ГЛАВА 3. Типология отношения к человеческим ресурсам - Мировой опыт в управлении персоналом - Журавлев П.В. и др. - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 3. Типология отношения к человеческим ресурсам

По своей сути человеческая природа во все времена неизменна. Меняется лишь видение человека как такового, отноше­ние к нему. Поэтому для понимания эво­люции управления ЧР полезно отследить изменения в отношении к человеку.

Прагматизм, свойственный людям в достижении целей, опреде­ляет тот или иной способ отношения к ЧР. Так в бизнесе, целью которого в большинстве случаев является максимизация дохода, отношение к человеку зависит от его значимости в достижении при­были. Долгое время люди, в своем большинстве, были лишь придат­ками машин и механизмов, "живыми машинами". Иллюстрацией этого может служить соотношение, выявленное между видами управления ЧР и стадиями экономического роста:

1. Доиндустриальный тип экономического роста (ремес­ленное и мануфактурное хозяйство). Составляющими элемента­ми системы являются ЧР. Уровень благосостояния рядового персо­нала минимальный. Отношения управления — патриархальные.

2. Индустриальный тип экономического роста (машин­ное производство). Составляющие элементы системы — маши­ны. Люди — "живые придатки" машин, подчиняющиеся их движе­нию, ритму и функциям. Тем самым логика индустриализации обус­ловила резкое смещение акцента в управлении производством в сторону вещественного фактора.

Основой повышения эффективности производства оказывается постоянное совершенствование технологии. Работник восприни­мается как приложение к производственным процессам, "винтик", фактически вращающийся в строго отведенных границах и по чет­ко сформулированным правилам.

В условиях индустриального типа экономического роста при крупном машинном производстве сформировалось технократическое управление ЧР, которое базируется на следующих прин­ципах:

1.    Максимальное разделение труда и специализация фабрич­ных работников.

2.     Выделение управленческого труда в качестве специализации наемных работников.

3.     Ориентация на жесткие формы экономического принуж­дения.

Традиционно в индустриальных странах, как мелкие, так и круп­ные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода", при которой процедуры подбора кадров не были слишком слож­ными, работник мог быть уволен или перемещен, если этого требо­вали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедре­ние новых технологий может быть спланировано без учета отноше­ния к ним рядовых работников. В силу этого практика управления ЧР ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Зна­чительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых можно выделить признание заслуг, рас­пределение ответственности и систему поощрений. Конкурент­ный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кад­рового потенциала имели второстепенное значение.

"Успокаивающее" действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления ЧР не замечались. Избыточная ориентация на неквалифицированную рабочую силу привела к росту управленческого аппарата и разработке управ­ленческой иерархии. Характерной для технократического управ­ления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязатель­ными для "серой массы" исполнителей — рядовых работников фирмы.

Наряду с усложнением линейного руководства, на крупных пред­приятиях происходило выделение функционального кадрового уп­равления и его организационное обособление в рамках внутри­фирменных организационных структур. В момент своего возник­новения кадровые службы занимались только вопросами найма.

Однако уже в 20-х годах в их состав стали вводиться специалисты по организации и учету труда, оценке и подготовке ЧР. Функции расширялись до выполнения задач расстановки кадров, повышения квалификации персонала, использования разных систем материаль­ного стимулирования. Кроме того, началась разработка проблем повышения производительности труда работников, улучшения со­циальной атмосферы и сглаживания возникающих трудовых кон­фликтов. Но использование теоретических разработок школы "че­ловеческих отношений" не меняло принципиальных основ технок­ратического управления персоналом, а только вносило разнообра­зие в его формы.

Систему технократического управления персоналом отличала высокая эффективность. Но технологические изменения привели к тому, что использование традиционных форм управления стало мешать росту производительности организации и качества ее про­дукции, быстрому приспособлению к меняющимся условиям и наи­более полному использованию персонала.

3. Научно-технический (переходный) тип экономичес­кого роста характерен для послевоенного периода. Быстрыми темпами развились новые отрасли, шла глубокая технологическая модернизация производства, повышалась роль научно-технических факторов. Персонал обрел новые качества: большую грамот­ность на всех уровнях иерархической лестницы организации и но­вое отношение к своей деятельности. Это привело к несоответ­ствию технократической методологии управления ЧР объекту и субъекту управления. Проблемы в области кадрового управления (к примеру, чрезмерную текучесть), стали пробовать решать по­средством гуманизации труда и его переориентации на отдельно­го работника (дополнительные полномочия на принятие самостоя­тельных решений по вопросам текущей деятельности, повышение самоконтроля, введение разнообразных, творческих рабочих за­даний, обеспечение для работников четкой обратной связи с руко­водством и участия в управлении, внедрение гибких форм рабочего времени).

Стержневым элементом научно— технического типа экономи­ческого роста является процесс постоянных нововведений. Управ­ление ЧР должно строиться в условиях изменяющегося научно-производственного цикла.

4. Гуманитарный (намечающийся) тип экономического роста характеризуется тем, что его главными движущими силами станут научное знание и творчество человека.

Данный тип экономического роста фактически уже существу­ет, хотя свойственный ему подход к управлению можно обнару­жить лишь в наиболее передовых организациях. Считается, что этот тип экономического роста характерен для японских предприятий. Япония первой в мире стала развивать современный менедж­мент с "человеческим лицом", создавая внутреннюю заинтересо­ванность всех работников в изготовлении качественной продукции с низкими издержками. В этом смысле характерно высказывание одного крупного японского менеджера, руководителя смешанной американо-японской фирмы: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество — это не станки, а люди".

Качественные изменения в менеджменте на многих современ­ных предприятиях, дали толчок кардинальному переосмыслению традиционных методов управления кадров. Предпосылкой этого явился возникший с ростом квалификации и уровня образования работников разлад между рационалистическим и гуманитарным стилем управления человеческими ресурсами.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей мере позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархи­ческих уровнях фирм и корпораций, стало главной целью реорга­низации крупных компаний в 70-80-е годы. Однако такая реорга­низация не была простой. Среди главных источников противодей­ствия переменам можно выделить консерватизм и инертность пер­сонала, сложившаяся система корпоративных традиций и правил, ностальгия по "старым добрым временам". При этом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специали­стами как в сравнительно благополучных организациях, так и в ком­паниях, стоящих на грани краха.

Таким образом, современное "прозрение" менеджмента свя­зано с включением человеческого фактора в систему управления, с попыткой опереться на развитие творческих способностей ра­ботников и их личностную самореализацию.

Наиболее острой критике подвергается американский менед­жмент, обвиняемый в отсутствии научных основ управления чело­веческими ресурсами. На специальных слушаниях в Конгрессе США прямо признавалось, что традиционные принципы управления не являются достаточными для обеспечения нужной производитель­ности труда и качества продукции.

Видение человека, как объекта управления

Образ, видение работника, как объекта управления, определяет применяемую систему управления ЧР в организациях. В западном менеджменте существуют следующие подходы к модели челове­ка:

1. "Человек экономический". Модель характеризуется пред­положением, что основным стимулом для любого работника явля­ется высокий заработок (возможность удовлетворять материаль­ные потребности). Недостатком концепции должно быть признано то, что вся совокупность работников организации рассматривается как однородная масса, без выделения специфики категорий. Ма­териальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне ис­полнителей. Для руководителей и специалистов решающее значе­ние приобретают другие мотивы.

2.  "Человек потребляющий". Предполагается, что основны­ми мотивами к труду являются   стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостатком является отсутствие конкретизации понятий, абстрактность концепции.

3.   "Человек иерархический". Согласно этой модели для работников важными являются свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестни­це создает иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле боль­шая ответственность лишает человека свободы. Возникает необхо­димость обращать внимание при управлении на создание возмож­ностей для персонала реализовать себя на любой ступени органи­зационной иерархии.

4.   "Человек  профессиональный".  Основными стимулами являются причастность к делам фирмы, признание достижений ра­ботника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности.

5. "Человек корпоративный". Предполагается, что работни­ки должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведение работника. На практике эта идео­логия характерна для японского менеджмента. Работодатель, со­гласно концепции, имеет дело не с рабочими руками, не с отдель­ным сотрудником, а с человеком, как частью организационного механизма, представляющего собой группу или организацию, нор­мы которого (механизма) оказывают влияние на его поведения.

Типология управленческого персонала

Хотя все современные менеджеры признают важность челове­ческого фактора в деятельности организации, в практике управле­ния существуют очень большие и неоправданные различия. Боль­шая часть идей о качествах персонала и роли управления челове­ческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубеж­ные исследователи выделяют шесть типов менеджеров, последова­тельно появляющихся в ходе технического и организационного раз­вития промышленности и других секторов экономики:

•    менеджер-автократ

•    менеджер-патерналист

•    менеджер-бюрократ

•    обороняющийся менеджер

•    менеджер специалист

•    менеджер-системщик

Автократический менеджмент. Управляющие автократичес­кого склада отличались тем, что не признавали никакой необходи­мости в специальном управлении своими подчиненными. Ключе­вым элементом управления была власть собственника, не обреме­ненная никакими заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Само управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Вся философия управления состояла в утверждении необходимости строгого над­зора; хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская никакой инициативы подчиненных. Несмот­ря на примитивность такого мышления, оно, по мнению зарубежных специалистов, стало основой первых версий "научного управления", так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в то время "товарной или контрактной теорией труда", утверждавшей, что труд можно покупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространенные представления о неограниченной за­меняемости и расходуемости кадровых ресурсов. Такой подход был вполне оправдан в период промышленной революции, когда рабочие и их семьи стояли на пороге голодной смерти и были готовы на все ради удовлетворения самых элементарных потреб­ностей. Однако такая управленческая установка посеяла семена собственного уничтожения, породив готовое к решительной борь­бе рабочее движение. Преодолению этого стиля управления спо­собствовал также технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистский менеджмент. Постепенно на смену суро­вому карающему менеджеру пришло более благожелательное руководство, которое считало свои организации чем-то вроде се­мей. Босс здесь был строгий отец, а рабочие и служащие — дети-иждивенцы, которых нужно учить послушанию. "Послушные дети" получают "родительские подарки" — жилье от компании, страхов­ки, пенсии и т.д., "плохие" — наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после первой Мировой войны. Под ло­зунгом "новых индустриальных отношений" начался романтичес­кий период заигрывания с многочисленными проектами — от уст­ройства кафетериев и программ досуга для рабочих, до организа­ции кулинарных курсов для их жен. Дальше многих пошел в этом направлении социологический отдел компании "Форд Моторс". Здесь был разработан свод правил, в которых смешались здравый смысл, фордовские капризы и пуританские добродетели. Посте­пенно вся затея свелась к ведению карточек, в которые заносились все сведения о провинностях рабочих.

Все разнообразие патерналистских программ не дало доказа­тельств их успеха в повышении производительности труда или предотвращении создания профсоюзов. Отмечено, что фактичес­ки все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной самых острых столкнове­ний между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и других развитых странах, где рабочие предпо­читают права, гарантированные контрактом или силой профсою­зов. Однако он еще широко распространен в развивающихся стра­нах. В настоящее время из развитых стран только Япония дает при­мер расцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент. В начале XX века возникло стремление заменить сугубо индивидуализированный стиль управ­ления менеджера-собственника, уподоблявшего работника маши­не, научным управлением. Такие инженеры, как Ф. Тейлор, видели, что существующая система зарплаты душит инициативу рабочих, и предлагали связать оплату труда с его результатами. Начались эк­сперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабо­чих приемов.

В это же время достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы перенесены в промышленность для выработки методов отбора работников на соответствующие должности, при­вели к созданию тестов оценки личных качеств персонала. Интег­рация усилий инженеров и психологов привела к тому, что рабочие места и операции стали тщательно описываться, что, кроме всего прочего, облегчало подбор персонала.

Все это создало основу для появления менеджера бюрократи­ческого типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданы отделы кадров, которые вели досье на всех чле­нов организации с информацией о поступлении на работу, образо­вании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего времени для начисления зарплаты. Эти функции служб управления человечес­ких ресурсов важны и поныне.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирова­ния к формулированию и закреплению соответствующих страте­гий и процедур в области управления. Так были узаконены став­шие сегодня привычными правила равной оплаты за равную рабо­ту, равенства при приеме в организацию. Кодификация этих пра­вил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия. Для большинства компаний США и стран Западной Европы наи­более распространенной являлась система управления производ­ством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошо развитой системой вер­тикальных линейных связей и практическим отсутствием связей го­ризонтальных. В подобных условиях компании этих стран добива­лись достаточно эффективного использования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинном использованием че­ловеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи не шло.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вы­шестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помыш­лявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением сво­его начальника, а все свои усилия направляли на лавирование меж­ду инстанциями. Тем самым, как отмечали, в частности, французс­кие исследователи еще в 70-х годах, в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности; и в конечном итоге подавлялась инициатива, снижалась производитель­ность труда управленческих и инженерно-технических работников. Отрицательными последствиями этой системы управления и стимулирования являлись: перегруженность высших звеньев управ­ления текущими задачами, практическая безнаказанность руково­дителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность ин­формации, взаимное недоверие между руководителями и подчи­ненными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

Обороняющийся менеджмент. В 30-40-х годах значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказа­лись отношения с профсоюзами, проводившими активную полити­ку. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недоволь­ства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области заня­тости, получив их проведение отделам кадров. Все это ограничива­ло свободу деятельности линейных руководителей, образно говоря /'загоняло их в угол", ставя в оборонительную позицию, лишая этим их работу свободы творчества и инициативы.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время — при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского движения и наступления дискрими­нируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент. Постепенно сфера уп­равления стала объектом растущей специализации. Исследователь­ские усилия представителей различных направлений теории адми­нистративного управления, индустриальной социологии и социаль­ной психологии потрясли упрощенные основы "научного управле­ния". Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внима­ния сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания произво­дительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привело к появлению фигуры менеджера — специалиста. Методы управ­ления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей техничес­кой виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм — производства.

Системный менеджмент. В США на развитие новой систе­мы управления человеческими ресурсами большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов: "О равных правах в оплате труда" (1963 г.), "Закон о гражданских правах" (1964 г.), "О профессиональной безопаснос­ти и охране здоровья" (1970 г.), "О пенсионном обеспечении" (1974 г.). С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, которые доказывали, что в человеческие ресурсы тоже можно и нужно "вкладывать" средства, и это может приносить зна­чительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-х годов об­ратились к изучению японского менеджмента. Его сопоставление с уже хорошо изученным американским образцом и с собственным европейским опытом привело к пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельным работ­ником. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производ­ством. Особую значимость для решения производственных и ком­мерческих проблем компаний, действующих в таких новых и нау­коемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров и т.д., имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навы­ков, стиль руководства и взаимоотношений, учет индивидуальных запросов подчиненных в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное — это создание корпора­тивной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально-психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент. Идеологически преломлен­ная форма управления ЧР (приоритет не эффективности организа­ции, а, к примеру, воспитания масс) существовала и в СССР. Кроме попыток внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, была детально разработана методология и практика социаль­ного планирования и управления. Причем по мнению многих отече­ственных специалистов эта система значительно превосходит ту практику управления ЧР, которая существует за рубежом. Но для ее применения в современных рыночных условиях требуется зна­чительная корректировка.





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.