ГЛАВА 5. Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах - Мировой опыт в управлении персоналом - Журавлев П.В. и др. - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 5. Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах

Сегодня в развитии экономики боль­шинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значитель­ные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Суще­ствуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями зани­мает Европейское управление.

"На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента — западной (США) и восточной (Япония) — и к началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современ­ного универсального подхода к управлению персоналом:

•    Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности   этих   связей   увеличиваются   возможности оптимизации системы управления персоналом.  В Японии это реализуется  в  рамках  пожизненного  найма,   а  в  ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ, "Дженерал Электрик", "Истмен Кодак", "Хьюлетт Пакард", "Ролле Ройс", Сименс")  долговременные  связи  стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

•    Комплексное,  всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом... Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин — "какумэй секуба" — появился на рубеже 60-х — 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира"./А. Курицин/

При всем многообразии существующих в мире подходов к уп­равлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в ре­шении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий харак­тер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, ана­лиз потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Проблема соперничества между Японией и Америкой

Если сопоставить практики Японского и Американского хозяй­ствования, то может показаться, что их "создатели" придерживались принципа "сделай наоборот", т.к. любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.

В отношении цели функционирования предприятия: "погоня за прибылью" в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал, и продолжение су­ществования организации в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношение к человеку: Американское управление характе­ризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на инди­видуализм (работают отдельные личности), индивидуальным приня­тием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществ­лением краткосрочного найма. Американской организации свой­ственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, спе­циализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на чело­века (человек — центр хозяйственной деятельности — человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, кол­лективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (по­стоянная дирекция и система кругового визирования), осуществле­нии долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальны­ми тонкими механизмами контроля деятельности работников, от­сутствием жесткости специализации персонала.

Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная за­интересованность, а также конкуренция, приводящая к победе силь­ного. В Японии — это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Все это позволяет исследователям относиться к американской хозяйственной практике, как к типичному "капиталистическому хозяйствованию", в то время как японское хозяйствование называ­ют "человеческим хозяйствованием".

Преимущества японского подхода к управлению доказываются грандиозным дисбалансом в торговле между Японией и США, тем возмущением, которым сопровождается продажа "с молотка" американского национального богатства, примером чего может служить продажа японским компаниям Института исследований материалов и "Центра Рокфеллера".

Японцы объясняют это, говоря: "Америка смотрит на десять минут вперед, мы смотрим на десять лет вперед".

Самое главное различие между обеими странами лежит в об­ласти отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особеннос­тями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на посто­янном улучшении условий труда рабочих. Доктор Шелдон Вининг, директор Института исследований материалов, отмечает впечатле­ние, произведенное на него японским терпением в ведении бизне­са: один японский бизнесмен вполне серьезно спросил, каков сто­летний план института. Разочарованный деловой близорукостью деловых людей в США, д-р Вининг говорит: "Мы превратились в страну немедленного финансового вознаграждения. Финансисты желают получить "приз" безотлагательно. Американский банкир хочет инвестировать 10 долларов в Понедельник, превратить их в 20 во Вторник, чтобы в среду продать за 30. Американцы переполне­ны поистине дарвиновским индивидуализмом, персональным и кор­поративным, сражаясь друг с другом за выживание". В Японии ди­ректор "Сони" Акио Морита дополняет эту картину — по принципу контраста: "Если спросить японского руководителя, в чем заключа­ется его главная ответственность, он немедленно скажет, что полная занятость и улучшение жизненного уровня рабочих находятся на первом месте. Чтобы обеспечить это, компания должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. Американцы, например, приспособлены к системе, в которой ра­бочий продает свой труд за определенную цену. В какой-то степе­ни это хорошо, потому что не дает работникам лодырничать; они знают, что им следует работать, чтобы заработать свою зарплату, иначе они будут уволены. В Японии мы берем на себя риск обещать работникам постоянную должность. По нашему мнению, большой ошибкой является мысль о том, что деньги — это единственная ком­пенсация человеку за его труд. Люди нуждаются в деньгах, но они хотят также быть довольными своей работой, на своем рабочем месте".

Как пишет в своей статье "Японский феномен" Ефим Маневич: "Тема заката Америки очень популярна в Японии". Книга Сейки Ся так и называется — "закат Америки", и в ней затрагиваются основ­ные болезненные проблемы Соединенных штатов: крушение аме­риканской системы образования; города, пораженные преступно­стью; финансовая безответственность и корпоративная близору­кость. Согласно опросу института Гэллапа, треть японцев "меньше уважает" Америку, чем пять лет назад". Однако помимо финансо­вого успеха Японии не следует забывать о следующих критериях:

•    Америка тратит на оборону 270 млрд. долл. ежегодно, что равно сумме выручки Японии от экспорта.

•    Производительность труда американского рабочего все еще почти в полтора раза превышает производительность японского рабочего. Америка все еще остается первой промышленной державой на сегодняшний день.

•    Международные финансовые резервы   Японии (без золота) в 1990  году  лишь  на  8  млрд.   долл.   превышали  величину американских. В то же время золотой запас Японии — всего 24 млрд. унций, тогда как в США он достигает  261 млрд. унций.

•    Культурное господство Америки.

•    Мощь политического влияния Соединенных Штатов.

•    Таким образом, сравнение Японии и США по всем перечисленным показателям не оставляет места для сомнений: никакой "японской эры" в мировом сообществе пока не предвидится.

Япония.

Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.

Организационные принципы японской компании:

•    Ориентация на рынок.

•    Непрерывное внедрение новшеств.

•    Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполня­ют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказы­вать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармо­ничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделе­ниях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тариф­ный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответ­ственности или срока работы. Поступив в подразделение, работ­ник овладевает трудовыми операциями и особенностями межлич­ностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллек­тивному труду.

Японского работника оценивают не по индивидуальной выра­ботке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производи­тельность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных про­грамм.

Особенно интересен японский опыт управления, касающийся мобилизации и использования человеческого фактора, признавае­мого одним из важнейших ресурсов Японии. Американский биз­несмен и исследователь Д. Мак Ичрон так определил значение этой проблемы: "Японское отношение к человеку и человеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать "первым уро­ком" для Запада".

Интерес к этой теме вызван крупными экономическими успе­хами Японии, а также проблемами промышленно развитых стран, где нередки сетования на острый "организационный" кризис, вы­ражающийся в недееспособности крупных предприятий, бюрокра­тизации их управления, игнорировании человеческого фактора, ро­сте чувства отчуждения у рабочих и служащих. Как подчеркивает американский исследователь Ф. Гибни, изучение японского капита­лизма необходимо для адаптации всей капиталистической системы "к напряжениям, потребностям и вызовам наших дней и предвиди­мого будущего", а американскому капитализму — для "исправле­ния некоторых просчетов и ошибок в собственной системе".

В литературе по вопросам организации и использованию ЧР или "человеческого капитала", первенство неизменно отдается Японии. К примеру, на страницах журнала "Ю.С. ньюс энд уорли рипорт" даются характеристики среднего американского и японского рабочего. Анализ показывает, что по мнению 10 ведущих специа­листов по вопросам управления США: "среднего" японского рабо­чего + "среднего" американского рабочего:

•    проявляет более высокую заботу о качестве;

•    отличается большим трудолюбием;

•    честнее относится к работе;

•    в большей мере предан компании;

•    имеет более высокий общеобразовательный уровень;

•    более надежен в работе;

•    более склонен к сотрудничеству с коллегами.

•    более инициативен;

•    более амбициозен;

•  имеет более высокий уровень профессиональной подготовки. Возникает вопрос:  являются ли черты японских работников

уникальными или же они — результат удачного решения общих для развитых промышленных стран организационных проблем? Значи­тельная часть исследователей считают, что эти черты — результат сохранения в японском обществе социокультурных традиций. Дру­гие объясняют эффективность человеческого фактора характером современного японского управления.

Как отмечает профессор К. Пиджельс, целью японского пред­принимателя является использование в самой полной мере мас­терства, таланта и способностей каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и ис­пользовать в соответствии с максимум возможностей. Это согла­суется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к произ­водственному процессу. Типичный взгляд западного предприни­мателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматри­вает работника как нанятого для выполнения определенного зада­ния, или как взятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своей работе метод командного управ­ления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо по­буждения рабочих к сотрудничеству.

Одним из серьезных управленческих различий между амери­канскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше вни­мания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия в действиях меха­низма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированнос­тью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информа­цией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии ЧР японские компании предпочита­ют, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредствен­ное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифир­менное производственное обучение, ротацию системы коллектив­ного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций ра­бочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно япон­скими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффек­тивное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Япо­нии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенси­онный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемо­го. Система пожизненного найма коренится в традиционном япон­ском складе мышления, в рамках которого посвящение себя орга­низации является ценностной установкой. Кроме того, после вто­рой Мировой войны эта система укоренилась еще больше, по­скольку была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, которая рассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементов производственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы. Не­обходимость пожизненного найма начла осознаваться как след­ствие потребности удержать квалифицированный персонал в пе­редовых отраслях промышленности. После войны удельный вес современных отраслей промышленности увеличился. Организо­ванные профсоюзы требовали стабильной занятости. Демократи­ческие идеи стали преобладающими, что способствовало установ­лению системы пожизненного найма.

Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливо проявились недо­статки системы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабо­чей силы и привлечение способных работников "со стороны", сдер­живает межфирменный обмен опытом и передовой информаци­ей. Кроме того, большой удельный вес выплат за стаж (до 50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Это потребовало от менеджмента внесения существен­ных корректировок в практику управления ЧР при сохранении оп­равдавших себя элементов системы пожизненного найма. Фирмы стремятся удерживать численность постоянного персонала на воз­можно более низком уровне при расширении контрактных форм занятости, резко повысилось внимание к новаторским работникам, более дифференцированными стали соответствующие рычаги и стимулы. Гарантия занятости тесно связывает работника и компа­нию, повышает ее заинтересованность в развитии творческих воз­можностей своих сотрудников и ассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена практика привлече­ния временных работников, что позволяет компаниям сохранить гиб­кость при рыночных колебаниях посредством возможности сокра­щения производства за счет их увольнения. В последние годы круп­ные корпорации Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу в аренду" на определенный срок сво­их рабочих испытывающим дефицит рабочей силы компаниям.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оцен­ку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что каче­ство исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Следует отметить, что в США, в отличие от Японии и России, про­фессиональная мобильность рассматривается как явление весьма положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет про­работал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной. Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выс­лугой лет предполагает сильную зависимость вознагражде­ния от стажа работы на одном предприятии и его непре­рывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрас­том разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет — на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда эко­номически стимулирует преданность работника и связана с систе­мой пожизненного найма. Подобная система оплаты труда эф­фективна при равновесии в возрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения на­селения и рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний. Но коллективные договоры о заработной плате в крупных японских компаниях пересматриваются каждый год, а система дополнительных выплат взаимосвязана с доходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересы компа­нии с интересами ее ЧР. Поэтому большинство японских работни­ков связывают рост доходов с успехами своих компаний.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединя­ют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей сре­ды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищает­ся им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", служ­бой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования ЧР компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каж­дая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее це­лям и задачам.

Составной частью формирования "работника компании" явля­ется также служебная ротация всех категорий наемных работни­ков. Как говорит управляющий Банка долгосрочного кредита Япо­нии Такэути Хироси: "...рабочие — "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все на­емные работники приобретают опыт различного рода работ, пони­мания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компа­нии практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перс­пективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочий осва­ивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном ме­сте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалент­ными", т.е. способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентность характерна в большей мере для крупных ком­паний, чем для мелких.

Все это придает большую гибкость компаниям в вопросах живо­го труда: в моменты спада или перестройки есть возможность пе­реводить работников на новые виды работ, быстро и гибко дивер­сифицировать производство. Подобная практика в целом взаимо­связана с политикой долгосрочного гарантированного найма, что осознается работниками компаний. Это, в частности, нашло свое выражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации не вызывал у работников опасений потери рабочих мест.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую ра­боту.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и счита­ют, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее. Любопытный пример большой важности коллективизма для японских рабочих приводит амери­канский специалист по вопросам управления профессор У. Оути. Он рассказывает о случае из практики одной американской компа­нии, попытавшейся создать на своем заводе в Японии систему инди­видуальных вознаграждений в виде премий за полученную компа­нией экономию от внедрения рационализаторских предложений. Поскольку в установленный срок предложений сделано не было, американцы обратились за разъяснениями к своим японским ра­ботникам. От них они получили такой ответ: "Никто не может в одиночку разобраться в вопросах улучшения в работе. Мы рабо­таем сообща, и любая идея, которая может появиться у одного из нас, фактически возникает из наблюдений за другими и в разгово­рах с ними. Если бы один из нас был бы признан ответственным за такую идею, то это бы всех нас привело бы в замешательство". После этого компания сочла необходимым внедрить систему кол­лективного премирования рационализаторских предложений. Вне­сшим их группам выплачивались бонусы, которые чаще всего сбе­регались их членами-рационализаторами до конца года для уст­ройства вечера в ресторане или для совместного проведения от­пуска. Внедрение новой системы привело к тому, что предложения хлынули, как из рога изобилия.

Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации уп­равления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа". Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает пред­варительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.

Среди важных особенностей организации работы, стимулиру­ющих и мобилизующих активное участие работников в делах сво­их предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресур­сов служит и то, что японские компании берут на себя, по выраже­нию У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значи­тельная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское об­служивание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работ­ников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на рабо­ту в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не толь­ко широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на вре­мя в общежитие фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое "учение о духе "че­ловека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности.

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенно­сти японского менеджмента способствовали быстрому распрост­ранению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие доб­ровольные объединения работников (6— 12 человек) непосред­ственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участ­ках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная по­мощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллектив­но. В кружках используется своя технология работы, включающая стадии:

•    выявление проблемы;

•    ее разбор и анализ;

•    выработка предложений;

•    рекомендации   администрации   завода   по   решению проблемы.

По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимо подобного материального эффекта, деятельность кружков контроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала, улучшению морально-психологического климата в коллективе, уси­лению активности работников и развитию их творческих способно­стей.

Исследователи японского опыта управления подчеркивают, что японским компаниям удается успешно функционально и структурно сочетать экономические и социальные цели, "связывать воедино свои интересы с личными интересами работников". Высоко оценивая эффективность японских компаний, известный американский вос­токовед Э. Вогел утверждает, что "по международным стандартам крупная современная японская корпорация — весьма удачный ин­ститут. Он удачен не вследствие какой-то мистической групповой лояльности, коренящейся в характере японцев; а потому, что он сообщает чувство принадлежности, чувство гордости работникам, которые верят, что их будущему лучше всего служит успех их ком­пании".

Директор Японского института молодежных исследований Сенгоку Тамоцу связывает большую заинтересованность японских ра­ботников в высокопроизводительном труде в компании с тем, что для них" организация, к которой они принадлежат, — основа и центр жизни. Японские рабочие зависят от нее с точки зрения сво­их доходов, человеческих отношений и социальной жизни. Если японский рабочий покинет свою компанию, то у него возникнут не только финансовые сложности. Он также лишится хороших дру­зей, возможности организованно проводить досуг... Проще гово­ря, он даже перестанет быть членом общества". В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадров на крупных пред­приятиях Японии.

Характерной чертой японского управления является примене­ние бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рациона­лизации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного регио­на.

Управление ЧР в японских компаниях

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

•    гибкость распределения работ и ротация работников;

•    мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

•    использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

•    гибкая организация системы материального стимулирования;

•    жесткая дисциплина на рабочем месте;

•    ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функ­циям и структуре не имеют точных аналогов в западных организа­циях. Один из них — так называемый отдел общих вопросов ("сому бу"), который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными уч­реждениями, торговыми ассоциациями и родственными компания­ми, документацией, а нередко и закупками. Другой — отдел кад­ров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой от­ветвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания дос­тигает определенного размера.

Управление ЧР в Японии является большим, чем просто одной из множества функций, характерных для любой деловой организа­ции. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпора­тивная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином "промышленная семейность".

Промышленная семейность означает, что коммерческая орга­низация рассматривается не только как экономическое образова­ние, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общественный статус равно как и возможности развития японские работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в "семье" сохраня­лась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гар­мония ("ва") на всех уровнях. Вместо вердикта "вы правы, а он не прав" всегда следует искать компромисс. Собрания персонала про­водятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частные контакты существенно помогают достижению консенсуса. В такой системе отношений руководитель в основном поддер­живает гармонию, а не тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифи­цированным. В компаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отли­чия — уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое по­ложение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена законодательством), На основании этих данных строится стандарт­ная система заработной платы, распространяющаяся на всех по­стоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должность директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотруд­ники отдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных пере­говоров, когда этот человек как бы представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в ком­пании, — внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по тру­ду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым доку­ментом является коллективный трудовой договор. По своему со­держанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюз­ной организации и ее членов в компании.

В отделении ведется обширная документация по вопросам уп­равления ЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, пре­доставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, раз­мер заработной платы, накапливается статистика по труду для вне­шних и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие опера­ции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занима­ющегося вопросами ЧР (в США — 0,87). Отделение управления ЧР ответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Это обеспечивается благодаря личным контактам с парт­нерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр производительности и др.). Единственный показа­тель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе, — возрастная структу­ра.

Круг обязанностей организационного подразделения, занима­ющегося вопросами управления ЧР, определяется термином "регу­лирование трудовых отношений", охватывает найм и назначение персонала, его обучение профориентацию, продвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управление заработной платой, органи­зацию условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров.

В японских компаниях обычно существуют два уровня управле­ния ЧР — уровень компании и индивидуальный уровень.

На уровне компании отдел управления ЧР — централизованное подразделение, занимающееся институцианализированными и фор­мальными аспектами управления ЧР. Кроме того, он всеми воз­можными средствами помогает осуществлению этого руковод­ства на индивидуальном уровне, на котором все работники компа­нии, члены "семьи" — начальники, подчиненные и коллеги — долж­ны заниматься личными и неформальными аспектами работы с ЧР, или, иными словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное, ключевое положение службы управления ЧР не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работни­ки. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетель­ствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. Неизменным остается их членство в организации. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела управления ЧР.

Организация работы службы управления ЧР.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, с его культом экономи­ческой эффективности, компания строится на основе функциональ­ного разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной струк­туре, при которой каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор де­лается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопо­мощи и иерархии и потому вертикальна.

Следует отметить, что в управлении ЧР делается четкое разли­чие между "белыми воротничками" (конторскими работниками) и "синими воротничками" (работниками физического труда). Кро­ме всего прочего это связано со склонностью "синих воротничков" объединяться в союзы.

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятель­ности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В со­ответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

•    однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

•    по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем — сбалансированной возрастной струк­турой ЧР. На это есть две причины:

1.  Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарп­лату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает рас­ходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заве­дений, получающие меньше всех в компании.

2.  Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджет­ный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюд­жетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предус­мотренных законом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, прове­дение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, ре­шение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями — прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделе­ний могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).

Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение эконо­мичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетво­рения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь прояв­лением некомпетентности руководителей производства или непра­вильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверху­рочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом со­циальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компа­ниях существует множество других социальных программ. Жили­ще и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культур­ные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях — все эти про­граммы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кро­ме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работ­ника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обуст­ройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и чле­нов их семей также организуются и оплачиваются отделом управ­ления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компа­нии является набор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросо­вестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разде­ление труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряют­ся именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интере­сы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлет­ворение общих интересов компании, а не на выполнение конкрет­ной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает ком­пания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занято­сти: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обес­печивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускни­ков школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и ком­пания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалифи­кации и усвоения культуры корпорации. Таким образом сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным пока­зателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников произ­водился по трем основным группам:

средняя школа (9 классов обязательного образования);

высшая школа (12 лет обучения);

—   четырехлетний колледж (16 лет обучения).

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производствен­ные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц стано­вится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние по масштабам компании в сфере обслужи­вания. Мужчин с университетским образованием в принципе прини­мают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расши­ряющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким ком­паниям приходится полагаться на переход трудоспособных из дру­гих компаний. Однако работники с опытом работы на других пред­приятиях ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере нескольких лет после поступления в ком­панию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительных случаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение — не переманивать квалифициро­ванных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фак­тически, лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурен­тов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговремен­ная работа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкрот­ства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы ("он гонится лишь за собственным финансовым благополучием"), либо отрицательные личностные черты ("он не -срабатывается с другими людьми"). При смене работы человек вынужден согла­шаться на меньшую оплату труда и более медленное продвиже­ние по службе по сравнению с кадровыми работниками компании. Обучение ЧР и система служебного роста. В условиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.

Подобный подход практикуется в "Мацусите": "Мацусита" сна­чала производит квалифицированных людей, а потом продукцию". В последнее время, по мере того, как продукт и процесс производ­ства становятся все более наукоемкими, а деятельность компаний приобретает международные масштабы, подготовка внутри орга­низации становится все более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из концепции самоценнос­ти работников.

Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зре­лости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвига­емых целей.

Основные формы обучения:

•    овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

•    ротация (каждые 3 — 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию  профессионала   широкого  профиля;   так продолжается до достижения работником возраста 35 — 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);

•    повышение квалификации в рамках конкретной должности;

•    овладение профессией под руководством наставника;

•    кружки по изучению конкретной тематики;

•    самообразование.

Обучаемых можно подразделить на три категории: 1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь — привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В "Мацусите" социальная ориентация и обучение поступающих на работу (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в тече­ние трех месяцев, обучение на рабочем месте — один месяц, лек­ционный курс по бухгалтерскому учету — один месяц, лекции по маркетингу — два месяца. После восьмимесячного обучения мо­лодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам чело­веческих отношений. Существуют три способа подготовки: на ра­бочем месте, самоподготовка; вне рабочего места.

Другое средство обучения, характерное для японских корпора­ций, — ротация работников. В Японии людей перемещают из одно­го подразделения в другое в рамках примерно одинаковых долж­ностей. В "Хонде" действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота" придерживается политики пере­мещения работников каждые три года. В "Кэнон" руководители подразделении отбираются из числа тех, кто проработал не мень­ше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии професси­ональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существу­ет проблем, связанных с разграничением должностных обязаннос­тей, нет препятствий при ротации работников.

Возможности для частого продвижения и повышения заработ­ной платы стимулируют желание развивать себя. Компании спо­собствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные ма­териалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затра­ченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы технических курсов, курсов по функциональным дисципли­нам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидиру­ется как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитати" располага­ет шестью учебными центрами, кроме многочисленных учебных классов на производственных участках.

3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивиду­альный конечный результат, а прилежание работника, его готов­ность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в рабо­ту фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу ра­ботника в функционирование трудового коллектива. Индивидуаль­ная оценка работников осуществляется непосредственным руко­водителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская за­ниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для пла­нирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.

Оценку начальников отделов и их заместителей производят на­чальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании ис­полнительного комитета компании в присутствии соответствующе­го начальника отделения, а также руководителя отделения управ­ления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его дирек­тор; оценка дается устно на совете директоров. Она является не­формальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применя­ется сочетание формальной и неформальной оценок с примене­нием или без применения специальных бланков. Приведем вариан­ты оценки руководителей: Бланк балльной оценки начальника административного отдела универсального магазина "Исетан":

1.   Результаты  работы  за  соответствующий  период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы:  ....……………………………….......................от 6 до 30.

2.   Руководящие   способности   (правильное   руководство подчиненными,  успешная работа  в моральных  показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности)…………………………………... От 6 до 30.

3.  Умение вести переговоры в компании и вне ее (тщательная подготовка,   понимание  партнеров,   совместное  решение проблем)........................................…………………………….............От 2 до 10.

4.  Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей)......................……………………………. От 2 до 10.

5.  Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению)..…………………............От 2 до 10.

6.  Способность   к   быстрой   оценке  и  принятию  решений, оперативность и работе...........................………………………....... От 2 до 10.

Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностей руководителя (к очередному повыше­нию заработной платы):

•    Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов  работы).  Исследуются  гибкость  мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления  к  совершенствованию,   неудовлетворенности достигнутым,   желание  принять  на  себя  более  высокую ответственность...................................От 3 до 15 баллов.

•    Лидерство;   мотивация  подчиненных  (хороший  контакт  с подчиненными)..........………………………….................................. От 5 до 25.

•    Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым)......………………..   От 4 до 20.

•    Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная  манера  речи,   выдержанность,   способность  к взаимодействию с партнерами)..............…………………………………………........   От 3 до 15.

•    Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач)..........................……………………………….........................От 2 до 10.

•    Знания и информированность  (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на   изменения;   умение   оценивать   и   прогнозировать ситуацию)..........................………………………..........................От 2 до 10.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

•    специалист третьего разряда (выпускник университета);

•    специалист второго разряда (рядовой работник);

•    специалист первого разряда (рядовой работник);

•    обычный кандидат на управленческую должность

• управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

•    управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

•    управляющий  первого  разряда  (заместитель  начальника отделения и главный инженер);

•    начальник отделения, директор.

В японских компаниях, в отличие от американских и европейских, должность младшего менеджера можно получить только в возрас­те 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японии ситуация в ФРГ. Потенциальные япон­ские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании и вы­полняя работу, не требующую большой ответственности и творче­ства в 3-4 отделах компании.

Система оплаты труда

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базо­вых принципах:

•    размер   вознаграждения   определяется   прежде   всего социальными, а не экономическими факторами;

•    индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

•    система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фир­мах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повыша­лась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компаний попытались внедрить сис­тему "платы за работу", иными словами, увязывали величину зара­ботка с квалификационными требованиями рабочего места. Од­новременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенса­цией роста стоимости жизни. Система "платы за работу" посте­пенно эволюционировала с учетом японской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначе­нии на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного про­фессионального роста работников с фиксированным уровнем про­изводительности. Данная система получила название "плата за работу и способности".

Характерной тенденцией организации заработной платы в Япо­нии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда — "справедливость", т.е. применение единого порядка оп­латы на всех иерарахических уровнях. Функции управления зара­ботной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не зани­маются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимаю­щий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот прора­ботает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в тече­нии трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, моло­дой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабиль­ный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (раз­личия в уровне начальной заработной платы между предприятия­ми несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, дей­ствующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и пере­менной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксиро­ванную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и еже­месячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-ква­лификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укруп­ненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несуще­ственны. Ежегодно постоянный работник получает повышение ква­лификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взыс­каний и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Незави­симо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты та­рифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результа­те переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1.  Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфи­ческие профессиональные навыки;  за отсутствие невыходов на работу.

2.  Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в смен­ном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории на­значаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доп­лачивают только за уровень ответственности (должностная надбав­ка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксирован­ный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным обра­зом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные со­ставляют стабильный элемент заработной платы японского работ­ника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работ­ники рассматривают сверхурочную работу как часть своих произ­водственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники полу­чают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсою­зом. Каждая компания пользуется собственной методикой расче­та бонуса. Наиболее распространенная формула: (основная зара­ботная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивиду­альной оценки работника).

Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выпла­ту, расходуемую на иные цели, нежели месячные оклад (приобре­тение предметов длительного пользования, погашение задолжен­ности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает размер пре­мии или откладывает ее выплату.

Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выход­ное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, яв­ляется ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по дос­тижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельно­стью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выход­ного пособия используется следующая формула: заработная пла­та на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж рабо­ты в фирме.

В случае, когда стаж составляет 25 — 30 лет, работнику выпла­чивается примерно одинаковая сумма при добровольном и вынуж­денном увольнении.

Управление ЧР с учетом потребностей в научно-техническом развитии компании

Известные успехи японских фирм в развитии передовой техно­логии и освоении новых видов продукции, в повышении производи­тельности и качества в значительной мере обеспечены существу­ющим механизмом управления ЧР. Важнейший источник ускорения научно-технического развития можно увидеть в том, как японский менеджмент приспосабливает систему внутрифирменного управления ЧР к требованиям меняющейся хозяйственной системы.

На обеспечение научно-технического развития японской ком­пании работают следующие элементы практики внутрифирменно­го управления ЧР:

1.   В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки  персонала.   Жестко  привязывая  постоянных работников  к  фирме,   службы  управления  ЧР  получают возможность  эффективно  решать широкий круг  проблем управления ЧР. Специфический момент — отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают,  где конкретно будут трудиться.

2.  Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР  внутри фирмы,   обмен передовым   опытом   и   налаживание   межличностных коммуникаций.   В   некоторых   компаниях   ("Мицубиси", "Мацусита",   "Сони")  в  рамках  индивидуальной  карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности "ротируемого" персонала (5% в течение года).

3.   Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В  частности,   целенаправленно  активизируются   системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4.   Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается уста­новление четкой согласованности всех звеньев организации и ук­репление производственной и трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного про­цесса — отмечает один японский руководитель. Задача управляю­щих — минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым дав возможность работникам сконцентрировать свое внима­ние на вопросах качества и производительности". Подчинение пра­вилам компании и обеспечение "железной " дисциплины — одно из главных кадровых требований в японских компаниях. В частно­сти, утвержденные производственные планы, рабочие карты и гра­фики имеют силу закона, и в них не принято менять что-либо в пос­леднюю минуту.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:

"Поставки точно в срок". Поставки деталей, материалов по меж­цеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осу­ществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, ин­формационных средств. В результате минимизируются межопе­рационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество тре­буемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствован­ном виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзи­дося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "кан­бан" требует как высокого уровня автоматизации, применения ком­пьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дис­циплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персо­нала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что тех­нико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действую­щих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обра­ботки информации, компьютеризации и роботизации должны не­посредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты, "секрет высокой производи­тельности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода". Комплексная увязка технологических, орга­низационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства, — это суть повышения эффективности работы пред­приятий.

В решении задач производительности японские руководители вынуждены уделять значительное внимание социальным аспектам технологической модернизации. Довольно часто внедрение новей­ших технологий осуществляем неравномерно и. противоречиво, что может ставить в привилегированное положение одни группы пер­сонала, обедняя при этом труд других; требует значительных уси­лий от работников по переобучению и т.д. В связи с этим управля­ющие используют дифференцированный инструментарий работы по управлению ЧР и оплаты труда. Они пытаются с помощью обес­печения "участия" трудящихся в управлении при решении вопросов переоборудования производства формировать благоприятный со­циально-психологический климат.

Социальная работа на японских предприятиях

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

•    возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

•    жизненный цикл работника  с учетом  семейной жизни: холост или не замужем — женитьба — строительство семьи —  зрелость — подготовка  к пожилому возрасту — наслаждение жизнью в старости;

•    доминирующие     интересы      на      разных     этапах: досуг и саморазвитие — женитьба и рождение детей — строительство дома — воспитание и обучение детей — подготовка к старости — женитьба детей;

В соответствии с этим программы социального развития вклю­чают следующие направления:

1. "К   здоровой и полнокровной жизни".

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

—   общежития для холостых;

строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:

—   организация    сбережений    для    индивидуального строительства;

—   займы под жилищное строительство;

—   поддержка Общества друзей жилищного строительства;

—   дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б)  Здравоохранение.

Медицинские расходы:

—   расходы по медицинскому обслуживанию;

—   расходы в связи с невыходом на работу;

—   расходы в связи с рождением ребенка;

—   расходы в связи с болезнью детей;

—   похоронные расходы. Охрана здоровья работников;

—   периодическая диспансеризация;

—   поддержание физической формы;

—   борьба с профессиональными заболеваниями;

уход после болезни.

Уход за больными:

—   госпиталь "Тойоты";

—   Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в)  Потребительские услуги:

—   коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

—   система кредитных карточек;

—   план коллективных закупок семейного пользования;

—   проведение посреднических операций;

—   помощь  в  приобретении,   обслуживание  и  ремонте автомобилей;

г)  Передвижение и условия труда:

—   дотирование проезда на работу;

—   дотирование рабочей одежды;

—   дотирование питания на работе.

д)  Участие в акционерном капитале:

—   сбережения для участия в приобретении акций;

—   Ассоциация акционеров-работников фирмы.

е)  Дополнительное обеспечение:

—   касса взаимопомощи;

—   льготное кредитование по линии профсоюза;

—   дополнительное довольствие после выхода на пенсию;

—   фонды пожизненной ренты;

—   приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2.  "Страхование непредвиденных случаев".

а)  Поддержка занятости:

—   невыходы на работу с разрешения администрации.

б)  Защита доходов:

—   дополнительные  выплаты  при  несчастных  случаях на транспорте;

—   страховка по программе "Счастливая жизнь в "Тойоте":

—   страховка в связи с онкологическими заболеваниями;

—   пенсии для детей с физическими отклонениями.

в)  Финансовая поддержка и взаимопомощь:

—   подарки от имени компании;

—   доплаты  и  ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

—   страхование автомобилей;

—   донорство.

г)  Консультирование:

—   по общим юридическим вопросам;

—   медицинское;

—   в связи с дорожными происшествиями;

—   содействие в поиске внешних консультантов.

3.  "Досуг и общественная деятельность".

а)  Внерабочее время:

—   организация проведения выходных дней;

—   организация отпуска летом и зимой;

—   оплаченные отпуска.

б)  Развитие способностей и контактов:

—   молодежные встречи;

—   празднества "Тойоты" и вечеринки;

—   секции живописи и каллиграфии;

—   заграничные поездки при поддержке профсоюза;

—   Ассоциация ветеранов "Тойоты";

—   организация досуга в местах проживания;

—   проведение спортивных соревнований;

—   клубы, программы оздоровления, дни здоровья;

—  зарубежные поездки на длительное время;

—   поездки в санатории; 

—   спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

—   библиотеки;

—   курсы по изучению английского языка;

—   кружки по интересам;

—   спортивные секции;

—   спортивные залы и стадионы;

—   аренда спортивных сооружений;

—   реабилитационный центр;

сооружения для профсоюзной деятельности,

в) Информационные службы:

—   газета "Тойота уикли";

—   профсоюзная газета;

—   информационная служба "Тойоты";

—   информационная  служба  страхования  и  социальных новостей;

—   библиотечное обслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, ком­пания активно вовлечена в социальные программы на государствен­ном и местном уровнях:

•    Жилищное строительство.

•    Медицинские  расходы   (включая  общее  медицинское страхование   и   медицинское   обслуживание  детей   и престарелых).

•    Медицинское обслуживание.

•    Забота о престарелых.

•    Образование и развитие детей.

•  Компенсационные    расходы    (в    т.ч.    выплаты    по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).

Даже краткий обзор социальной активности компании "Тойо­та" доказывает гуманитарную направленность управления; призна­ние того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмо­ционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием "человеческий фактор".

Пример практической деятельности дает выступление руково­дителя компании "Сони" Н. Ога на семинаре по передовому опы­ту управления. Процитируем его:

"Прежде всего наша компания исключительно важное значе­ние придает творчеству; тому, чтобы каждый был способен сво­бодно и наиболее полно вносить свой вклад в работу компании. Мы делаем акцент на действительных способностях, действитель­ных достижениях; стремимся поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников. В нашей системе по­жизненного найма мы создаем условия, когда каждый работник, независимо от его образовательного уровня или принадлежности к уровню руководства мог бы наиболее полно использовать свои способности. Иными словами, мы делаем все для того, чтобы вов­лечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его саморе­ализацию.

Такого рода политика сформулирована в "Основных положе­ниях" нашей компании, где, в частности, говорится: "Мы стремимся создать стабильное рабочее место, на котором работник может ощутить радость от выполнения технических заданий, где в своей работе он видит выполнение социальной миссии... Наша цель — построить идеальное предприятие, на котором работник в труде получает свободу и радость. Мы стремимся исследовать неизвест­ное. Как исследователи мы открываем наши собственные пути прогресса. Научные и технологические нововведения — двигатель прогресса, посредством которого мы хотим служить благу челове­чества. Задачи нелегки, но все члены нашей семьи соединяют свои усилия для преодоления трудностей, выявления радостей в творчес­кой работе и гордости за раскрытие талантов. Мы верим в каждо­го члена нашей семьи, поддерживаем развитие способностей каж­дого, выявляем оптимальное для каждого место. В этом духе, в объединении усилий всей семьи, наша сила".

Вот основные направления политики управления ЧР нашей ком­пании:

•    Выявлять   великолепный   персонал,   который   подходит корпоративному климату.

•    Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим. Наша убежденность — "работники растут через свою работу", а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности  и  внутренней  причастности.   Правильно осуществляя расстановку кадров, управление ЧР помогает росту людей.

•    Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников,   предполагает,   что  сами  работники  учатся  и совершенствуют свои способности использования оборудования, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.

•    У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.

•    Вклад работников в достижения компании необходимо честно оценивать.

В отличие от многих других, наша компания регулярно нанимает определенное число сотрудников, ранее работавших в других фир­мах. В газетах мы помещаем такие объявления: "Мы ищем людей, думающих о себе". Посредством этого индивиды с сильными лич­ностными качествами могут прийти в нашу компанию. "Свежая кровь" необходима для активизации работников, которые знают лишь о своей фирме. Набор людей с различной образовательной подготовкой препятствует стагнации компании.

Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для него самого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, с другой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается в объединении усилий. Таким об­разом, наша политика заключается в разъяснении того, что работ­ники умножают свои усилия в собственных интересах, способству­ют собственному личному росту. Поэтому большое внимание уде­ляется развитию карьеры.

Один из путей отслеживания роста работников — наша система самоотчетов. В соответствии с ней все работники, начиная 25-лет­него возраста, ежегодно пишут изложение о своих жизненных ожи­даниях. Он или она указывают, какого рода работу хотелось бы выполнять в дальнейшем, какие направления развития видятся для себя в будущем, какие стороны своего таланта хотелось бы реали­зовывать и развивать, какие стороны производственной деятельно­сти следует более тщательно оценивать, какие особые пожелания есть у работника или у его семьи. После этого сотрудник проходит интервью со своим руководителем. Полученные данные вводятся в компьютер для практического использования управлением ЧР. Все данные по работникам собираются также в центре управления ЧР при штаб-квартире.

Остановимся на системе перемещения персонала, которая яв­ляется неотъемлемой частью системы управления ЧР. Ее задача состоит в последовательном выделении выдающихся личностей, спо­собных внести особый вклад в успех организации. Ежегодно мы готовим список работников, которые проработали на одном рабо­чем месте более трех лет. При этом используются стандартные формы, вводимые в компьютеры. В каждом конкретном случае принимается решение относительно того, будет ли работник про­должать занимать определенный пост, или его целесообразно пе­ревести на другое рабочее место. Таким образом ежегодно 5 % постоянных работников перемещаются на другие рабочие места.

У нас также есть система, по которой любой работник может участвовать в конкурсе на замещение любой вакантной должности в компании. Я считаю, что такой подход делает нашу практику уни­кальной. Наша компания постоянно создает новые продукты. Это ведет к созданию новых рабочих мест. Чтобы заполнять эти рабо­чие места, мы не только нанимаем людей извне, но также ведем поиск кандидатов на эти должности внутри компании, публикуя во внутрифирменной газете списки открывающихся вакансий. На наш взгляд, работники компании должны обладать значительными ожи­даниями и амбициями, чтобы чувствовать себя хотя бы отчасти от­ветственными за выявление тех должностей в компании, где их потенциал может быть реализован наилучшим образом. Через ука­занную систему ежегодно перемещается 2 -3% постоянных ра­ботников.

В отличие от фирм США и Западной Европы японские компании постоянно используют систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции в образование работника не теряются в связи с текучестью персонала, что содействует активному проведению программ обучения...

Система подготовки кадров начинается с программ ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практичес­кое обучение на рабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техники и инженеры получают практи­ческие навыки в сбытовой деятельности, а сбытовики проходят прак­тику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время не­посредственно на производстве. Те, кто будет связан с проектиро­ванием продукции, приглашаются на практику в отделения по об­служиванию. Там они непосредственно вникают в проблемы, кото­рые возникают во взаимоотношениях с потребителем, особо изу­чая причины рекламаций.

Центральной задачей различных мер по развитию навыков уп­равления выступает воспитание в настоящих и будущих менедже­рах чувствительности к человеческим отношениям. Мы учим слу­шать, чувствовать, осуществлять взаимодействия...

В Центре технического обучения имеются возможности для изучения новых технологий, микрокомпьютерной техники, произ­водственных технологий, иностранных языков и т.д.

Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своих непосредственных руководителей. Другие делают это по собствен­ному желанию одни занятия проводятся в рабочее время, другие — после работы...

Наша политика вознаграждения в целом соответствует практике большинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшин­ство, вклад в достижения компании. Среди работников одной воз­растной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положе­ние о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря под­держке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индиви­дуальные достижения не ведут автоматически к резкому повыше­нию оплаты.

Вас может несколько смутить это положение. Но мы считаем, что увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возмож­ность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Мы верим в то, что настоящие работ­ники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повы­шенную ответственность.

Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплате высших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этот разрыв составляет 1 /7 или 1 /8, тогда как в запад­ных компаниях оплата труда может различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различие способствует разви­тию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает силь­ную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, что плоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливо распределяются.

В нашей компании существуют категории работников, в соот­ветствии с уровнями иерархии: исполнительный руководитель сек­тора, руководитель сектора, зам. зав. отделом, заведующий отде­лом, зам. зав. отделением, заведующий отделением.

Организационная структура имеет три уровня: сектор, отдел, отделение. Поскольку аналогичные термины используются при классификации трудовых функций и полномочий, вводится понятие "исполняющего обязанности".

Если работнику присвоена категория руководителя сектора, от­дела или отделения, то это отражает тот факт, что он обладает спо­собностями руководить подразделением соответствующего уров­ня в той или иной функциональной области. Но нередки случаи, когда работник категории "руководитель отдела" исполняет обя­занности руководителя отделения. Это, например, может быть свя­зано с его способностями, но в силу возраста и старшинства его должностная категория — руководитель отдела.

При такой системе мы имеем возможность продвигать моло­дых талантливых работников на посты с высоким уровнем ответ­ственности, а для старших сохранять почетные рабочие должнос­ти...

При таком подходе система оплаты труда определяется в пер­вую очередь профессиональной категорией (уровнем). Например, если молодой работник с должностной категорией "заведующий отделом" назначается исполнять обязанности руководителя отде­ления, он продолжает получать оклад руководителя отдела, но со скромной прибавкой. Работник в первую очередь вознаграждает­ся через получение большего удовлетворения в связи с возросшей ответственностью. Конечно он понимает, что если дела будут идти хорошо, то последующее повышение не за горами.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее дос­тойных.

Критики указывают, что отличный способ поддерживать конку­ренцию между людьми — это откладывать новые назначения, пе­редерживая людей в дальнейшем росте. Но это не наша позиция. Мы исходим из того, что в быстро растущей компании, динамично приспосабливающейся к изменениям, имеется много возможнос­тей для продвижения молодежи на посты с высоким уровнем от­ветственности. Этому и способствует наша гибкая номенклатура должностей, когда молодые работники продвигаются на высшие посты при сохранении принципов старшинства.

Информирование играет важную роль в обеспечении мораль­ного климата. Если все работники четко понимают положение ком­пании, они лучше мотивируются к труду на благо компании. Мы считаем, что работники должны быть в курсе дел как компании в целом, так и своего отделения. В эпоху феодализма в Японии, в период, известный под названием периода Токугава, правительствен­ная политика исходила из того, что "люди должны подчиняться, но они не должны много знать". Такого рода мышление привело к 300-летней экономической стагнации. Сегодня мы считаем, что "люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом". Следовательно, полномочные руководи­тели должны следить за информированностью подчиненных и эф­фективностью выполнения ими своих задач.

Эти усилия поддерживает внутрифирменный бюллетень, на стра­ницах которого освещаются организационные изменения, выпуск новых продуктов, общефирменные новости и внешняя информа­ция, относящаяся к компании. Наряду с этим некоторые отделения выпускают свои бюллетени.

Семьи работников также обеспечиваются информацией. Раз в два месяца они получают 70-страничный журнал "Семейные ново­сти". Для того, чтобы люди приходили на работу с хорошими чув­ствами, им нужна поддержка со стороны семьи. И поэтому наш семейный журнал отражает усилия компании вовлечь в работу всю семью.

В заключении я сделаю несколько замечаний относительно вза­имодействия индивида с организацией.

В Японии организация часто сравнивается с каменной стеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой. Одни круг­лые, другие имеют острые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиеся усилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую и прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и в организа­ции. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.

Но в конце концов, организация — это не более, чем сами люди, ее составляющие. Я искренне благодарю всех за то, что вы выслушали все внимательно".

Использование японских методов активизации ЧР

на зарубежных предприятиях

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увели­чить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым ра­ботником, независимо от занимаемого места и характера его ра­боты, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его ра­ботой и рабочим местом. В американской компании были ликви­дированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета ра­бочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на окла­ды.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе по про­изводству телевизоров, построенном в Калифорнии японской ком­панией "Сони". На предприятии работали 1800 рабочих не японс­кой национальности. Всех работников администрация завода раз в месяц информировала о состоянии дел и производственных зада­чах. Четыре раза в год компания устраивала для своих работников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, что способствовало разви­тию их общения вне завода и укрепляло чувство их принадлежно­сти к "Сони". Работники могли по специальному телефону ано­нимно жаловаться на условия работы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях в организации труда. Работники Кали­форнийского завода "Сони" были довольны своей работой, чув­ствовали, что их ценят, сознавали необходимость высококачествен­ного труда. Администрация также была вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методов управ­ления человеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Для того, чтобы эти методы оказались действен­ными, прежде всего необходимо, чтобы "работник, когда он нахо­дится на работе, максимально использовал свои способности и та­лант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в произ­водство принесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в на­граду от работников высокую производительность и высококаче­ственную продукцию". /К. Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующие вы­воды и рекомендации:

•    Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов.  Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

•    Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

•    Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

•    Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное  мастерство  своих  подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированию управления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.

•    Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля  качества.  Эти  кружки  представляются  удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что  менеджмент  ищет  их  совета  и  оценивает  их  ум, проницательность и творческие способности.

США

Организация работы по управлению человеческими ресурсами

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опи­рается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руко­водством корпораций. Функция управления людьми является од­ной из самых централизованных в американских компаниях, сте­пень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширени­ем содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управле­ния человеческими ресурсами; повышением доли средств, расхо­дуемых этими службами, в общих издержках производства; при­менением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляю­щими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функ­ции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управлен­ческой деятельности предназначались для работы с высокооплачи­ваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространя­лись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудо­вым отношениям, в обязанности которых входит — вести перегово­ры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персо­нала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым воп­росам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодатель­стве США; но определяется, в конечном счете, более общими со­циально-экономическими факторами. В реальной практике управ­ления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленчес­ким персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупнос­ти образуют по американской классификации категорию админис­тративного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленчес­ким персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техника­ми задачи управления решаются заводскими службами и струк­турно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общ­ность в деятельности службы управления человеческими ресурса­ми можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференциро­ваны не только размеры материального вознаграждения.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют сис­темы работы с управленческим персоналом высшего уровня орга­низационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается пла­номерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тща­тельному отбору претендентов на эти должности. Некоторые кор­порации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе про­работку вопросов, касающихся планирования подготовки, продви­жения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделе­ние, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и по­дотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а так­же с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработ­ка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, под­бор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тре­мя высшими руководителями фирмы — председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Направления развития практики управления

человеческими ресурсами в США

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психо­логию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американ­ца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их ос­нове формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непре­рывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор дела­ется на развитие неформальной состязательности между созда­телями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требо­вания к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не произ­водственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направ­лении, помноженные на ускоренные темпы роста производитель­ности труда, неизбежно приводят к снижению экономических пока­зателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособ­ности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на ре­зультатах исследования, проведенного по поручению американс­кой правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии — один из основных факто­ров, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере про­изводства. В настоящее время особое значение приобретает рас­тущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из произ­водственных подразделений в информационные службы. В ре­зультате предполагается дальнейший рост численности руководя­щих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профи­ля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обхо­дится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях — обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2.  Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифициро­ванных, высокооплачиваемых работников и меняющейся времен­ной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обя­занностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в уп­равлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, пона­добится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

3.  До настоящего времени среди руководителей распростра­нено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльны­ми оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где ад­министрация стремилась к повышению уровня квалификации пер­сонала, соответствующим образом формировала производствен­ные задания.

4.  Изменяются требования к квалификации низовых руководи­телей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязаннос­тей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей ни­зового руководителя и инженера. В обязанности специалиста но­вого типа будет входить, в первую очередь, обеспечение беспере­бойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба уп­равления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответствен­ность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинте­ресованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в про­изводстве.

По сложившимся в американской промышленности представ­лениям, разработка мероприятий по повышению уровня произво­дительности труда — обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, по­нимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6.  Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования ста­новится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выра­ботки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффек­тивны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автома­тизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

Существующие организационные структуры ориентированы на определенную продукцию или технологический процесс. В усло­виях постоянного обновления продукции организационная структу­ра должна стать многофункциональной, опирающейся на времен­но формируемые рабочие группы.

8. Развитие современных производственных систем — длитель­ный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоян­ным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повы­шением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистическо­го переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

Выделим три основных проблемы развития практики в области управления ЧР в США:

•    Управление человеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениями организации.

•    Количественная оценка финансового вклада функции управления человеческими ресурсами; сопоставление усилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации.

•   Необходимость решения вопроса об отборе и подготовке к профессиональной деятельности представителей различных культур, а также о формировании пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на интернациональном рынке

Европейские страны..ФРГ

Организация работы по управлению человеческими ресурсами

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

•    обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

•    разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

•    обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование ру­ководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение од­ному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или пре­зиденту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов под­разделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных орга­низациях по сравнению с частными. Так, если при общей численно­сти персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой рабо­той занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персо­налом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотруд­ник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет за­работной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприяти­ях.

Практика по управлению человеческими ресурсами.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуще­ствления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, техноло­гия, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление аб­страктной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

•    необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

•    общие   проблемы  и   задачи  могут  быть  решены  только коллективно;

•    руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

•    знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

•    руководитель должен  учитывать  ожидания и  потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

•    оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности. Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе

с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

•    своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

•    сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

•    способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немец­кие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководите­лей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при под­боре руководителей является умение работать с людьми и разби­раться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правле­ния.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планирова­нию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вло­жения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслужива­ние и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оцен­ка, повышение квалификации и т.д.).

Существуют возможности регулировки расходов на человеческие ресурсы:

•    управление числом персонала;

•    управление рабочими выплатами ( замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

•    управление рабочими задачами;

•    повышение эффективности деятельности персонала.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести концерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.), работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе, занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600 специалистов, чьи усилия направлены на реше­ние следующих задач:

•    проведение социальной политики;

•    обеспечение охраны труда;

•    обучение персонала;

•    повышение квалификации;

•    заключение коллективного договора;

•    организация труда;

•    работа с рацпредложениями;

•    определение норм труда;

•    изучение   опыта   других   концернов   и   подготовка рекомендаций;

•    постоянный анализ состояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;

•    пенсионное обеспечение.

При подобных масштабах работы она становится децентрали­зованной, ведется в каждом подразделении отдельно, включая ру­ководящую группу, хотя по общим вопросам политики в области управления ЧР иногда принимаются решения для всего концерна или одной фирмы (на уровне холдинга). Это относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Важнейшим условием реализации задач планирования челове­ческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффектив­ная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было из­расходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работ­ников по компаниям, но при условии сохранения стабильности за­работной платы. Это делается для повышения квалификации, улуч­шения контакта между руководителями и создания условий, воспи­тывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми по­казателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве слу­чаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оцен­ках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обраща­ется к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного пер­сонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие опла­ту по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжи­тельность рабочей недели, сменность, работа в субботние и вос­кресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществля­ется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовы­ми коллективами и представляют интересы трудящихся перед ад­министрацией. Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников дан­ного предприятия.

Немецкое общество по управлению ЧР

В ФРГ существует специальная ассоциация, объединяющая ра­ботников служб управления ЧР более 1000 фирм. Бюджет Обще­ства формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппарате Общества насчиты­вается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

Деятельность Общества развивается по следующим направле­ниям:

—   осуществление обмена опытом;

—   ведение информационного банка по вопросам, возникающим при работе по управлению ЧР;

—   выпуск журнала "Управление кадрами" и публикация других специальных материалов.

Отмечается значительный интерес членов Общества к работе групп обмена опытом. Так, в 1988 г. общее число их участников составило 3526 специалиста по ЧР.

Члены Общества обладают возможностью пользоваться инфор­мационной системой, содержащей сведения по следующим направ­лениям:

—    новые    публикации    по    вопросам    управления    ЧР;

—  обеспечение     сравнительного     анализа    тарифов     и квалификационных функций по различным фирмам;

—   ведение статистики трудоемкости выполнения функций по управлению ЧР, в том числе, образовательных и социальных функций;

—   данные о заработной плате молодых специалистов и некоторых других категорий работников в организациях.

Общество проводит регулярные семинары, на которых подвер­гаются рассмотрению вопросы, касающиеся трудового права, та­рифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, а также структуры предпри­ятия и эффективности использования ЧР.

Немецкое общество по управлению ЧР ежегодно проводит тра­диционный опрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью служб управления ЧР на предприяти­ях. В ходе одного из таких опросов представители лишь двух пред­приятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (числен­ность персонала до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически о деятельности своих служб управления персоналом.

В опросах предлагалось также определить значимость каждого из направлений совершенствования управления ЧР:

•    прием на работу;

•    политика в области оплаты труда;

•    задачи управления;

•    обучение;

•    повышение квалификации;

•    формирование штатного расписания;

•    оценка персонала;

•    анализ эффективности расходов на содержание персонала;

•    система информирования работников;

•    текущее планирование численности персонала;

•    развитие рационализаторской деятельности;

•    профессиональный рост;

•    оценка труда.

Ведущее место заняли: совершенствование оплаты труда, под­готовка и повышение квалификации персонала, значительно мень­шее значение придавалось методам оценки кадров, развитию сис­темы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.