они

должны контролировать какую-то часть организации или чьи-то действия.

Ответственность и полномочия

Если взаимодействие между двумя или более подразделениями не дает же-

лаемого результата, может быть полезно исследовать уровни ответственности и

полномочий каждой из сторон. Ответственность нужно постоянно согласовывать с

меняющимися потребностями организации, и ненужно опираться на одни только

письменно зафиксированные обязательства. Всегда должно присутствовать чувство

ответственности, которое помогает формировать отношение к работе. Часто про-

блемы возникают из-за того, что у человека или у группы несоответствующее чувст-

во того, за что они отвечают. Поведение “точно по инструкции” и болезнь “сколько

платят, столько и делаю”—классические примеры такой ситуации.

Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает

формировать отношение к работе.

Полномочия могут быть препятствием для разрешения проблем взаимоотно-

шений. Даже когда есть хорошее чувство ответственности, может произойти срыв

из-за того, что людям не даны соответствующие полномочия. Именно этим мы за-

нимаемся при раскрытии потенциала. Полномочия и ответственность должны

быть сбалансированы.

Проблемы взаимоотношений часто разветвляются на другие проблемы, так что

даже когда вы считаете, что точно определили основную причину, стоит еще поза-

ниматься проблемой и раскрыть ее полнее. Исследования социальных установок,

опросники обратной связи и семинары по общению—все это полезные инструменты

для обнаружения проблем взаимоотношений.

Планировка работы

В 1912 году Генри Форд впервые использовал и усовершенствовал сборочную

линию, для производства “Модели Т”. Такая планировка процесса работы сохраня-

лась больше половины века, и сегодня все еще можно найти много ее примеров.

Форд, и многие другие крупные предприниматели, изменили эту базовую планиров-

ку, включив в нее технологические изобретения, например кремниевые микросхемы

и роботов. К тому же они начали понимать психологию рабочего, и это привело к

бригадной форме работы. Недавняя компания по улучшению качества привела к

включению контроля качества в технологический процесс, вместо проведения кон-

троля как дополнения в конце производственной линии.

Скорость изменений все увеличивается, и базовую планировку рабочего про-

цесса нужно постоянно оценивать по эффективности. Ре-инжиниринг (пере-

проектирование)—это методология для полной перестройки систем работы. Про-

блемы часто связаны с устаревшими, неполноценными, или несоответствующими

системами работы. Это может приводить к проблемам взаимоотношений, когда ка-

кой-то из подсистем не удается удовлетворять ожидания своего внутреннего потре-

бителя.

Базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оценивать по эф-

фективности.

Уровни обучения, общения и изменения

В первой главе уже достаточно было сказано о том, как идентичность, ценно-

сти, убеждения, способности, поведение и обстановка совместно влияют на резуль-

таты, и следовательно, все вместе являются возможными источниками проблем.

Эти уровни можно использовать при групповом решении проблем для раскрытия

проблемного пространства, применяя разнообразные точки зрения.

Техники

УПРАЖНЕНИЕ 10

Многочисленные точки зрения

Чем больше точек зрения вы получите на проблему, тем больше информации

вы получите о возможной причине. Разветвляющиеся проблемы требуют вмеша-

тельства в несколько областей, так что всегда есть опасность, что решения одной

стороны проблемы будет недостаточно для получения желаемого изменения. Метод

“многочисленных точек зрения” при решении проблем можно видоизменить, вклю-

чая в него столько разных точек зрения, сколько вы считаете нужным для конкрет-

ной проблемы. Я объясню этот метод, используя те типы проблем, которые я упо-

мянул в этой главе.

Разветвляющиеся проблемы требуют вмешательства в несколько областей.

РИСУНОК 12.1

Многочисленные точки зрения

восприятие

взаимоотношения

планировка работы

поток технологического про-

цесса

идентичность

ценности и убеждения

способности

поведение

обстановка

Для большой группы в 20 и больше человек

Каждая клетка таблицы представляет собой комнату с небольшой группой в 3-6

человек. Каждая комната обозначается названием одной из точек зрения на данную

проблему. Группы проводят мозговой штурм этой проблемы, оставаясь в рамках

данной точки зрения. Каждая группа считает, что проблема “как-будто” именно того

типа, который предполагается по данной точке зрения. Через некоторое время груп-

па представляет всей команде результат своего мозгового штурма.

В большинство совещаний по решению проблем входят, максимум, пять или

шесть разных точек зрения. Но если проблема достаточно разнообразна и серьезно

угрожает организации, можно охватить все девять точек зрения, проводя это упраж-

нение несколько дней и проходя, скажем, три точки зрения за занятие.

Для меньшей группы

Видоизмените ту же идею, назначив каждому участнику группы одну из точек

зрения, и посадив их за одним столом. Еще один вариант этого метода—использо-

вать точки зрения мета-программ, то есть схемы работы, содержание деятельности,

направление мотивации, уровень активности, направление внимания, вид референ-

ции (стандартов), размер частей информации и групповое поведение.

Подсказки

Нужно подробно разъяснить участникам всю эту технику, и это даст каждой из

групп основу для мозгового штурма. Нужно дать четкие указания каждой из точек

зрения, чтобы не смешивались похожие составные части, например “планировка

работы” и “поток технологического процесса”, “поведение” и “способности”.

Стратегия Уолта Диснея

Уолт Дисней был, наверное, одним из самых творческих мыслителей нашего

времени. Со своим талантом в создании мультфильмов он преобразовал всю эту

индустрию и построил чрезвычайно успешную коммерческую империю. Он был

одержим высокими стандартами качества, творчества и совершенства. Его филь-

мы—это сочетание преувеличенных черт характера, волнующей музыки, сюжетов,

основанных на нравах людей, и ярких крайностей в неподвижности и движении,

проводящих зрителей через широкий спектр эмоциональных состояний. Среди его

самых известных фильмов—“Бемби” (1943), “Пиноккио” (1939), “Остров сокровищ”

(1950) и “Белоснежка” (1938), все они и сейчас демонстрируются на экранах во всем

мире. Роберт Дилтс, разработчик НЛП с большим опытом, изучил стратегии Уолта

Диснея 1 и создал модели, чтобы их могли использовать другие люди. Для создания

новых героев, сюжетов и постановок Дисней использовал вполне определенный

стиль мышления. Он состоял из трех этапов:

? Мечтатель

? Практик

? Критик

Мечтатель

Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей в будущем.

Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей в будущем. С

этим образом мышления не связано никаких ограничений, условий и оценок. Это в

основном визуальный способ с синтезом звуков и ощущений. Дисней действительно

визуализировал симфоническую музыку,—придавая ей форму,—используя музыку

как ключ к своей преобладающей визуальной модальности. Физиология, связанная с

мечтателем,—это прямая осанка, голова немного откинута вверх, глаза направлены

вправо вверх (визуальное конструирование).

Практик

Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы,—как выданное мечтате-

лем можно провести в жизнь и реализовать.

Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы,—как выданное мечтате-

лем можно провести в жизнь и реализовать. В нем мы не оцениваем и не критикуем,

а исследуем альтернативные способы осуществления грез мечтателя. Чтобы быть

эффективным практиком, главное—уметь вовлекаться (ассоциироваться) в разные

роли, занимать разнообразные точки зрения на тонкие подробности грез мечтателя.

В связи с этим может быть полезно заимствовать физиологию каждой роли.

Критик

Этап критика—этап логики и последствий.

Этап критика—этап логики и последствий. Критик ищет проблемы с помощью

рамки “а что, если”. Чтобы эффективно критиковать работу мечтателя и практика,

критику нужно быть достаточно отстраненным от ситуации. Критик занят тем, чтобы

все получилось как надо. Все должно согласовываться, без никаких неувязок и не-

оконченных дел.

Это не пессимистическая поза, а ценный вклад в проверку идей и гарантию то-

го, что они будут соответствовать заданным критериям. Критик может быть настоль-

ко же творческим, как и мечтатель, определяя недостающую или неподходящую

часть плана. Критику нужно постоянно задавать вопрос: “А что, если?”. Физиология

критика—поза критической оценки со слегка наклоненной вниз головой и рукой, ка-

сающейся лица или подпирающей подбородок.

Использование стратегии

Нужно помнить, что у мечтателя нет монополии на идеи. Это творческий про-

цесс выработки идей, и все этапы в равной степени дают свой вклад в творчество.

Без практика и критика идеи мечтателя вряд ли дошли бы до действий. Я объясню

два способа использования стратегии Уолта Диснея в дополнение к способу

“принятия решений на ходу” из главы 11.

УПРАЖНЕНИЕ 11

Диснеевские позиции восприятия

Для небольших групп

Это упражнение основано на той же концепции пространства, что и в третьей главе,

только в нем четыре физических позиции, обозначенных как мечтатель, практик,

критик и наблюдатель. Преимущество отведения физического места для каждой из

точек зрения в том, что это помогает разделить разные схемы мышления. Я часто

оказываюсь на совещаниях, где проблемы, решения и идеи следуют друг за другом

без логической мысли и обсуждения. Типичный результат такого беспорядочного

спора—замешательство и бездействие. Три диснеевских места в пространстве

обеспечивают выделение каждого этапа творческого процесса, а место наблюдате-

ля обеспечивает согласованность их сотрудничества.

РИСУНОК 12.2

Диснеевские позиции восприятия

1 МЕЧТАТЕЛЬ

2 ПРАКТИК

3 КРИТИК

4 НАБЛЮДАТЕЛЬ (МЕТА-ПОЗИЦИЯ)

Шаг 1

Напишите краткое описание ситуации и задач, для которых требуется творчество.

Прилагаемый к тексту визуальный образ поможет группе сосредоточиваться на це-

лях, не прерывая состояние для чтения. Картинки можно наблюдать периферийным

зрением.

Шаг 2

Разделите людей на четыре группы. Попросите каждую из групп заякорить чистое и

сильное состояние для каждой из трех позиций—мечтателя, практика и критика. Ес-

ли группа не умеет якорить, помогите им выработать наилучшее состояние для каж-

дой из позиций, попросив их вспомнить случай, когда они: а) мечтали, б) были прак-

тичны, в) критиковали.

Шаг 3

Вовлекайтесь (ассоциируйтесь) по очереди в каждую из позиций, начиная с мечта-

теля. Проводите в них столько времени, сколько необходимо, чтобы добиться чисто-

го состояния, прежде чем переходить к следующей позиции. В позиции мечтателя

используйте только визуальное воображение, звуки и ощущения. Внутренний диалог

ненужен для творчества. В позиции практика, возьмите образы, созданные мечтате-

лем, и переведите их в действия. Вовлекитесь (ассоциируйтесь) в участвующих лиц,

чтобы реалистично почувствовать, как на них повлияют выработанные идеи. С по-

зиции критика снова и снова задавайте вопрос: “А что, если?”, пока не преодолеете

все возможные проблемы и опасности.

Шаг 4

Перейдите в позицию наблюдателя и рассмотрите весь процесс творчества, проис-

ходящий в трех позициях. Заметьте признаки несогласованности (неконгруэнтности),

ухода от ситуации и задач.

Шаг 5

Продолжайте переходить из одной позиции в другую, пока не будете удовлетворены

выработанными идеями и согласованы (конгруэнтны) с ними.

Вариант для больших групп

Вместо перемещения по позициям восприятия, можно попросить каждую из групп

занять одну из точек зрения и передавать информацию следующей группе. Для это-

го упражнения вам потребуются четыре смежных комнаты. В первой комнате будут

мечтатели, задача которых—вырабатывать идеи и передавать их практикам во вто-

рую комнату. Критики в третьей комнате берут идеи у практиков и передают их на-

блюдателям в четвертую комнату. Наблюдатели не изменяют идей, а дают каждой

группе обратную связь по тому, насколько они придерживаются ситуации и задач.

Вдобавок им нужно извлекать и передавать качественную информацию о том, что

выработала каждая из групп.

Стратегия Эйнштейна

Большинство людей знают об Альберте Эйнштейне по его “теории относитель-

ности” (E=mc2). Чтобы прийти к этой формуле, Эйнштейну потребовалось много лет.

Самая первая мысль по относительности пришла к нему в возрасте 16 лет, когда он

замечтался во время урока математики в школе. Он задал себе вопрос: “Как будет

выглядеть мир, если сесть на конец луча света? И если держать в руке зеркало,

можно ли будет увидеть свое отражение?”

Эйнштейна считают гением за его вклад в науку. Благодаря исследованиям

Роберта Дилтса 2 стали известны творческие стратегии Эйнштейна, которые любой

может изучить и использовать. Здесь я хочу дать вам один пример того, как страте-

гию мышления Эйнштейна можно использовать в процессе группового творчества.

Техника

Эйнштейн предпочитал мыслить образами, а не словами. В чисто визуальном

воображении нет тех ассоциаций, значений, правил и структуры, которые есть в

словесной речи. Если вы мыслите словами, это уже влияет на качество и количест-

во идей, которые вы можете выработать. Словесный язык полезен, только когда

мысли уже выработаны.

Кто-то может сказать, что он не видит картинок, или не воображает визуально.

На самом деле эти люди визуализируют, но у них преобладают другие системы

представления информации. У деловых людей очень часто встречаются развитая

аудиальная система и внутренний диалог. Их часто можно убедить такими словами:

“Сейчас я попрошу вас вообразить зеленую обезьяну, играющую в баскетбол с пур-

пурно-желтым бегемотом. Вы можете это вообразить?” Конечно, они могут. Теперь

пора визуализировать.

УПРАЖНЕНИЕ 12

Инструкции к этому упражнению просты. Сначала вам нужны рамки (фрейм) ситуа-

ции—несколько слов, описывающих проблему, и возможно, системная диаграмма,

на которой показаны границы проблемы. Когда рамки определены, людей инструк-

тируют мыслить только визуальными образами. Им нужно успокоить свой внутрен-

ний диалог,—если он будет возникать, пусть они его отключают и сосредоточивают-

ся на образах.

Позвольте воображению овладеть процессом мышления. Может помочь расслаб-

ляющая музыка, а дыхание верхней частью груди поможет вызвать визуальную мо-

дальность. Предложите им возможность лечь или закрыть глаза—как им удобнее

всего. Дайте группе до 20 минут на эту технику. После этого попросите их свободно

поделиться друг с другом идеями в группах по 3-5 человек. Когда каждый человек

объясняет свои идеи, другие участники группы задают ему вопросы, связанные с

восприятием, идентичностью, ценностями и убеждениями. Например, какая иден-

тичность полезнее всего для осуществления этой идеи? Какие ценности и убежде-

ния нужны, чтобы это произошло? Какие восприятия могут создаться у людей в свя-

зи с этой идеей?

Результаты можно записать, чтобы оценить их позже. Еще эту технику можно ис-

пользовать для этапа мечтателя в стратегии Уолта Диснея.

Представление в виде рисунков

В этой технике для поиска идей в глубинах подсознания используется рисова-

ние. Консультанты организаций используют рисование для того, чтобы человек рас-

крыл смысл своего восприятия проблемы. Здесь я объясню, как его можно исполь-

зовать для раскрытия проблемного пространства.

УПРАЖНЕНИЕ 13

Объясните проблему группе и проведите 20-минутное обсуждение, охватив как

можно больше разных точек зрения. Тем самым раскроется разнообразие данной

проблемы. Дайте побольше листов бумаги формата А3 и А1, и много ручек разных

цветов. Цель в том, чтобы позволить уму свободно мыслить и вообразить, что мо-

жет быть причиной проблемы. По мере возникновения идей они изображаются на

рисунках. Объясните, что нет никаких ограничений в том, что рисовать. Это могут

быть рисунки предметов, людей, метафор или абстрактного смысла.

Иногда во время этого упражнения, когда человек сосредоточивается на рисовании,

некоторые детали картинки входят в противоречие с субъективными взглядами на

ситуацию. Не удивляйтесь, если люди будут настаивать на рисовании трех или

больше картинок, потому что они переосмыслили и изменили свои мнения и пред-

положения во время рисования. Когда все закончили рисовать, прикрепите картинки

к стене и пусть группа рассмотрит каждую из картин, как будто в картинной галерее.

Расслабляющая музыка может помочь людям обдумать идеи, изображенные на ри-

сунках.

После этого проведите открытое обсуждение представленных идей. В этом упраж-

нении часто раскрываются разные восприятия проблемы,—и эти восприятия часто

являются частью прорабатываемой проблемы.

Представление в виде моделей

Эта техника похожа на представление в виде рисунков, только для выражения

идей используется конструирование или моделирование. Может быть, детские

строительные кирпичики, игрушечный конструктор, или пластилин для моделирова-

ния. Испробуйте и предложите на выбор несколько материалов для работы. Объяс-

ните, что задача не в том, чтобы показать выдающееся мастерство в строительстве,

а сконструировать, построить, слепить или изваять форму, которая представляет

собой обсуждаемую проблему.

УПРАЖНЕНИЕ 14

Выполните ту же технику, что и в предыдущем упражнении, начав с краткого обсуж-

дения для исследования разных точек зрения, затем дайте время на изготовление

моделей, после этого проведите экскурсию по галерее искусств, и закончите откры-

тым обсуждением. Будьте готовы к неожиданностям во время занятий такого типа.

Могут всплыть на поверхность какие-то глубоко укоренившиеся восприятия, убежде-

ния, обиды, вопросы морали и всевозможные вещи, которые до этого были замкну-

ты в подсознании.

Некоторым организациям может быть трудно хоть немного серьезно воспри-

нять идеи, представленные в этом разделе по инновации. Этого и нужно ожидать,

ведь организации, как и люди, находятся на разных стадиях развития, имея свои

фильтры восприятия окружающего мира. Для смельчаков у меня есть два совета-

предостережения:

1 Как бы вы ни решили измениться, чтобы стать более эффективным менедже-

ром, обязательно сначала присоединитесь к вашей организации. Я заметил, что

если выводить людей слишком далеко из их зоны удобства, они бунтуют. Это одна

из причин, по которым нам всем трудно реализовать свой настоящий потенциал.

Если вы собираетесь привести людей к чему-то лучшему, важно присоединиться к

ценностям и убеждениям организации. Радикальные и немедленные изменения мо-

гут смущать и отталкивать людей. Сохраняйте раппорт (взаимопонимание).

 

2 Что бы вы ни решили делать—поверьте в это в полном объеме. Будьте полно-

стью конгруэнтны (согласованы) в ваших целях, намерениях и поведении. Вялая по-

пытка, поддержанная шатким убеждением, не приведет вас туда, куда, как вам ка-

жется, вы хотите попасть. Если есть несогласованность, не предпринимайте дейст-

вий, пока не разберетесь с ней.

Я не могу стоять на месте. Мне нужно исследовать и экспериментировать. Я

вечно недоволен своей работой. Меня возмущают ограничения собственного во-

ображения.

Уолт Дисней

(1901-66)

Американский мультипликатор и режиссер





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.