ГЛАВА 1. История практической деятельности в области управления ЧР. - Мировой опыт в управлении персоналом - Журавлев П.В. и др. - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 1. История практической деятельности в области управления ЧР.

"Управление любой сферой деятельнос­ти хозяйственной организации (НИОКР, производство, финансы, сбыт, качество и т.д.) — есть прежде всего управление людь­ми: индивидами и коллективами. Поэтому во всем мире управление персоналом стало главной функцией внутрифирменного менед­жмента.. В западном мире сейчас происхо­дит подлинная революция в области как те­оретических концепций, так и конкретных методов управления персоналом ".

/А.Курицин/

Определение содержания используемых понятий

Поскольку настоящая работа рассматривает проблематику уп­равления достаточно широко, нам представляется необходимым "договориться о терминах". Попытаемся развести понятия "рабо­чая сила", "трудовые ресурсы", "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы".

В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Ис­пользование разных наименований определяется тем аспектом вос­приятия, той точкой зрения на объект, которые имели исследователи этой проблематики. Одни авторы и школы используют термин "персонал", другие — "человеческие ресурсы".

Для название отделов (подразделений), термин "персонал" чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин "человеческие ресурсы" предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более 2500 человек. Практики в области управления в своем большинстве используют понятие "человеческие ресурсы".

Причиной использования разных понятий может выступать и характер деятельности по управлению персоналом. Стратегический аспект этой деятельности более связан с понятием человеческих ресурсов. В рамках этого аспекта осуществляется планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации, планирование затрат на персонал, т.е. решение глобальных, долговременных, принципиально новых за­дач.

Оперативная деятельность, решение повседневных проблем, требующих административного вмешательства, имеет большую связь с термином "управление персоналом". Это подбор и расстановка кадров, управление трудовой мотивацией, контроль за состоянием техники безопасности.

В данной работе используется понятие " человеческие ресур­сы" (далее ЧР), как более широкое. Кроме того, это отражает отношение к людям, как к основному достоянию любой организа­ции.

Необходимо также уточнить позицию авторов относительно тер­минов "управление" и "управление ЧР". Одной из посылок данной работы является нераздельность этих понятий: управление ЧР пред­ставляется основной, определяющей частью управления в целом. В настоящее время эти понятия имеют существенные различия, обус­ловленные сведением понятия "управления ЧР" к перечню функци­ональных задач службы управления персоналом. В результате подобного сужения возникают сложности по интеграции работы в области управления ЧР в стратегическое управление организацией, по увязки затрат на ЧР с экономической эффективностью органи­зации.

Истоки проблематики

История развития подразделений, занимающихся выполнением тех или иных функций в области управления людьми, теряется в глубине веков. Еще Геродот пишет о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575-2465 гг. до Р.Х.) и расположенных рядом с ней сооружений. Очевидно, что реализация подобного проекта требовала решения проблем заня­тости, распределения работ, рабочего времени, довольствия и оп­латы труда, санкций за проступки и т.д., то есть тех вопросов в области управления ЧР, которые актуальны и по сей день.

Современные западные учебники начинают отсчет истории уп­равления персоналом с английского средневековья. Ремесленники там объединялись в гильдии, которые использовали для улучшения условий труда, совершенствования взаимоотношений хозяев и ра­ботников, разрешения внутренних конфликтов. Эти гильдии стали предвестниками профсоюзов. Однако, на наш взгляд, хотя подоб­ные функции и можно прямо сопоставить с задачами, решаемыми современными службами управления ЧР, но делать заключение о начальной точке развитии лишь на основании такого соответствия не следует. Более целесообразным видится поход к обнаруже­нию истоков управления ЧР в примерах решения проблемы эф­фективного задействования трудового потенциала, которые суще­ствовали в далеком прошлом. И не стоит обращать особого внима­ния на форму решения этой проблемы. Здесь важно наличие по­добной проблематики, являющейся сущностью управления ЧР и в прошлом, и сейчас.

Подтверждением вышесказанного может служить такой истори­ческий памятник, как "Книга правителя области Шан" — один из наиболее значительных образцов общественно — политической мысли древнего Китая. В нем излагается учение Шан Яна (IV в. до н.э.) — основателя школы легистов, отстаивающих деспотическую форму правления. Трактат оказал большое влияние на формиро­вание бюрократической системы управления в Китае, профунк­ционировавшей без каких-либо существенных изменений до начала XX века. Особое внимание в трактате уделяется эффективной, с точки зрения стоящих перед правителем целей, практике управле­ния ЧР (в нашем современном понимании).

Знаменательными фактами история подтверждает, что пробле­матика управления людьми если и не стара как мир, то, как мини­мум, возникает приблизительно в одно и тоже время с организаци­ей, как социальным феноменом.

Тысячи лет принципы управления передавались как ценнейшее тайное знание от поколения к поколению правителей в царствующих династиях. Так было в древнейших обществах — Шумере, Египте, Вавилоне, Древней Греции и Древнем Риме. Известно, что жрецы занимались не только религиозной практикой, но также заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, принимали активное участие в регулировании бюджета. В результате среди служителей культа сформировался определенный слой, ко­торый профессионально занимался экономическими и управлен­ческими процедурами: планированием, контролем и учетом. Так, например, в Шумере была учреждена сложная система учета с периодической отчетностью главному жрецу.

И по сей день многие считают управление искусством, дости­жение вершин которого доступно единицам. Распространение зна­ний, рост уровня образования позволяют более широкому слою людей успешно осваивать управленческие навыки. Однако в древ­нем мире, с его преимущественно религиозным образованием, воз­можности глубокого постижения принципов управленческой дея­тельности были ограничены. Связь религии и управления придавала последнему особый оттенок магического, священного действия; искусства, пути религиозного продвижения к истине.

Сооружение пирамид в Древнем Египте дало сильный толчок развитию планирования в хозяйственной деятельности и в управле­нии человеческими ресурсами. Достаточно сказать, что блоки, из которых строились пирамиды, весили по две с половиной тонны каждый. Причем изготовлялись они далеко от места строительства, их перевозка и установка требовали детального планирования. Да и само управление сотней тысяч рабов, занятых на строительстве, длившемся более двадцати лет, требовало массы усилий.

Известно также, что при строительстве храма Соломона в Иеру­салиме в начале первого тысячелетия до нашей эры применялась организация труда, аналогичная вахтенному методу, имеющему сейчас довольно широкое распространение в добывающей про­мышленности. Семьдесят тысяч подносчиков и восемьдесят тысяч каменщиков, труд которых контролировался тремя тысячами над­смотрщиков, после месяца труда на строительстве храма заменя­лись и на два месяца распускались по домам.

Большой вклад в развитие управленческой практики был сделан в Вавилоне. Прежде всего это относится к Кодексу Хаммурали, в котором 4000 лет тому назад были юридически оформлены мно­гие вопросы оплаты труда, в том числе вопросы минимальной за­работной платы, контроля и ответственности. Спустя полторы ты­сячи лет на текстильных фабриках этой страны стала применяться прогрессивная система заработной платы, а также система контроля за движением сырья и материалов, напоминающая современ­ные способы кодирования.

Большое значение для развития современной науки управления имело философское наследие Древней Греции. В Афинах мы на­ходим истоки демократии, а в Спарте — тоталитаризм и способы управления, основанные на жесткой дисциплине, подчинении и сис­тематическом терроре.                                                         

В Спарте, как известно, существовало три сословия: спартиаты, пириеки и илоты. Спартиаты были потомками завоевателей — дорян; пириеки и илоты — завоеванных ахейцев. Спариаты прави­ли и воевали, пириеки занимались ремеслами, илоты — сельским хозяйством. Покоренные народности платили спартиатам дань и страшно их ненавидели. Спартиатов было девять тысяч семейств, илотов — в десять раз больше. Все земельные угодия Лаконии были разделены для спартиатов на девять тысяч равных наделов. Никаких иллюзий относительно своей безопасности они не питали и практически не расставались с оружием. Все статуи в Спарте были вооружены, даже статуя богини красоты Афродиты.

Постоянная опасность заставляла спартиатов искать эффектив­ные формы организации (прежде всего военной). Именно спар­тиаты изобрели и отработали знаменитую фалангу — специаль­ный боевой строй, с помощью которого Александр Македонский впоследствии завоевал мощные государства и территории, несо­измеримые с Македонией. Фаланга давала колоссальный эффект в коллективных боевых действиях.

Соблюдение дисциплины и порядка было в Спарте высшим эти­ческим и правовым требованием. Покинуть место в строю, чтобы броситься на врага или бежать, считалось одинаковым преступлением. Спартанец Леоним в бою занес меч над врагом, но услышал отбой и отдернул меч: "Лучше оставить в живых врага, чем ослу­шаться команды". Мальчик Исад убежал на войну и храбро бился — ему дали венок за храбрость и высекли розами за нарушение дисциплины.

В соответствии с принципами "ликургова строя" все полноп­равные граждане Спарты официально именовались "равными". Все спартиаты, независимо от происхождения и общественного поло­жения, жили в совершенно одинаковых условиях, как солдаты в казармах, носили одинаковую простую одежду и ели пищу за общим столом. Практически все пути к накоплению богатства для граждан этого государства были закрыты. В такой атмосфере постепенно заглохли, а затем и исчезли поэзия, философия, наука. Экономика вернулась к стадии натурального хозяйства и продол­жила деградировать, Спарта превратилась в реакционное и крайне агрессивное государство.

Стандарты высокой организации получили свое продолжение в Древнем Риме. Много проявлений этого можно найти и на Восто­ке. Сильная организация и дисциплина были основой побед извес­тных восточных полководцев Чингисхана и Тимура.

Все образцы управленческой мысли, включая знаменитую сис­тему территориального управления Диоклехтиана в Древнем Риме и административную организацию Римской католической церкви, использовавшую принципы функционализма уже во втором столе­тии, существенно обогащали практику управления, но разделялись между собой огромными, в масштабе человеческой жизни, про­межутками времени. Терялись важные детали в осуществлении тех или иных управленческих процедур, менялись условия, каза­лось, что прежний опыт уже не имеет никакой ценности. Однако огромное значение управления и прежде всего управления людь­ми осознавалось высшими слоями общества во все времена.

Начало специализации в области управления человеческими ресурсами

Многие авторы склонны отождествлять зарождение служб уп­равления ЧР с зарождением профсоюзного движения. Другие ис­следователи признают исходной точкой истории управления ЧР начало специализации в области управления. Как пишут в своей книге "Кадровое управление" Г. Круден и А. Шерман: "Хотя, кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно на­блюдать начиная со средних веков до промышленной революции".

Современные службы управления ЧР представляют собой круп­ные функциональные подразделения в организационной структу­ре организации. Хотя, как отмечают упомянутые выше авторы: "На рубеже 1900-х годов функции управления кадрами, которые были ограничены, главным образом, наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и явля­лись частью его основной работы".

Вся история управления человеческими ресурсами представля­ется нам путем к самостоятельному статусу этого аспекта управ­ления. Ведь долгое время среди других форм управленческой де­ятельности, будь то сфера производства или сбытовая деятельность, управление человеческими ресурсами рассматривалось лишь как неизбежное зло, которое в некоторой степени может содейство­вать общим результатам организации.

По мнению У. Френча: "1912 год считается примерным време­нем появления современного отдела кадров". Но на отдельных предприятиях, вроде Baltimore and Ohio Railroad, отдел кадров был создан значительно раньше (1880 г.). Г. Круден и А. Шерман пи­шут: "Хотя он (отдел кадров) существовал раньше в форме отде­ла найма или отдела благосостояния, 1912 год считается приблизи­тельной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном смысле слова. В 1915 г. школой Тиск в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для уп­равляющих наймом, а в 1919 г. по крайней мере 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К нача­лу 20-х годов эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительствен­ных учреждений".

В начале XX века происходит распространение аналитических методов управления персоналом. Необходимость научного исполь­зования организационно-экономических методов диктовалась об­щим повышением уровня развития массового производства. На предприятиях в обрабатывающей и электротехнической промыш­ленности, в транспортном машиностроении осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализу приемов и мето­дов работы с установлением их оптимального сочетания, тщатель­ному контролю издержек производства, применению систем оп­латы, ориентированных на лучших по выработке исполнителей.

Передовые методы организации и стимулирования переноси­лись на работу служащих контор и банков, а также на персонал научно-исследовательских подразделений корпораций. Заметим, что в 1913 году подразделения НИОКР в США имели по крайней мере 50 корпораций.

Содержание поисков менеджмента в передовых компаниях наиболее отчетливо отразилось в работах исследователей, тради­ционно причисляемых к теоретической школе тейлоризма, "науч­ного управления". Логическое завершение "научная организация труда" получает в "фордизме" — на предприятиях массового кон­вейерного производства — когда за счет рациональной организа­ции труда, централизации руководства были достигнуты высокие результаты в повышении выработки и интенсификации трудового процесса.

В 30-е годы активизировалось профсоюзное движение, возрос­ло вмешательство государства в деятельность корпораций, измени­лось восприятие проблематики управления (как результат возник­новения доктрины "человеческих отношений"), менеджмент пред­принял активные действия в области трудовых отношений. Внима­ние предпринимателей привлекли рекомендации промышленных психологов и социологов. Работа отдела кадров была переориен­тирована на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области работы с кадрами на предприятии. Это привело к его переимено­ванию в отдел производственных взаимоотношений.

В 30-40-х годах активно принимались законы, существенно кор­ректирующие практику управления человеческими ресурсами. Примерами этому могут служить в США Акт о социальном страхо­вании в 1935 г., Акт Уолш — Хили 1936 г. для работающих по государственным контрактам и Акт о справедливости трудовых стан­дартов 1938 г., которые оговаривали минимальный уровень оплаты труда, оплату сверхурочных часов, условия техники безопасности и оценки труда в ряде отраслей промышленности. Стоит отметить влияние профсоюзного движения на внутрифирменное управле­ние. Так в 1945 г. численность членов профсоюзов в США превы­сила треть    занятых (без учета аграрного сектора экономики). Принятые в 30-е годы законодательные акты осуждали отказ пред­принимателей от заключения коллективных договоров, а также дис­криминацию членов профсоюзов. Важными вехами в переходе от конфронтации к сотрудничеству стало признание руководством корпорации "Дженерал Моторс" профсоюза работников автомо­бильной промышленности, а "Ю.С. стил" — профсоюза работни­ков сталелитейной промышленности.

В ходе становления особых служб управления ЧР возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по техни­ке безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и др.

Управление человеческими ресурсами в послевоенный период

Экономическое развитие индустриально развитых стран в пос­левоенный период было связано с повышением роли научно-техни­ческих факторов, глубокой технологической модернизацией про­изводства. В 50-60-е годы быстрыми темпами развивались новые отрасли, предопределяющие научно-технический прогресс: элект­ротехническая, радиотехническая, химическая, аэрокосмическая, атомная. Была осуществлена коренная реконструкция "старых" отраслей производства, на предприятиях внедрялись новые техно­логические процессы, средства механизации и автоматизации. Все это предполагало дальнейшее развитие кооперации на производ­стве и научно-технической деятельности, требовало привлечения специалистов и ученых, объединения их знаний и усилий. Новации в трудовые процессы привносило распространение электронно-вы­числительной техники в корпорациях. Трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появля­лось грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса.

Однако руководители большинства крупных корпораций в эти годы исходили в основном из незыблемости сложившейся системы технократического управления, при необходимости осуществляя лишь отдельные ее модификации. На волне абсолютизации массового производства, экстенсивных методов хозяйствования, "конгломе­ратного бума" развитию методологии управления человеческими ресурсами должного внимания не уделялось. Кроме того, ориен­тация на получение краткосрочных прибылей, господство полити­ческих и финансовых ориентиров в управлении не позволяли ме­неджерам переключиться на совершенствование качественных ха­рактеристик персонала организаций и его долговременное разви­тие. Все эти проблемы усугублялись бюрократизацией административных механизмов в крупных корпорациях. Как писал один из руководителей "Дженерал Моторс": "безотказно действующий механизм увековечивания порочной системы управления закрывал практически все каналы для доступа свежих идей извне". Основ­ные усилия менеджмента в области управления человеческими ресурсами в тот период были сосредоточены вокруг юридическо­го обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях, раз­работки многочисленных внутрифирменных стандартов и норма­тивов, регламентирующих организацию и оплату труда.

Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами

Постепенно бюрократическое управление ЧР вступило в серь­езное противоречие с интенсивным развитием научно-техническо­го прогресса. Одним из проявлений этого было усиление отчуж­денности персонала в капиталистическом производстве. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсенте­изм. Например, в 1972 г. текучесть на заводах "Форда" достигала 27%, абсентеизм на предприятиях шведского концерна "Вольво" в 1971-1973 гг. — 30%. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на то, что американские рабочие в своем большинстве "недовольны качеством жизни", у них выявлено "чувство безысходности", "чувство неполноценности". Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации, стратегически ориентированные на ускорение научно-техническо­го прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области орга­низации и стимулирования производства. Как отмечали американ­ские специалисты К. Блек и Д. Уилсон, "в 60-е годы определенное число компаний внедрило экспериментальные системы организа­ции труда, которые были направлены на сглаживание негативных последствий отчуждения работников, выраженных в пассивном по­ведении либо в протесте против существующих условий трудовой деятельности". В этот период внедрение методов "обогащения труда", "расширения трудовых функций", "ротации работ" несло преимущественно социально-психологическую нагрузку ("гумани­зация труда") и ориентировалось на отдельного работника. Напри­мер, программы обогащения труда предполагали:

— наделение рабочих дополнительными полномочиями по при­нятию решений, касающихся вопросов их текущей деятельности;

— устранение жестких форм контроля и повышение роли са­моконтроля, рост ответственности за выполненную работу;

— введение более разнообразных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе;

—  обеспечение каждого работника хорошей "обратной свя­зью" со своим руководством;

— создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации.

В целом, в результате пресловутой "революции менеджмента" 50 - 60-х годов было развернуто движение, направленное на повы­шение эффективности управления в целом и управления персона­лом в том числе. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось еще от технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки "гуманизации труда" с технической модернизацией производства, расширения коопера­ции труда на качественно новой основе, стратегического развития человеческих ресурсов. Хотя отдельные компании, пошедшие в своем экспериментировании значительно дальше, по сути столкну­лись с необходимостью коренного пересмотра принципиальных основ традиционного управления. Изменения коснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материально стимули­рования, организации рабочего времени, подходов к "участию в управлении" корпорациями.

К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективных форм организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах анг­лийской добывающей промышленности и в "группах бездефект­ного производства" (с коллективной ответственностью за сниже­ние брака) в американской обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих автономных бригад, "кружков каче­ства". Пионерами экспериментов с бригадной организацией тру­да в 60-е годы выступили концерны "Вольво", "СЛАБ", "Оливетти", "Филипс", "ИБМ" и ряд других.

Поиски менеджмента затронули важные составляющие систе­мы материального стимулирования. В частности, в передовых ком­паниях учитывались негативные последствия для повышения произ­водительности от использования форм оплаты труда, основанных на традиционной аналитической оценке работ и жестком нормирова­нии. Соответствующие нововведения предполагали отход от диф­ференцированных тарифных сеток, усиление зависимости разме­ров вознаграждения от конечных результатов работы сотрудника и деятельности компании в целом. В этот период управляющие с повышенным интересом относятся к различным формам исчисления "участия в прибылях" (например, планы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр" и другие).

Конец 60-х годов ознаменовался революционными по суще­ству попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной орга­низации рабочего времени. До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируя технократические принципы и стиль руководства. Они стали терять свою эффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельности от­дельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкой регламентированных режимов работы ("сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" и др.), а также искал возможности внедрения новых форм организации труда, предполагавших значи­тельную самостоятельность исполнителя в установлении времен­ных границ своей трудовой деятельности (дневная продолжитель­ность, начало и окончание работы, перерывы для отдыха и др.). Ярким примером этого может служить "гибкое рабочее время", методика которого в течение семи лет отрабатывалась на предпри­ятиях концерна "Мессершмитт-Бельков-Блом". Только в ФРГ в начале 70-х годов эту методику использовали около трех тысяч фирм с числом занятых миллион человек.

Отдельно следует выделить интерес, проявленный в то время к проблеме участия работников в управлении. Рост значимости дан­ной проблемы был связан с двумя важными обстоятельствами:

Во-первых, произошло смещение сил на политической арене в пользу демократии.

Во-вторых, не только требования широких масс относительно демократизации управления, но и все более заметные экономи­ческие преимущества использования организаторского, творческого и интеллектуального потенциала рабочих и служащих стимулировали поиски менеджмента на данном направлении.

Участие персонала в управлении организацией, как правило, осматривалось с точки зрения его практических организационных форм. В США и Японии вопросы труда и производства согласовывались администрацией и персоналом через развитую систе­му коллективных договоров. Во многих западноевропейских странах были созданы советы предприятий:

•    в   ФРГ действовали "производственные советы" (на пред­приятиях с числом занятых от 4 человек) и "советы доверен­ных лиц предприятия", избираемые от профсоюзов;

•    во   Франции — "советы предприятий" (в фирмах с числом занятых более 50 человек);

•    в  Италии — "внутренние фабрично-заводские комиссии";

•    в Бельгии — "советы предприятий" (в организациях с числом работников более 100 человек);

•    в Швеции — "производственные комитеты" (на предприяти­ях с более 50 работниками);

•    в Великобритании — "комитеты совместных консультаций" и "фабрично-заводские комитеты", объединяющие цеховых старост.

На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция, Австрия, Люксембург и др.) работники нередко получали представительство в наблюдательных или исполнительных советах.

В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственных решений в ведущих корпорациях имел следующие черты:

1.   Управляющие могли гибко направлять развитие форм "промышленной демократии" в нужном для них направлении. Практический допуск работников к принятию хозяйственных решений носил фрагментарный, избирательный характер. Это также относилось к информированию персонала о делах в компании.

2.   Разграничивались вопросы, подлежащие совместному обсуждению. Так,   если расширялись полномочия исполнителя относительно осуществления трудового процесса, то резко ограничива­юсь влияние персонала на планирование производства, выработку рыночной стратегии, кадровую политику и другие аспекты функ­ционирования предприятия.

3.   Механизм участия рядовых сотрудников в управлении явно

не вписывался в традиционные бюрократические структуры и всту­пал в конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он нес в себе значительный потенциал их обновления.

Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в США, Запад­ной Европы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменных программ возникали примеры нетрадицион­ных подходов к управлению человеческими ресурсами. Хотя нов­шества эти подчас носили экзотический характер, в большинстве своем они вписывались в общие усилия менеджмента по гуманиза­ции труда, повышению качества трудовой жизни.  Сегодня бизнес откровенно говорит о том, что "в мире с возрастающей мобильно­стью технологии и капитала", конкурентоспособность "исключитель­но зависит от качества, производительности и гибкости человечес­ких ресурсов". Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что "по мере того, как развитые страны вступают в постиндустриаль­ную эру, человеческий капитал играет все более важную роль в их прогрессе".

Современные проблемы управления человеческими ресурсами

После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководите­лей организаций все более стало распространяться    понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотде­лим от качественного совершенствования всей системы управления трудом. Авторитетные специалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что "многие ранее приемлемые технические, органи­зационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональ­ные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд". Иными словами, хозяйственное мышление широкого круга руко­водителей отразило тот факт, что управление человеческими ре­сурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

В получивших широкую известность высказываниях руководи­телей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ", "Тоета",

''Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди — "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности") звучит призна­ние человека главной производительной силой общества. Этот те­ше воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

•    расширение полномочий исполнителей на местах и измене­ние формы контроля;

•    совместное принятие хозяйственных решений и создание ат­мосферы доверия в фирме;

•    развитие механизмов планирования карьеры и "пожизнен­ной занятости" для ключевых работников;

•    широкое видение проблем и целостный подход к челове­ческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

•    создание корпоративной культуры инновационного типа. Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управления выявляет регрессивные процессы, свя­зные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая "оптимизация штатов" позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность увеличить прибыли. Причем эту практику в последнее время проводят даже такие признанные лидеры управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 года на 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращение персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением продолжительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к фирме.

Практика современного менеджмента показывает неэффектив­ность шаблонных решений сложных социально-экономических про­блем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управле­нии человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительнос­ти труда и реализации творческого потенциала персонала, опре­деляют перспективу развития соответствующих методов управле­ния (см. рис. 1).

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, мно­гообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом под­ходе к их решению. Заслуживает внимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи служб управления пер­соналом еще не имели предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично ра­ботой социального служащего и частично работой по борьбе с "огнем" — "по успокоению профсоюзов".

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е годы преобразуются в службы человеческих ресурсов. Управле­ние и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговремен­ный характер и становится одним из ведущих направлений страте­гического управления корпорациями.

Службы управления ЧР крупных организаций представляют со­бой довольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. К примеру, величина служб управления ЧР в Германии прямо зависит от общего числа служащих предприятия: на 130-150 работников — один сотрудник службы управления ЧР.

Инфраструктура системы управления ЧР.

Описывая развитие управления ЧР в организации, нельзя не коснуться истории формирования вспомогательных субъектов рынка, имеющих своей миссией содействие эффективности деятельности организаций в области управления ЧР.

Одной из первых форм подобной организации стала служба трудоустройства населения. Во Франции первая биржа труда была создана в 1897 г., в Англии — в 1909, в России — в августе 1917 г. К середине 80-х годов в США функционировало более 300 ин­формационных банков рабочих мест, описывавших вакансии по широкому кругу признаков.

К услугам посреднических фирм, занимающихся подбором пер­сонала, в основном прибегают мелкие и средние предприятия. Ши­роко практикуется предоставление посредническими фирмами услуг по временному найму. Обычно заявка предприятия-клиента выполняется в 1-2 дня, но в экстренных случаях нужного работника, с гарантированной посредником квалификацией, дисциплинирован­ностью и качеством работы, могут найти за несколько часов.

Работа посредников в области персонала высоко ценится орга­низациями-клиентами, что находит подтверждение в стоимости ус­луг посредников. Так, услуги фирмы "Менеджмент рекруте" в области подбора менеджеров среднего и высшего звена управле­ния стоят треть годового оклада каждого поставленного работника. Весь процесс отбора менеджера занимает примерно два месяца, подбор двух-трех наиболее подходящих претендентов осуществ­ляется примерно из 60 кандидатов.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассо­циации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association) (Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Adminisration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel  Managtment Association).

 

Период

Основной объект управления

Доминирующие по­требности персонала

Ведущие направления управленческой дея­тельности

До 1900г.

Технология про­изводства

Интересы персонала практически не учитыва­лись

Дисциплинарные систе­мы.

1900 — 1910 гг.

Безопасность и "благополучие" персонала

Безопасные условия труда и создание пред­посылок для хорошей работы

Программы безопасно­сти, организации труда и т.п.

1910 — 1920гг.

Задачи повыше­ния эффективно­сти

Повышение заработков на основе более высо­кой производительности

Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности

1920 — 1930 гг.

Индивидуальные особенности ра­ботников

Учет индивидуальных особенностей при про­ектировании работ

Психологические тесты, опросы, учет предложе­ний работников при про­ектировании работ

1930 — 1 940 гг.

Профсоюзы, со­циальное парт­нерство

Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работо­дателями

Программы взаимодейст­вия и сотрудничества на производстве

1940 — 1950 гг.

Экономические гарантии и соци­альная поддержка

Гарантии экономической и социальной безопас­ности

Программы пенсионного обеспечения

1950 — 1960 гг.

Человеческие от­ношения

Возможность проявле­ния инициативы, разви­тие самодисциплины

Подготовка управленче­ского персонала с уче­том изменения его роли в организации

1960 — 1970 гг.

Сотрудничество, развитие и углуб­ление партнерст­ва

Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений

Отработка процедур со­вместного участия в управлении, разделение ответственности

1970 — 1980гг.

Перемена труда

Соответствие содержа­ния работы изменениям способностей и запро­сов, устранение моно­тонности и однообразия в работе

Чередование работ, объ­единение задач и функ­ций, коллективные фор­мы организации труда

1980 — 1990 гг.

Движение персо­нала

Надежная гарантия заня­тости в период эконо­мического спада

Перераспределение ра­бочей силы, переподго­товка, содействие в поис­ках работы

1990 — 2000 гг.

Кардинальные изменения в со­ставе рабочей си­лы, дефицит ква­лифицированного персонала

Расширение возможно­стей для адаптации к по­стоянно меняющимся условиям и потребно­стям производства

Стратегическое планиро­вание человеческих ре­сурсов, расширение га­рантий занятости, про­граммы переподготовки, гибкие формы вознагра­ждений, участие в дохо­дах и др.

Рис. 1 Этапы развития управления человеческими ресурсами





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.