ГЛАВА 6. Методология управления человеческими ресурсами - Мировой опыт в управлении персоналом - Журавлев П.В. и др. - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

ГЛАВА 6. Методология управления человеческими ресурсами

Функции служб управления ЧР

Существует серьезное различие между функциями "кадровой службы" (в ее классической форме) и службы управления ЧР. Причина этого кроется в отношении организации к ЧР, их роли в достижении организационных целей.

Современное содержание функций управления ЧР определя­ется отношением к ЧР, как к основному ресурсу организации, ис­точнику ее конкурентного преимущества. Следствием этого явля­ется качественное изменение отношения к "кадровой работе", де­ятельности по управлению ЧР, которая становится объектом стра­тегического управления.

При известном упрощении можно следующим образом опре­делить функции кадровых служб:

•    Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования:

—   потребности в кадрах, найме и увольнении;

—   размещение;

—   их движения;

—   пропорций занятых по признакам возраста, пола и т.д.

—   подбора и расстановки.

Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и пр. признакам.

Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

Осуществление процедуры отбора,  подбора и расстановки кадров.

Развитие форм оплаты труда на предприятии.

Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании и пр.

Постоянный контроль состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров.

Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне организации).

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

Проведение консультаций по работе с кадрами.

Управление   отношениями   между   администрацией   и работниками.

Программный и бюджетный контроль в области кадровой работы.

Систематический анализ структуры управления, выработка рекомендаций в план улучшения организационной структуры.

Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

Организация  медицинского обслуживания,  обеспечение безопасности труда, организация работы приемных и пр.

Обеспечение социальной защиты служащих.

Помощь и контроль за функцией выдачи заработной платы.

Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены:

А. На традиционные (подбор и расстановка, рекомендации на повышение и награждение, оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребности в кадрах на какой-либо период, составление программ подготовки, автоматизированный учет со­стояния кадров и пр.).

В. На основные (прогнозирование потребности, подбор, подго­товка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского об­служивания и пр.).

Подавляющее большинство фирм США в 70-е годы переиме­новали кадровые подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" и ввели новую терминологию в служебную доку­ментацию. Службы подготовки кадров были переименованы в отделы (службы) развития "человеческих ресурсов". Соответствен­но изменились функции кадровых служб. По-прежнему они отве­чают за трудовые отношения и учет личного состава, но уже не это определяет главное содержание работы. Согласно исследованию, проведенному в начале 80-х годов, распределение фонда рабоче­го времени между основными функциями служб управления ЧР США составляет (в %):

—   трудовые отношения — 17;

—   учет и делопроизводство — 10;

—   программы   управления   персоналом  —   24

—   заработной платы — 16;

—   обучение персонала — 10;

—   условия труда и борьба с травматизмом — 10;

—   программы равных условий занятости — 5;

—   вахтенные службы, обеспечение секретности — 5.

В американских корпорациях сложилось среднее соотношение между численностью службы управления ЧР и общим числом заня­тых 1:100. Стоит отметить, что в последнее десятилетие изменился качественный состав службы управления ЧР: 60-70% работников службы сегодня — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подго­товки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов и школ бизнеса.

Важно иметь ясное представление о том, что в процессе управ­ления персоналом приоритет в использовании власти и принятии решений в зарубежной и отечественной практике принадлежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линей­ным руководителям по отношению к непосредственно подчинен­ным им группам производственного персонала, специалистам или конторским служащим.

В области управления ЧР можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:

•    соизмерение   затрат   на   человеческие   ресурсы   с   их эффективностью;

•    компьютеризация служб управления ЧР;

• развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов.

Основными рычагами, используемыми корпорациями США в работе с человеческими ресурсами, и в первую очередь с управ­ленческим персоналом, являются:

—   тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

—   систематическая оценка персонала;

—   непрерывная обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

— развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

—   усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Информационная система по человеческим ресурсам

Исторически информационная система по ЧР выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда. Со­временная информационная система по персоналу обобщает ин­формационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на рабо­ту, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен дан­ными между линейными и функциональными управляющими. Тра­диционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становле­ния — многие его составляющие пока разобщены, но интегриро­ванный подход проявляется отчетливо

Актуальная задача совершенствования системы управления ЧР — создание интегрированной информационной системы, объеди­нение баз данных различных подразделений фирмы с возможным формированием глобальной структуры.

Современные средства компьютерной, модемной, факсимиль­ной связи создают основу для объединения заводских информаци­онных систем и корпоративной системы крупных промышленных предприятий. В настоящее время внутрифирменные компьютер­ные системы модернизируются, ставится задача создания интегри­рованных систем из компьютеров разных типов.

Модернизация информационных систем направлена на то, что­бы обеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютерной техникой доступной для всех специалистов кадровых служб в их оперативной и аналитической работе, а также в использовании архивных документов. В реконструкции информа­ционной системы по человеческим ресурсам просматриваются ка­чественно новые моменты. Данные поступают по информацион­ным каналам не только от кадровых специалистов, но и от различных групп персонала. Доступ к информации также распространяется на более широкие категории работников предприятия.

Существует достаточное разнообразие программных продук­тов, обслуживающих потребности управления человеческими ре­сурсами. В фирме ЗМ создаются гибкие и специализированные программы для управляющих и специалистов, помогающие решать задачи сценки и развития персонала, заполнения обязательной до­кументации в соответствии с федеральными требованиями к отчет­ности по труду. Программы "интеллект" на основе ежемесячных отчетов отражают рост перспективных сотрудников, показывающих высокие индивидуальные результаты в процессе нововведений. Унифицированные программы соединяют данные подразделений по занятости, образовательному уровню, стимулированию работников. Имеется возможность отслеживать пенсионеров ЗМ, имеющих осо­бо ценные качества для участия в некоторых проектах.

Социальная роль бизнеса

В мировой теории и практике менеджмента существуют две концепции социальной роли бизнеса и социальной ответственнос­ти фирм. Различие основывается на неодинаковых подходах к по­ниманию целей организации.

По одной из этих концепций фирма, организация должна пре­следовать только экономические цели, ее социальная ответствен­ность сводится к максимизации прибыли. Выполняя экономическую функцию, бизнес обеспечивает работу для членов общества, а так­же дивиденды для акционеров. В этом по сути и состоит его соци­альная роль. К активным сторонником данной концепции относится один из основателей монетаризма Милтон Фридмен. Он оговари­вает лишь, что бизнес должен играть эту роль, участвуя в открытой конкурентной борьбе, придерживаясь установленных "правил игры" и не прибегая к мошенничеству и обману.

Согласно другой концепции, бизнес не должен ограничиваться экономическими целями; он обязан учитывать человеческие и со­циальные аспекты воздействия своей деятельности на работников, потребителей и местное сообщество, а также способствовать до­стижению социальных целей общества в целом. Согласно этой точке зрения, бизнесмены несут социальную ответственность пе­ред собственными работниками и перед обществом, призваны добиваться динамического равновесия между экономическими и социальными интересами и задачами современной организации. Эта концепция была выдвинута в США Робертом Э.Вудом (главой фирмы "Сире") в 30-х годах. Однако тогда она не получила под­держки и развития, так как страны Запада переживали "великую депрессию" и главной заботой фирм было элементарное выжива­ние. В этот период население было готово удовлетвориться и тем, что бизнес предоставит рабочие места, а вслед за этим — прибыль, "дивиденды".

Позднее, начиная с 50-х годов, интерес к концепции социальной ответственности и социальной роли бизнеса стал усиливаться. В 70-х и 80-х годах осознание необходимости учета социальных целей и социальных последствий принимаемых фирмой деловых реше­ний, заботы бизнеса о своем "имидже" в глазах общества выдвину­ли на передний план концепцию социально-ответственного и социально-мотивационного управления фирмой. Эта концепция соот­ветствует требованиям цивилизованного рынка, ориентированной на человека модели рыночной экономики.

Отбор на должности руководителей и специалистов

В условиях современного наукоемкого производства и жест­кой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности и раньше ста­рались проводить достаточно тщательно, поскольку качество при­обретаемых "ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в про­шлом корпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активным методам поис­ка и вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в органи­зацию как можно больше соответствующих требованиям соиска­телей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки "исправлялись" увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и примене­нию более обоснованных и надежных процедур.

Организация отбора

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных ка­честв кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:

1.   Разработка   минимальных   требований   к   занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами,   имеющими   минимально  необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.

2.   Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3.   Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4.   Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения   служб   управления   персоналом   и  данными проведенных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопостав­ление прав и обязанностей линейных руководителей и специалис­тов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

В системе управления американской организации каждая дол­жность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходя­щих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.

Философия отбора на современных японских фирмах в этом отношении отличается от философии американской системы уп­равления. В японских фирмах, в некотором смысле, "организацию приспосабливают к человеку". При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхож­дения в должность, сосредотачивая большее внимание на личност­ном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в Японии приспособлена к "пожизнен­ному найму". Персонал в японскую фирму принимается, как пра­вило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на ря­довые должности. Специальное обучение для приобретения конк­ретных производственных навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работников самой фирмы с уче­том принципа старшинства.

Существуют четыре схемы замещения должностей руководи­телей и специалистов:

•    Замещение  опытными руководителями и  специалистами, подбираемыми вне организации.

•    Замещение молодыми специалистами,  выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).

•    Продвижение на вышестоящую должность "изнутри".

•    Сочетание  продвижения  с  ротацией в  рамках  подготовки персонала.

Правильные решения в области отбора на должности руково­дителей и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к занимающему должность. Толь­ко в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмере­ны относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора на должности руко­водителей и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:

•    Всякий выбор из кандидатов на должность есть неизбежный компромисс — даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь

•    Необходимо проводить четкое различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не  следует  вводить  без  необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.

•    Повышенные требования к "текущей" квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.

•    Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.

•    Четкое  определение требований  к должности  снимает неизбежность субъективизма оценок.

•    Чем большее число  (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем  вероятнее  серьезный  компромисс  по  ряду  важных характеристик.

•    При    определении    квалификационных    требований    к занимающему  должность,   входящую  в  команду,   можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные  требования   к  кандидату.   Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Различаются подробно составленные должностные квалифика­ции и "минимальные требования" к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограни­чения, определяющие возможность участия в конкурсе на замеще­ние должности. Например, по должности управляющего произ­водством могут быть установлены требования обязательного инже­нерного образования в четырехгодичном колледже или универси­тете, стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.

Минимальные требования включаются в тексты рекламных объяв­лений. Основное внимание в них обращается на соответствие об­разовательной и практической подготовки характеру должност­ных обязанностей.

В подробных должностных квалификациях используется ряд уточняющих характеристик. Устанавливаются основная и дополни­тельная специальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсов повышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличие профессиональных (ученых) сте­пеней, членство в профессиональных ассоциациях и т.п. Особое внимание обращается на практический опыт работы. В должност­ных квалификациях задают не только минимальный общий трудо­вой стаж, но и отдельно формулируются требования к опыту рабо­ты в качестве линейного руководителя, или специалиста в опреде­ленной области (в исследовательских организациях). Если долж­ность включена в систему матричного управления, должностные квалификации могут предусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и в условиях двойного подчине­ния. В 80-е годы в США вновь много внимания стали уделять навы­кам самостоятельной предпринимательской деятельности. Долж­ностные характеристики стали содержать указания о желательнос­ти опыта предпринимательской деятельности или, по крайней мере, присутствия необходимых для нее личностных качеств. Специфические требования распространяются на опыт работы в определен­ном географическом регионе, с определенными видами продук­ции, клиентурой и т.п. Конкретный набор требований даже по дол­жностям, имеющим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, ее хозяйственной стра­тегии и управленческой политики, места должности в общей орга­низационной структуре.

Хотя организации сегодня серьезно работают над развитием собственного персонала, возможна нехватка соответствующих должностным требованиям кандидатов. Замещение любых долж­ностей руководителей и специалистов следует производить на кон­курентной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников фирмы важно иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой должности не дает полной информации о возможностях работника при продвиже­нии на вышестоящую должность или при переводе на другую. Мно­гие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного харак­тера на должности линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разно­родными; от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями, от работы в местном отделении на работу в штаб-квартиру; от долж­ности №2 в иерархии данной функции к должности №1; с работы, где человек осуществляет контрольные функции, на должность рас­порядительскую — все эти перемещения предполагают критичес­кие изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятель­ности как показателя будущих успехов.

Вопросы материального стимулирования труда

Материальное стимулирование и мотивация

При рассмотрении вопросов материального стимулирования не следует забывать о существовании смыслового различия между ним и стимулированием. Эти два понятия нераздельны в своем отноше­нии к человеку, но, тем не менее, возможности организации огра­ничены исключительно материальным стимулированием, поощре­нием своих сотрудников. Поэтому при определении поощритель­ных мероприятий согласно мотивационным теориям, описывающим потребности работников; не следует терять осознание конкретной ситуации, в которой протекает трудовая деятельность, и тех ограни­чений, которые имеет организация в удовлетворении потребностей работников.

Так, на основе изучения потребностей работников созданы мотивационные теории (например, иерархия потребностей Маслоу). В настоящее время считается, что в индустриально развитых стра­нах первичные потребности работников удовлетворены. На осно­вании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают вывод о том, что наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, полном признание и адекватной оценке проделанной работы, чув­стве причастности к делам фирмы, стабильности занятости, хоро­шей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, лич­ных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношение со стороны менеджеров. Материальное вознаграж­дение занимает только пятое место. Однако, эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулиро­вания на нематериальную основу.

Безусловно, не следует забывать при разработке и реализации системы стимулирования о перечне потребностей работников. Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.

Именно понимание необходимости конкретизировать, матери-ализировать потребности работников (например, в чувстве призна­ния и адекватной оценке проделанной работы) объясняет то, что руководители при формировании иерархического перечня потреб­ностей своих работников с завидным постоянством на первое мес­то ставили потребности в "хорошей" оплате труда.

Вопрос приоритетности материального стимулирования труда

Глубоко исследовался вопрос: "Что является более важным для работников: высокая зарплата или интересная работа?"

Опрос более чем 1000 работников американских корпораций показал, что наиболее привлекательной для них является "интересная работа". Следовательно, чтобы добиться высоких результатов труда, достаточно создать условия, при которых работники будут работать с интересом. Однако реализовать это на практике не так-то просто: далеко не все работы могут быть интересными; кроме того, то, что интересно одному человеку, совершенно безразлично другому.

В то же время, опрос мастеров (непосредственных начальников опрошенных ранее рабочих) показал, что, по их мнению, для работников главное — высокая зарплата. Понятно, что в случае, если мастера правы, задача облегчается: нужно поднять зарплату и все будут довольны. Но все не так однозначно.

Американские психологи занимаются исследованием проблематики трудовой мотивации уже многие десятилетия и окончательного ответа об оптимальной структуре системы мотивации нет до сих пор. Однако следует обратить внимание на стабильное расхождение в оценке значимости мотивационных факторов у работников и управляющих.

Почему менеджеры игнорируют результаты исследований мотивационных аспектов (как оказалось они, в большинстве своем, не имеют ни малейшего представления о важности иерархий потребностей Маслоу и Герцберга)? Почему они упорно помещают зарплату на первое место, а те факторы, которые психологи считают наиболее важными, в конец списка? Тут может быть несколько объяснений.

Во-первых, мастера могут считать, что рабочие просто неиск­ренни в своих ответах. Другая причина может быть в том, что ме­неджеры выбирают те факторы мотивации, которые находятся за пределами их компетенции (прибавка в зарплате зависит не от ре­шения отдельного менеджера; а от общей политики оплаты труда, проводимой в корпорации). Наконец, третьим объяснением может быть перенос мастерами на рабочих собственных предпочтений в настоящий момент или тех предпочтений, которые у них были до начала управленческой деятельности.

Однако, разработка и реализация систем мотивации находится в руках управленческого персонала, и их предпочтения находят вы­ражение в наиболее широком использовании методов материаль­ного стимулирования. И такой подход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутрен­ние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. К сожалению ни одна организация не может даровать ее сотрудникам бессмер­тия. Но если организация дает работникам то, что номинально явля­ется самым ценным для нее самой — деньги, то работники не смо­гут сказать, что их не ценят и обманывают.

Изучению вопроса о том, как деньги стимулируют и удовлетво­ряют работников, посвящены многолетние практические исследо­вания и теоретические изыскания. Практически каждое самостоя­тельное исследование вопроса приоритетности материального сти­мулирования по отношению ко всем другим видам поощрения за­вершалось в пользу первого. Денежное поощрение стабильно вы­ходило на первое место среди пяти основных видов Стимулов. Однако на степень приоритетности денежного и других видов по­ощрения оказывает влияние множество различных факторов. Деньги, например, могут по разному рассматриваться на разных стадиях карьеры. После достижения определенного уровня обеспеченно­сти денежное поощрение может рассматриваться как второсте­пенное; а на первое место могут выйти такие стимулы, как призна­ние, продвижение по службе реальность и значимость которых, в то же время, имеет конкретное денежное выражение.

Разработка систем материального стимулирования

Компаниями разработано много разнообразных систем и прак­тических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым ра­ботником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материально­го стимулирования являются сферой повышенного интереса выс­шего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения отно­сительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъектив­но. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персона­лом. В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно мно­гие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинаю­щимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Факторы,  влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда:

•    Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.

•    Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для  тех  случаев,   когда некая работа  выполнена  особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.

•    Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада   своих   коллег,   что   также   является  источником неудовлетворения.   Кроме  того,   существует  тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег,  что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников.

•    В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим.  Работники, получающие высокую зарплату за однообразный  нетворческий  труд,   могут   высказывать недовольство отсутствием  морального  стимулирования;  а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу,   могут  быть   недовольны   именно   отсутствием материального стимулирования их труда.

С точки зрения организации, поощрение работников необходи­мо для мотивации определенного типа поведения работника. Од­нако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективно­сти стимулирование должно быть связано с процессом труда фун­кцией времени.

Для эффективного стимулирования работника необходимо со­блюсти следующие условия:

•    Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

•    Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя.  Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы  в повышенной пенсии,  поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

•    Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Стимулирование роста эффективности труда может быть выз­вано следующими видами поощрений: деньги, признание, продви­жение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что по­ощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работ­ника в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощре­ние вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот про­цесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно ста­раться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передо­вых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за пору­ченное дело.

Другим важным фактором является национальная культура. Оче­видно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и под­чиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые боль­шее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках моно­культуры изменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощ­рения.

Разработка систем оплаты труда.

Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разра­ботке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больших временных затрат. Но, ве­роятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленчес­кого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия ре­шений Системы участия в данном вопросе оказывается невозмож­ным.

Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою привер­женность политике денежного поощрения своих работников, ком­пании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую по­требность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потреб­ность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе день­ги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, ме­неджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потре­бовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребо­вать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также опре­деления места и роли материальных вознаграждений в общей си­стеме стимулирования трудовой активности. При отсутствии по­добной концепции система оплаты труда будет продолжать фор­мировать психологию работников в направлении ожидания увели­чения оплаты. Если основной акцент делается на материальное сти­мулирование, как основной показатель успеха, то руководству при­ходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты ком­пенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие опре­деляется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирова­ние и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов швед­ские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой "солидарной зара­ботной платы", основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между мак­симальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквоз­ные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию зара­ботков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1.  Начинайте   с  разработки   ясной  стратегии.   Хорошенько обдумайте свои цели.

2.  Опирайтесь на критерии,  которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад   отдельных работников.

3.  Старайтесь   максимально   децентрализовать   систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам   право   самим   приспосабливать   программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4.   Отделите  систему  стимулирования  от  базовой  зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами,  чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5.   Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1.  Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?

2.  Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить , как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3.   Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4.  Позволяет ли  система  увязывать  выплаты  с  конкретными результатами?

Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?

Стратификация системы материального стимулирования

Если в организации разработаны различные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это озна­чает вероятность того, что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение к системе поощрений, при­меняемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и ка­кую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В резуль­тате, каждый работник по-своему ощущает степень своей причаст­ности к данной организации.

В США практически во всех организациях существуют различия в системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие должности на высших уровнях управленческих струк­тур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных решений. Работники низовых звеньев попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты повремен­ной зарплаты за рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в организациях для этой категории работников ведется учет рабочего времени и про­исходит формирование фонда заработной платы. Руководящие же работники получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым ра­ботникам низших звеньев выплачивается почасовая заработная пла­та, было принято в 30-е годы, чтобы защитить эту категорию трудя­щихся от эксплуатации со стороны управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить к неожиданным ре­зультатам в формировании у менеджера представления о том, как его подчиненные относятся к организации, в которой Они работа­ют. Он может повлиять на ощущение своей незначительности в структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгла­дить законодательно установленные различия в системе оплаты труда между руководящими работниками и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников на получение окла­дов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработ­ную плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеется прослойка работ­ников самого низшего звена, для которых остается в силе система почасовой оплаты труда. Подобная система оплаты труда уже в течении десяти лет применяется в таких крупных компаниях, как IВМ и Gillete. Сравнительно недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности способствовал при­нятию новой системы на всех ведущих автомобилестроительных фирмах США.

Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между отдельными группами работников, она, по крайней мере, способ­ствует предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей ответственностью относиться к своему рабо­чему времени. Такой подход к делу позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы опла­ты труда, основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда может повысить степень доверия к компа­нии.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оп­латы труда и поощрений, разработанная компанией. Многие веду­щие компании, имеющие такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах.

Кроме того, различия в системах материального стимулирова­ния могут быть вызваны стремлением сократить величину налогооб­лагаемого дохода, получаемого высокооплачиваемыми категори­ями работников.

Вопросы внутреннего и внешнего паритета в материальном • стимулировании

Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения опла­той труда у работника, фирма должна установить примерный па­ритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми ус­ловиями труда.

Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые спе­циалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержа­ние равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворе­ние всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к за­работной плате и системе поощрений сотрудников, рассматрива­ется высшими управленческими звеньями, как крайняя мера под­держания внешнего паритета в этой области, что само по себе яв­ляется делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководя­щим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, на­поминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоори­ентации специалистов только на карьеру и повышение собствен­ной зарплаты.

Некоторые компании, как например IВМ, придают большое зна­чение системе компенсаций. Однако большой объем общих ком­пенсационных выплат не гарантирует закрепления на фирме луч­ших работников. Для того, чтобы удержать их на предприятии, им следует платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно быть значительным.

В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе. Неравенство оплаты внутри организа­ции может привести ко внутренним конфликтам, которые будут от­нимать массу времени и энергии у руководителей организации.

Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в вопросах эффективности материального сти­мулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников. Возможно, что линей­ные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним па­ритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководи­тели, ответственные за управление ЧР в рамках организации, ока­зываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность конт­ролировать стратегическую линию развития компании. Они настаи­вают на разумном сочетании морального и материального стиму­лирования лучших работников, чтобы избежать длительных и доро­гостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работни­кам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможно­го возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию.

Системы оплаты труда

Разработка и внедрение новых систем оплаты труда в большей степени должны следовать, а не опережать развитие других сис­тем, связанных с управлением ЧР. Разработка системы оплаты труда является одной из самых трудных задач, с которой приходится иметь дело менеджеру, занимающемуся проблематикой управления ЧР.

Доли переменных и стабильных выплат должны меняться и за­висеть от производительности и прибыльности. Компании и проф­союзы должны стараться не использовать при определении вели­чины доходов, получаемых персоналом, внешние по отношению к фирме факторы (стоимость жизни, ситуация в отрасли и т.д.). Кро­ме того, система оплаты труда должна формироваться таким об­разом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работни­ков в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфлик­ты между работниками.

В странах с развитой рыночной экономикой широко применя­ются разнообразные системы материального поощрения работников и стимулирования их эффективной деятельности. В конечном итоге все основные элементы системы оплаты труда служат для реализации стимулирующей функции заработной платы.

Система должностных окладов

Для определения границ заработной платы конкретной долж­ности (так называемой "вилки" — нижней и верхней границы оп­латы), содержащейся в штатном расписании организаций в США используется следующий подход:

•    Профессии описываются и классифицируются в контексте, применительном только к данной организации.

•    Производится оценка на основании целого ряда параметров: условия работы,  необходимый уровень технических знаний, необходимая управленческая квалификация, а также важность для организации результатов работы на конкретном месте. Рейтинг каждого фактора определяется по стандартной шкале, а общий показатель может быть использован для уточнения места данного  вида  деятельности  в  иерархической  структуре организации.

•    Оплата труда осуществляется на основании сопоставления с заработной платой работников, осуществляющих аналогичные функции в других организациях.

•    Система  оплаты   формируется   с  учетом  требований законодательства, состояния рынка труда, а также имеющихся у организации возможностей.

Заработная плата конкретного работника в рамках существую­щей в штатном расписании "вилки" определяется также на основа­нии ряда факторов: стаж на предприятии, опыт, уровень образова­ния и др.; или же на основании комбинации этих и других парамет­ров.

Подобные методы используются в американских компаниях более 50 лет. Они зарекомендовали себя как хороший механизм для поддержания внутреннего и внешнего паритета.

Однако эта система не может решить проблемы компрессии заработной платы при найме новых работников или же при про­движении сотрудников по службе. Для того, чтобы успешно осу­ществлять набор новых работников на рынке труда, фирмы долж­ны иметь возможность предложить им заработную плату более высокую, чем конкуренты; а это подразумевает возможное воз­никновение неравенства в оплате труда по сравнению с работни­ками, которые уже некоторое время работают на данной фирме. Это происходит потому, что корпорации обычно не склонны повы­шать оклады должностным лицам автоматически, когда обзор со­стояния системы оплаты труда указывает на повышение ставок за­работной платы. Увеличение заработной платы может оказаться слишком накладным, а отказ от этого дает возможность фирме со­хранить уровень оплаты труда ранее нанятых работников ниже сред­нерыночного, без учета их опыта и заслуг.

Особенно серьезна проблема компрессии, с точки зрения на­рушения паритета заработной платы, для работников с низкой эф­фективностью труда. К этой категории чаще всего относят низко­квалифицированных рабочих. Некоторые считают, что компании должны решать проблему нарушения паритета в результате комп­рессии путем регулярного повышения зарплаты каждому (когда обзор системы оплаты труда укажет на необходимость этого дей­ствия).

Некоторые компании просят своих менеджеров регулировать величину заработной платы своих подчиненных в рамках соответ­ствующей "вилки" заработной платы в соответствии с эффектив­ностью их работы, чтобы иметь возможность стабильно повышать заработную плату в течении ряда лет хорошим работникам до тех пор, пока она не достигнет верхней границы "вилки"; а заработную плату низкоквалифицированных работников повышать очень мед­ленно или же совсем не повышать, удерживая ее на уровне нижней границы. Данная система предполагает приоритет эффективности расхода фонда оплаты труда над регулированием паритета зара­ботной платы, поскольку хорошие работники могут рассчитывать на поощрение, а плохие — наказываются.

Но конфликтные ситуации, возникающие на почве разочарова­ния неравенством в системе оплаты, не являются порождением си­стемы оценки должностных обязанностей.

А. Система оплаты труда в зависимости

от квалификации работника

Этот принцип оплаты ставит уровень заработной платы в зависи­мость только от возможностей индивидуума. Использование его обусловлено существованием ряда проблем, связанных со струк­турой системы оплаты труда, созданной на основе оценки различ­ных должностей. "Вилка" оклада, соответствующая должности, ог­раничивает возможность увеличения заработной платы индивидуу­ма. Следовательно, изменение статуса и величины оплаты труда возможно только с продвижением по службе. Это приводит к стрем­лению технических специалистов занимать посты руководителей, хотя их квалификация и интересы соответствуют конкретной техни­ческой деятельности. Если продвижение невозможно, то работни­ки, испытывающие потребность в профессиональном росте, оказы­ваются неудовлетворенными. Кроме того, следует отметить, что система оценки должностей снижает гибкость в перемещении со­трудников внутри организации. Если такое перемещение связано с переводом на должность с более низким рейтингом, то страх перед понижением зарплаты и потерей статуса становится серьез­ным препятствием для перевода. Пока сохраняются границы в оп­лате труда в рамках конкретной должности, то боязнь уменьшения заработной платы будет делать переводы работников с одной дол­жности на другую практически невозможными.

Система оплаты труда в зависимости от квалификации работни­ка является ступенчатой — от наиболее низкого уровня квалифика­ции к наиболее высокому. Работники принимаются в компанию на низший уровень и постепенно с ростом мастерства продвигаются вверх, при условии, что они демонстрируют соответствующие дан­ному уровню возможности. Такая система гарантирует более вы­сокую оплату наиболее квалифицированным работникам, а также стимулирует приобретение более высокой квалификации.

Системы оплаты труда на основе квалификации индивидуума обеспечивают большую гибкость политики управления ЧР при пере­воде сотрудников с одной должности на другую, при внедрении новых технологических процессов. Меняет мировоззрение менед­жеров. Вместо того, чтобы ограничивать продвижение по службе, менеджер должен сосредотачивать свои усилия на максимально эффективном использовании возможностей своих подчиненных, поскольку каждый работник получает зарплату в зависимости от уровня своей квалификации.

Более того, наибольшее преимущество этой системы оплаты заключается в том, что она способствует развитию личности. Квалификационная система оплаты заставляет и менеджера повышать степень своей компетентности, в результате чего происходит рост его благосостояния и повышается эффективность функционирова­ния компании.

Такая система оплаты труда была испробована на техническом персонале в научно-исследовательских организациях и получила наименование "технической лестницы": Она с успехом применяет­ся и для организации оплаты труда у других видов работников, например юристов, торговых работников и др. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника может быть ис­пользована и в организации материального стимулирования произ­водственных работников. Целый ряд компаний разработал планы ее внедрения на своих передовых заводах. Преимущества новой системы оплаты труда были по достоинству оценены как рабочи­ми, так и руководителями.

Оплата по квалификации способствует тому, что хорошие ра­ботники остаются на своих должностях и стремятся повышать свою компетенцию, а не ищут возможностей заняться руководящей де­ятельностью. Таким образом удается избежать потерь хороших спе­циалистов, которые могут стать плохими руководителями.

Но и в рамках данной системы существует ряд проблем, требу­ющих внимания. С одной стороны, достаточно большое количе­ство работников может через несколько лет достичь высшего уров­ня квалификации и обнаружить, что их возможности исчерпаны. В этом случае необходим механизм, позволяющий таким сотрудни­кам продолжать поиск путей повышения эффективности компании, а с ней и уровня своих доходов.

С другой стороны, программы повышения квалификации ра­ботников стоят достаточно дорого. Кроме того, более квалифици­рованному работнику выплачивается более высокая заработная плата, что и стимулирует его к дальнейшему повышению уровня квалификации.

Очевидно, что, экономическая эффективность системы матери­ального стимулирования в организациях, где не требуется постоян­ный рост квалификации сотрудников, сомнительна.

В рамках данной системы трудно достичь внешнего паритета в оплате труда. Каждая компания имеет свою собственную структу­ру, собственный рейтинг должностей и систему оценки квалификации работников, и ищущие работу имеют возможность сравни­вать и выбирать организацию, где они могут получить более высо­кую зарплату, имея тот же уровень квалификации. Возможно так­же, что работники придут к мысли, что уровень их квалификации заслуживает более высокой оплаты, чем это возможно в рамках системы. И если не будет эффективной возможности сопоставле­ния уровней квалификации и заработной платы, то аппетиты работ­ников будут бесконтрольно расти.

Но самой серьезной проблемой при внедрении системы опла­ты труда в зависимости от квалификации остается администриро­вание. Для нормального функционирования этой системы необхо­димо уделять внимание росту квалификации всех и каждого, а так же разработать методы определения количественных и качествен­ных характеристик специальностей, потребностей в работниках той или иной квалификации, а также пути определения действительного соответствия конкретного работника данному уровню квалифика­ции. Последний вопрос, касающийся соответствия уровня квалифи­кации занимаемой должности, достаточно просто решается на уров­не низших звеньев, но довольно сложен — для высшего руководя­щего состава.

Внедрение системы оплаты труда в зависимости от уровня ква­лификации конкретного работника позволяет повысить эффектив­ность функционирования организации и способствует росту благо­состояния "хороших" работников, особенно сотрудников высшего управленческого звена. Однако руководство не всегда правильно может оценить знания, опыт и квалификацию работника, и в этом вопросе неизбежны ошибки. Эффективность функционирования системы может быть обеспечена только в организациях с хорошим моральным климатом и в условиях всеобщего доверия. Следует сказать, что данная система подходит лишь для тех организаций, где требования к уровню квалификации сотрудников достаточно высо­ки и постоянно изменяются. Такую систему трудно внедрить в орга­низациях, где существует традиционная система оценки различных должностей.

Б. Система оплаты труда в зависимости от стажа работы в

организации

Система оплаты труда может быть построена также на основе учета стажа работы сотрудников. Принцип ее построения анало­гичен системе оплаты труда в зависимости от квалификации работ­ника с той лишь разницей, что критерием роста оплаты труда выс­тупает не уровень квалификации, а стаж работника.

Стаж работы является основным критерием при назначении зар­платы в ряде стран. Японские компании, например, используют по­ощрение за выслугу лет наряду с другими факторами материаль­ного стимулирования. В США использование системы повышения оплаты труда в соответствии со стажем работы стимулируется деятельность профессиональных союзов. Не доверяя менедже­рам, профсоюзы в любой системе оплаты труда, связанной с его результатами, усматривают возможность произвола со стороны руководства. В связи с этим они предпочитают придерживаться стро­гой системы, где оплата труда четко зависит от стажа работы. И все же для многих руководителей система оплаты труда в зависи­мости от стажа работы является неприемлемой, поскольку они спра­ведливо полагают, что в первую очередь следует поощрять личное мастерство, усилия и заслуги.

В. Системы оплаты труда по результатам деятельности

Существует ряд причин, по которым организации предпочитают платить своим сотрудникам в соответствии с результатами их дея­тельности:

•    оплата по результатам труда часто стимулирует необходимое поведение;

•    эта система оплаты способствует привлечению творческих работников;

•    система оплаты труда по результатам способствует закреплению хороших работников и позволяет легко избавиться от плохих;

•    в США многие работники, как менеджеры, так и рабочие и специалисты,  предпочитают получать заработную плату по результатам своей деятельности.

Исходя из этих причин, многие организации внедряют у себя разновидности системы такой оплаты труда по результатам. Но существует большой разрыв между теоретическими выкладками и практическим функционированием подобных систем.

Системы оплаты труда и премирования по результатам можно классифицировать исходя из уровня, на котором определяется ре­зультат: индивидуум, группа, организация. Так, существуют сдель­ная оплата и премирование исполнителей, в качестве стимулирова­ния индивидуальной деятельности; оплата в соответствии с произ­водительностью и оплата в соответствии с эффективностью ис­пользования затрат, в качестве систем поощрения групповой дея­тельности, а также деление прибыли и оплата в зависимости от производительности, для вознаграждения деятельности в масшта­бах организации.

Изначально под платой по результатам труда подразумевалась оплата результатов труда индивидуума — сдельная система опла­ты для производственных работников, а также премии за выработ­ку или премии за высокие результаты труда. Но в последнее деся­тилетие наблюдается повсеместное вытеснение сдельной системы оплаты труда, так как считается, что такая система оплаты приводит к нефункциональному поведению: низкому уровню кооперации, искусственному сокращению производства, нежеланию изменять стандарты. Соответственно, много вопросов возникает вокруг вып­латы премий исполнителям, поскольку также отмечаются отрица­тельные эффекты.

В то же самое время стимулирующие системы в масштабах организации становятся все более популярными, в частности пото­му, что руководство получило возможность посредством этих сис­тем стимулировать развитие кооперации, что ведет к повышению производительности труда и развитию инновационных процессов. Оговоримся, что для нормального функционирования такой систе­мы должны быть созданы определенные условия.

Разработка индивидуальной системы оплаты труда в зависимо­сти от результата требует проведения анализа поставленной зада­чи. Один из вопросов заключается в том, как должен осуществ­ляться контроль за результатами деятельности работников. Кроме того, следует определить зависимость объема и качества выполня­емой работы и ее результатом. В целях эффективного стимули­рования труда следует определить "соответствующий результат". К сожалению многие системы оплаты труда по результатам рабо­ты организации оказывались неэффективными из-за неправильной классификации результатов. Поскольку каждый конкретный ра­ботник не имеет возможности контролировать общий результат деятельности организации, то расчет зависимости размера оплаты труда для всех работников исходя из общефирменного показателя неправомерен.

Выбор соответствующего критерия для оценки результатов ра­боты является наиболее важной проблемой при разработке сис­темы оплаты труда в зависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда в комплекс­ный критерий для оценки этой эффективности, может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбыть ненужный потребителю товар, и, тем самым, по­дорвать доверие к фирме. Эти же сотрудники, также, могут принять заказы и выдать обязательства, которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.

Сложность выработки комплексного критерия чаще всего при­водит к использованию субъективной оценки. Субъективные оцен­ки деятельности того или иного сотрудника могут являться стимули­рующими факторами, если построены на тщательном анализе вы­полняемой работы и если между работниками и управленческим персоналом установилось доверие и взаимопонимание. К сожале­нию, в большинстве случаев эти условия не реализуются.

Г. Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг

В последние годы в США, Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработ­ной платы, основанная на оценке заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, име­ющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым уста­новкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных ре­зультатов в работе. Эти различия должны найти отражение в зара­ботной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности.

"Вилки" тарифа (оклада) как правило имеют три ступени ставок (минимум — средняя — максимум). Как правило движение ставок от минимума до середины происходит на основе стажа работы.

Затем рост ставки от середины "вилки" до максимума осуществля­ется на основании результатов работы за определенный период. В данном случае прибавка к заработной плате принимает форму надбавки "за заслуги". Этот вид индивидуального регулирования заработной платы имеет сегодня практически повсеместное рас­пространение и таит в себе большой стимулирующий потенциал.

Движение ставок внутри "вилки" тарифа или оклада осуществ­ляется на базе сравнения фактических показателей выполнения работы за определенный период с установленными нормативами. Величина "вилки" тарифов (окладов) колеблется как по компаниям, так и по категориям наемных работников — от 10-20% у рабочих до 15-35% у служащих и до 35-50-100% у специалистов и менед­жеров.

Практика использования оценки заслуг показывает, что контин­гент работников, на которых она распространяется, постепенно рас­ширяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы "белых воротничков" (ИТР, менеджеров и слу­жащих), результаты которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближе­ния содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80% компаний, а рабочих — приблизитель­но 50%.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в боль­шей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.

Основной метод оценки индивидуальных показателей — еже­годная аттестация, которая имеет целью определение профессио­нальной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу про­фессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на "ЗМ" используется специальная методика профессиональ­ной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники. Методика аттес­тации разрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников и представителей профсою­за. В числе критериев оценки — адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, соблюдение техники безо­пасности, инициативность, способность определять поломку и т.д. В листке для оценки работы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорий персонала аттестаци­онными критериями служат степень достижения поставленных це­лей в соответствующие им сроки, а также перечнем общих и спе­цифических требований. Путем индивидуализации достигается ре­гулирование заработной платы.

Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12 месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каж­дые 2-3 года.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда тре­бует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно по­дойти к установлению соотношения между постоянной и пере­менными частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого переменная часть заработной платы утра­чивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адек­ватное вознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большин­ство французских организаций придерживается именно такой сис­темы.

В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время.

Для повышения точности и объективности оценивания запад­ными специалистами разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ. Напри­мер, английскими специалистами был разработан следующий на­бор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):

1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:

А — очень медленно;

В — медленно;

С — средне;

Д — быстро;

Е — очень быстро.

2. Готовность принять решение:

А — перекладывает ответственность на другого;

В — уклоняется от ответственности;

С — средний уровень;

Д — любит принимать решения;

Е — ищет ответственную работу.

3. Инициативность в разработке проекта, зданий и т.п.:

А — идет по проторенной дороге;

В — изредка вносит предложения;

С — средний уровень;

Д — часто вносит предложения;

Е — часто вносит оригинальные предложения.

4.  Отношение к коллективу:

А — активный антагонист;

В — пассивный антагонист;

С — нейтрален;

Д — пассивно контактен;

Е — активно контактен.

5.  Качество работы:

А — много ошибок;

В — небрежен в работе;

С — средний уровень;

Д — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой из степени различия показателей соответствует определенной число баллов: для А — 12-35, для В — 36-59, для С — 60-83, для Д — 84-96, для Е — 97-108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы на число факторов — 5.

Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продви­гаются по службе. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствие работы установленным требова­ниям". Таких работников обычно бывает около 60% от общего чис­ла, значительно превышающих требования — около 10 % и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряют­ся.

В последние годы стала заметно ощущаться тенденция к уста­новлению "норм" распределения работников по размерам тарифа или окладов внутри их должностной "вилки". Такая процедура в США получила название "зоны контроля". Наиболее разумная формула распределения персонала по методу "зоны контроля" выглядит следующим образом: 70% работников должны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25% — в пределах средней величины между серединой должнос­тной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных и результативных работников могут иметь максимальные ставки. И хотя такое распределение работников по размерам тарифов или окладов нередко нарушается из-за различных причин (текучести персонала, колебаний спроса и предложения на рынке труда и т.д.), подобный статистический метод "зоны контроля" использу­ется при определении потенциальной потребности в фонде надба­вок за заслуги в отношении различных подразделений компании.

Оценка заслуг проводится, как было сказано, с периодичностью один раз в год. Что касается вновь принимаемых на работу, то они проходят аттестацию чаще всего один раз в полугодие или даже ежеквартально. За это время к ним успевают присмотреться, ука­зать на ошибки.

В настоящее время наметилось стремление большего привле­чения к оценке самих оцениваемых. Западные специалисты счита­ют, что самооценка обязательно должна учитываться при подведе­нии итогов. Ряд серьезных исследований показывают, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверхсамокритичным.

Когда наемный работник достиг максимальной ставки по свое­му разряду (категории), дальнейший рост его заработной платы по результатам труда происходит за счет перевода его в более высо­кий тарифный разряд или должностную категорию. При этом су­ществует одна особенность системы оплаты труда американского типа: для одаренных научно-технических работников (а их удель­ный вес оценивается в 0,5 — 1,0% штатного расписания фирмы) установлены оклады на уровне руководителей подразделений, где они работают. Таким путем руководство фирм стимулирует твор­ческую отдачу специалистов и предотвращает их бегство в ряды руководителей для получения более высокой заработной платы.

Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.

Хотя премиальные системы материального стимулирования не носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в нашей стране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда способствуют повышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению индивидуальных и общеорганизационных результатов производственной деятельно­сти.

Практика показывает, что использование гибких систем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счет реализации возможностей роста производительности тру­да и прибыльности, хотя одновременно с этим персонал, задейство­ванный в системах, должен быть готов разделить с компанией и риск понести убытки.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

•    достижение высоких количественных результатов работы (объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);

•    эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев   и   поломок,    высокая   производительность, своевременный и качественный ремонт);

•    высокое качество работы (сокращение числа рекламаций, потерь от  брака  и  переделок,   повышение надежности,  улучшение потребительских свойств продукции);

•    экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).

Введению той или иной системы премирования должен пред­шествовать тщательный анализ. Определяющим фактором при ре­шении вопроса о введении системы является оценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличение массы прибы­ли. В ходе подготовки системы определяются круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, по­рядок их учета и оценки, размеры премий.

При подготовке систем премирования (как и любой другой си­стемы материального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросы премирования находят отра­жение в коллективном договоре или специальном положении о премировании (приложение к коллективному договору).

Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труда необходимо обеспечить стабильность состава работников органи­зации. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие мероприятия:

•    привлечение временного персонала в периоды циклического подъема;

•    перемещения персонала внутри компании;

•    переквалификация   работников   и   обучение   их   новым специальностям;

•    сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюнктуры;

•  внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильной заня­тости каждому работнику автоматически. Основная их задача — сохранить необходимое число наиболее квалифицированных ра­ботников, стимулировать их желание постоянно повышать произво­дительность труда и эффективность своей работы.

В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва­емых при оценке результатов труда и определяющих размер пре­мии, системы премирования могут быть однофакторными, много­факторными и "всефакторными".

Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премирования может слу­жить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа не­явок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор­му индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фак­тором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае кол­лективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении та­ких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и вып­латы по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона­лом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучили название "всефакторных". В качестве синтетического фак­тора премирования можно использовать показатель общей произ­водительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирова­ния могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех ра­ботников организации (подразделения) и носят исключительно кол­лективный характер.

Представляется интересным рассмотреть существующие ныне системы коллективного премирования, подробное описание кото­рых дал на своих страницах журнал МТМ JOURNAL.

В системах материального стимулирования часто задействуется принцип "участия работников в результатах хозяйственной деятель­ности фирмы", под которым понимается коллективное премирова­ние персонала с целью повышения производительности труда, сни­жения издержек производства, улучшения финансовых показате­лей функционирования фирмы.  

В связи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления ЧР все большее распрос­транение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литерату­ре формы коллективного премирования обозначаются единым тер­мином — "гейншеринг", хотя во многих фирмах имеются свои, спе­цифические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этой системы было незна­чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери­канских компаний. В дальнейшем распространение системы по­шло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­го премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она дей­ствует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествую­щий месяц. Условиями премирования предусматривается распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализа­ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фак­тический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы при­были, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников, которая ис­пользуется для их премирования. Из доли работников 20% направ­ляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополни­тельных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на ра­бочую силу в стоимости готовой продукции превышает норматив­ную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по ито­гам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, исполь­зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производитель­ности труда, совершенствованию производства, росту его эффек­тивности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комите­та рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматрива­ются предложения по снижению издержек. Для внедрения предла­гаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определении нормативного коэф­фициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудо­вых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производи­тельности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работ­никами организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ори­ентация на сотрудничество персонала организации и предприни­мателей, активизацию инициативы работников по повышению эф­фективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем кол­лективного премирования ведет к росту часовой выработки рабо­чих на 15-20%, а иногда и 30%.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенло­на, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производствен­ных рабочих. К таким факторам относятся: изменение номенкла­туры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про­изводственных процессов, совершенствование материально-техни­ческой базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специа­листов к созданию плана "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каж­дого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем пре­мирования, определяющим размер премии, является снижение про­изводственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нор­мативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.

"Участие в прибылях"

В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более широкое распространение получают различ­ные формы участия в прибылях или "в успехе предприятия".

В литературе нередко системы участия в прибылях отождеств­ляют с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности, внешней схожестью форм и методов предос­тавления трудящимся соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы коллектива. Од­нако между двумя этими формами стимулирования есть суще­ственное различие.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связан­ные с результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за рост производительности, снижение из­держек и т.п. Источником премирования является добавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия, получае­мая благодаря снижению издержек производства. В системах уча­стия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за ре­зультаты как производственной, так и коммерческой деятельнос­ти. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от произ­водственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнк­туры рынка, уровня цен и т.п.

Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в со­здании атмосферы приобщения работников к интересам своих ком­паний, улучшении социально-психологического климата на произ­водстве, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мне­нию специалистов, системы участия в прибылях оказывают положи­тельное влияние на уровень производительности труда. Так, иссле­дование Института управления и трудовых отношений при Рутгерском университете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы, где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы, не вводившие эти систе­мы.

Деятельность организаций по привлечению персонала к учас­тию в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства, выражающуюся в соответству­ющей системе законодательного регулирования:

В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон "О содействии созданию собственности у рабочих и служащих", а в 1983 г. — "О долевом участии в капитале", расширивший возможности участия работников в прибылях.

Во Франции в 1967 г. был принят закон "Об участии рабочих и служащих в результатах деятельности предприятий", по которому системы участия стали обязательными для всех частных предприя­тий с числом работников свыше 100 человек. В 1986 г. был принят новый закон, распространяющий коллективно-договорное регули­рование на системы участия в прибылях, включая установление критериев распределения прибыли, периодичность выплат, порядок информирования персонала об экономическом и финансовом по­ложении фирмы.

В Великобритании в 1978 г. был принят закон "О системах фи­нансового участия работников предприятий", предусматривавший для кадровых работников предприятий возможность стать владель­цами так называемого "доверительного фонда", который форми­руется из прибыли, не облагаемой налогами.

В США системы участия в прибылях имеют давнюю историю, но сколько-нибудь заметное их развитие относится к периоду Второй Мировой войны. Это объясняется стремлением предпринимателей в тот период отказаться от наличных выплат персоналу, подменяя их отсроченными выплатами. В послевоенные годы число фирм, при­менявших системы участия в прибылях, продолжало расти. Этому способствовало принятие в 1974 г. закона "О программах переда­чи акционерной собственности рабочим и служащим", предусмат­ривавшего значительные налоговые льготы компаниям, применяв­шим эти программы.

Правовые отношения участия работников в прибылях регулиру­ются в США законом "О гарантированных доходах пенсионеров", "Сводом законов о внутренних доходах". Эти документы поощря­ют предпринимателей создавать различные системы накоплений для работников своих предприятий.

Системы участия в прибылях можно различать по способам ус­тановления распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей "участия" работников в прибыли, требова­ниям к работникам для участия в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.

Обобщенное представление о функционировании систем учас­тия в прибылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США в 1989 г. Обследованием было охвачено 16% работников, занятых полное время на средних и крупных час­тных предприятиях, более 5 млн. чел. По его результатам можно увидеть, что подавляющее большинство обследованных (81%) — участники систем отсроченных выплат, при которых распределяе­мые между персоналом доходы зачисляются на депозит предпри­ятия, с условием, что они не могут быть изъяты наличными до выхо­да работника на пенсию или до другой оговоренной в условиях даты. Лишь 6% обследованных участвовали в системах, предпола­гающих наличные выплаты всей причитающейся работникам при­были, а около 13% — в смешанных системах, предусматривающих выплату части прибыли наличными, с помещением на депозит пред­приятия оставшейся суммы.

Предприниматели используют различные методы определения размера прибыли, подлежащей распределению между персона­лом, участвующим в системе. Как свидетельствуют материалы вы­шеназванного обследования, в системах, не имевших заранее уста­новленной формулы или методики определения части прибыли, направляемой для распределения, было задействовано 40% персо­нала. Процент получаемой сотрудником прибыли в этом случае ежегодно устанавливается Советом директоров и не гарантирован в будущем.

Остальные 60% работников были участниками систем с зара­нее установленным механизмом (фиксированной формулой) рас­пределения прибыли. В одних компаниях для распределения уста­навливается фиксированный процент прибыли, в других — этот про­цент меняется (скользящий процент) в зависимости от изменения заранее оговоренных факторов.

Также существуют различия в способах распределения части прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы уча­стия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников. Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участни­ков системы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании обычно используется бал­льная система. В этом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу долларов зара­ботной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников.

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность систем премирования, является размер вознаграждения. Чем бли­же доля вознаграждения к 50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты деятельности компании. Например, в "Моторо­ле", где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базовой годовой зарплаты. На предприя­тиях этой компании уровень брака снизился на две трети, резко сократился уровень омертвения оборотных средств во внутрипро­изводственных запасах, прирост производительности труда на мно­гих участках составил 20 — 30%. Однако на большинстве пред­приятий процент вознаграждения значительно меньше.

Социальные выплаты и льготы

Социальные выплаты и льготы, предоставляемые помимо пря­мого материального поощрения, играют важную роль в стимулиро­вании трудовой активности персонала в зарубежной практике уп­равления. Примером социальной активности предприятий в этом могут служить оплаченное, но неотработанное рабочее время (еже­годные отпуска, праздничные дни, время болезни, некоторые виды отпусков по личным вопросам); страховка за счет компании; пен­сии по старости, по инвалидности, в случае потери кормильца; оп­лата компанией всевозможных услуг персоналу; питание в кафе­териях и др.

По мнению зарубежных специалистов, такие льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер и превра­тились в жизненно важную потребность не только самих работни­ков, но и членов их семей. По данным социологических обследова­ний (в 1988 г.) в США доля выплат так называемого социального плана в общих издержках на рабочую силу достигла в некоторых фирмах 27%.

В последние годы находят развитие гибкие системы социальных выплат и льгот, суть которых в том, чтобы работник мог выбирать из набора дотаций, предлагаемых ему на предприятии то, что ему больше подходит. В обиходе такие системы образно называют "меню кафетерия", откуда работники по своему "вкусу" могут подобрать набор соответствующих выплат и льгот.

На каждого работника фирма резервирует определенную де­нежную сумму для оплаты установленного объема социальных льгот. Во многих фирмах сами работники из своей зарплаты могут делать отчисления на данный счет. Это способствует увеличению счета и обеспечивает работнику возможность приобретения дру­гих льгот, в том числе и выходящих за рамки установленных фир­мой.

Создание для каждого работника специального счета под соци­альные льготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек на рабочую силу. С другой стороны, "меню кафетерия" является действительно очень гибким для работников. Большой популярностью пользуются так называемые банки от­пусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, "больнич­ные" дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять один или несколько дней для своих нужд, он может пользоваться запасом из банка отпусков, "выкупить" какое-то количество дней в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

На многих фирмах, если работник не желает получить льготы в натуральной форме, он может получить их стоимость в деньгах. Однако обмен всех имеющихся льгот и выплат на эквивалентную денежную сумму не допускается.

Материальное стимулирование инновационной деятельности

В современных условиях западные компании большое внима­ние уделяют стимулированию нововведений.

На многих западноевропейских фирмах создаются на долго­временной основе (например, на 5 лет) премиальные фонды за освоение и выпуск новой продукции. Их размер непосредственно зависит от прибыли, полученной от продажи новинки.

В отдельных компаниях устанавливается норматив на долю но­вой продукции в общем объеме продаж. С ним связывается и формирование премиальных фондов. В фирме "Сименс" для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж долж­но приходится на новую продукцию, которая не производилась 5 лет назад.

Премирование подразделений за создание новой продукции широко использует компания "Фиат". Так, в середине 80-х годов здесь под лозунгом "риск — ответственность — вознаграждение" значительно увеличили премии за эффективность работы подраз­делений по созданию новой продукции. Перестройке подверглась система премирования 300 высших управляющих, причем доля пре­мий в общей сумме денежных выплат была тем больше, чем выше ранг. При этом расширилось применение так называемых "отло­женных премий". Это означает, что за создание новой продукции устанавливаются высокие премии для управляющих, вовлеченных в процесс нововведений, но выплата их откладывается на фиксиро­ванный срок, например, на один или два года. По истечении срока предварительно установленный размер премии корректируется на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от коммерческих успехов новшеств, от "поведения" новой продукции на рынке и ее оценки потребителем.

Практика материального стимулирования в США

До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала три эле­мента: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инже­нерно-технические работники — фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять;

Однако, в последние годы все большее число фирм самых раз­нообразных отраслей промышленности — от сталелитейной до электронной — начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:

•    Замена   увеличения   стандартной   зарплаты   выплатой единовременных премий по итогам года.

•    "Планы участия в прибылях".

•    Системы "доплат  за  знания".  Такие системы способствуют значительному   повышению   уровня   профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.

большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка работника попадает в "рискованную", переменную, нестабильную часть, чем при обыч­ных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата.

Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда яв­ляется стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привя­зывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоя­нию дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала — около 1%.

То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих приводит к тому, что "переменные" системы оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде. Руководитель службы заработной платы корпорации "Бэнкерс траст" Дж. Хики говорит: "Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу". Управляющие в Америке стремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получа­ют прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного пер­сонала многие и ежеквартально.

Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям следует провести радикальные реформы систем опла­ты труда. Так, недавнее обследование, проведенное исследова­тельским центром" Паблик адженда фаундейшен" показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в са­мом деле так. Так называемые "прибавки за заслуги" чаще всего ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и профсо­юзами изначально закладывают такие условия, при которых выше­указанные прибавки получают поровну практически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду.

Примером действенной системы материального стимулирова­ния может служить система фирмы "Линкольн электрик", которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительности труда и прибыль­ности. В основе системы положена поштучная оплата труда. Кро­ме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответ­ствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американс­ких ученых, производительность на "Линкольн электрик" в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли.

Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто "не работают" ввиду того, что их составляют без учета со­циально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ.

Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систе­му поощрения за рост производительности труда. При этом забы­ли ввести дополнительный критерий — качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как "Дженерал электрик" и "Пратт энд Уитни" немедленно заявили о своем наме­рении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить мас­су денег на переделку брака.

Так почему же некоторые системы материального стимулиро­вания "работают", а другие — нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двух­годичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самое главное — наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не доби­лась успеха.

"Участие в прибылях "

Наиболее широко распространена система мотивации, осно­ванная на "участии в прибылях": более 30% американских компа­ний используют ее. Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Од­нако в последние годы все большее число фирм выплачивают бону­сы наличными: это позволяет избежать слишком частых требований о повышении зарплаты.

Несмотря на то, что многие фирмы считают систему "участия в прибылях" достаточно мотивирующей, консультанты по вопросам оплаты труда не советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивирует далеко не всех работников: ведь не все они в равной степени могут оказывать влияние на результаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. Джером Розов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства, на­пример о поглощении другой фирмы, может свести на нет все уси­лия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.

"Участие в доходах ". Оплата по результатам

Более предпочтительной представляется система "участия в доходах". Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Эта система вознаграждает работни­ков за результаты, на которые они могут оказывать прямое воз­действие. Хотя система появилась впервые около 50 лет назад, наи­большее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, при­чем около 75% из них внедрили ее после 1980 года.

Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему "участия в доходах". Фирма "Кэрриер", дочерняя компания корпо­рации "Юнайтед текнолоджиз", перешла на эту систему в 1988 году. Экономия, полученная благодаря повышению производитель­ности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной коопера­ции, сплоченной командой.

Доказательством того, что система достаточно эффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цехов об­рушился пол, часть оборудования провалилась. Все работники цеха — как производственные рабочие, так и вспомогательный персо­нал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, за­меститель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.

Критики системы "участия в доходах" утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы "Файерстоун" в Уилсоне свидетельствует о дру­гом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокого уровня мотива­ции необходимо постоянно корректировать конкретные пути реа­лизации системы.

Системы, внедренные на заводах "Кэрриер" и "Файерстоун" имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это "нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры "Кэр­риер" говорят: "внедряя систему "участия в доходах", управляю­щие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а также слушать их". Так, на заводе "Файерстоун" ди­ректор проводит ежеквартальные совещания с 1700 рабочими, раз­битыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, вне­дряющие новые системы материального стимулирования работни­ков, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока, или если дополнительные выплаты недостаточно тесно свя­заны с конечными результатами труда, выплачиваются автомати­чески, независимо от того, была ли неделя удачной).

Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнему справляю­щейся со своими задачами, если компания в целом перестала полу­чать прибыли. Президент компании "Беркшир хэззвей", У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, не взирая ни на что: "Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающей одну игру за дру­гой, но имеющей двух отличных игроков, я бы все равно платил этим двум игрокам по максимуму: нельзя наказывать талантливых людей за то, что их окружает толпа бездарностей. В противном случае команда навсегда останется в числе отстающих".

Иные подходы

Две другие компании, "Дюпон" и "Нюкор", используют совер­шенно иные подходы к организации системы стимулирования, обес­печивающие участие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года, все 20 тыс. работников отделения кор­порации "Дюпон", занимающегося производством оптического во­локна, отчисляют часть свой зарплаты в так называемый "рисковый" фонд. Этот процесс продолжается от трех до пяти лет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарп­латы.

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко от­деление приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или боль­ше, работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в слу­чае, если план будет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в "рисковый" фонд.

Критики данной системы отмечают, что она имеет те же недо­статки, что и система "участия в прибылях": многие работники не имеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того, работники разных производственных еди­ниц имеют зачастую совершенно разные производственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудников научно-иссле­довательских подразделений: они опасаются, что отделение будет теперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время как НИОКР требуют долгосрочного планирования.

В металлургической компании "Нюкор", разработана система, которую многие консультанты по вопросам материального стиму­лирования считают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлече­ние работников в решение вопросов организации материального стимулирования.

О том, что система работает, свидетельствует хотя бы тот факт, что после объявления о наличии на одном из заводов корпорации восьми вакансий, поступило 1300 заявок.

В чем особенность системы? Рабочие на заводах "Нюкор" по­лучают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюде­ния стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирова­ния, рабочие "Нюкор" получают в среднем около 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс долл больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабо­чие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% до­хода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключе­нием управленцев высшего звена, которые получают определен­ную сумму наличными и в виде акций.

В 1987 году "Нюкор" выпустил в два раза больше стали, чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы — "Бэтлехем стил" и их Президент компании, К. Айверсон, считает, что половину успеха можно отнести за счет малых размеров заводов "Нюкор", а оставшаяся половина — "на совести" системы стимулирования. Показательно, что компания ни разу не несла убытки, начиная с 1965 года.

Введение новых систем стимулирования на многих фирмах сопровождается организационными изменениями, изменениями в организации труда. Например, во многих случаях вместо конвей­ерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограни­ченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены кото­рых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностя­ми, новыми навыками.

Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан перехо­дом к использованию гибких производственных систем: "чтобы иметь гибкое производство, нужно иметь гибкую систему стимули­рования" — говорят сторонники внедрения новых механизмов ма­териального поощрения.

Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффек­тивность. Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в их внедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добить­ся.

Стимулирование труда управленческого персонала

Управленческая деятельность в США представляет собой в на­стоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса размер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовыми возмож­ностями компании, с одной стороны, и "рыночной стоимостью" управляющего данного класса, с другой.

Системы оплаты труда руководителей должны:

•    Быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.

•    Давать представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивать их,  привязав величину бонусов к ключевым показателям деятельности.

•    Укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.

Теоретические основы

Существует достаточно серьезная теоретическая база для пост­роения стимулирующих систем оплаты труда руководителей. В частности, ее задачей является обоснование отношений акционе­ров с высшим руководством компаний. Так, используется теория отношений "доверитель — агент", которая трактует отношения соб­ственника с руководством фирмы иным образом, нежели с обыч­ным наемным персоналом, с вытекающими для построения систе­мы оплаты выводами.

Согласно этой теории, одна сторона (доверитель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное лицо, агент), для выполне­ния определенных услуг. Оказание услуги предполагает делегиро­вание части прав по принятию решений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффективности сотрудничества для обеих сторон отношений (вследствие расхождения интересов между принципа­лами и агентами), необходимо четкое определение договорных обязательств, спецификация стимулов агента и мониторинг его де­ятельности.

Например, теория утверждает, что если высшие руководители компании получает только оклад, то они не заинтересованы пред­принимать действия, которые максимизируют цену фирмы для ак­ционеров. Они будут злоупотреблять комфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточно усилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.

Если бы собственники знали, какие конкретные действия явля­ются оптимальными для фирмы, они могли бы построением систе­мы вознаграждений (например, под угрозой вычетов из вознаг­раждения) направлять управляющих к совершению этих действий. Но поскольку разрозненные собственники скорее всего не обла­дают соответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящим занятием, такой подход к управлению действиями высшего руководства ли­шен практического смысла.

Поэтому, чтобы поощрить высших руководителей предприни­мать действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулиру­ющую систему вознаграждения, позволяющую высшим руководи­телям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.

Стимулирующие системы вознаграждения конструируются та­ким образом, чтобы создать общность интересов между принципа­лом (собственником) и агентами (менеджерами). Но в силу разли­чий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации (менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностей мониторинга, некоторое расхож­дение интересов между принципалом и агентами остается. Прин­ципал стремиться уменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетности представляет собой отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения.

Проблема, состоящая в достижении надлежащего баланса между интересами менеджеров и акционеров, решается путем передачи первым существенной доли рыночного риска акционеров, при со­хранении определенной стабильности их доходов.

Практика материального стимулирования руководителей.

Для обеспечения действенности материальных стимулов счита­ется необходимым не только обеспечить высокий абсолютный раз­мер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в на­стоящее время сложились следующие соотношения:

•    Для  управляющих  низового  звена  (участок,   цех)  ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату  по  отношению к  среднему  вознаграждению  этой категории управляющих.

•    Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

•    Для управляющих высшего звена,  но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего.

•    Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее.  Высший руководитель фирмы  с объемом сбыта,  превышающим   1   млрд.  долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на раз­мер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.

Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих в США — максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого при­вилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграж­дение для руководителей сходных по размеру крупнейших компа­ний составляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г. абсолютный максимум в США получил председатель совета ди­ректоров фирмы "Уолт Дисней" — 6,7 млн. долл.

Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаг­раждение высших руководителей отделений не зависит от резуль­татов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. По­чти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содей­ствия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и кор­поративном уровнях.

При установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функ­ций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зависи­мости от результативности их деятельности.

Уровень деятельности сотрудника организации определяет уро­вень результата, от которого зависит его вознаграждение. Так, ру­ководители в высших эшелонах организации, выполняющие интег­рирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов дея­тельности корпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуаль­ной деятельности.

Согласно проведенным обследованиям, структура получаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлена следующим образом:

—  оклады — 46%

— стимулы долгосрочного характера — 28%

—  ежегодные премии (бонусы) — 26%.

Таким образом 54% всего объема вознаграждения руководите­лей связано с итогами деятельности, причем 52% этой части явля­ется стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменная часть вознаг­раждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения пере­водят большую часть оплаты в переменную, "рисковую", и связыва­ют долгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.

В низовом звене управления не только абсолютный, но и относи­тельный размер вознаграждения в переменной его части значи­тельно ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается один раз в год.

В качестве примера может выступать система бонусов "Джене­рал моторе", которая строится таким образом, что суммы пере­менного вознаграждения с продвижением на вышестоящие долж­ности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом, управляющие имеют мощный стимул к том/, чтобы их деятель­ность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть выдви­нутыми на более высокий уровень. Система бонусов дает воз­можность выражения личного вклада руководителя в успех "Дже­нерал моторе". Возможность удовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда, с ростом благосос­тояния руководителей начинает играть все большее значение.

При построении систем премирования не следует забывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха орга­низации. Так, если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важные характеристики долгосрочного про­цветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонт­ную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную при­быльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.

Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:

•    Прибыль   фирмы   (отделения)  подвержена  воздействию множества краткосрочных решений.

•    Управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее   характерно  для  децентрализованных   фирм, организованных, например, по продуктовому принципу).

•    Система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

•    Менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

С другой стороны, считается, что фирмы со следующими ха­рактеристиками не являются перспективными для применения сти­мулирующих систем вознаграждения:

•    Прибыли зависят прежде всего от небольшого числа решений долгосрочного характера.

•    Управляющие не наделены достаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений; централизованная организационная  структура  (например,   организация  по функциональному принципу с такими подразделениями,  как маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы).

•    Трудно  установить  значение плановых  показателей,  либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.                                            

•    От руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском.

Построение системы материального стимулирования руководителей

В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:

1.  Как определяется годовой объем всего фонда премирова­ния?

2.  Как распределяется этот фонд между руководителями раз­ных уровней и разных направлений деятельности.

Простейший способ определения величины фонда премирова­ния высших руководителей состоит в исчислении его в фиксирован­ном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независи­мо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознагражде­ния в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно свя­заны с целями собственников фирмы, доступны проверке со сто­роны, очевидны для членов организации. Модификации простей­шей схемы определения фонда премирования, базируются на кон­цепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бо­нусов образуется только в случае, если собственники получили не­который, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практи­ка исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как про­цента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.

При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмот­рении, но слабой при сравнительном подходе.

Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сум­ма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

После определения размера фонда возникает вопрос его распре­деления между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом рас­пределения является установление зависимости между долей в фон­де премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.

Альтернативой распределения бонусов пропорционально окла­дам является определение их величины у конкретного работника, как функции:

—  важности выполняемой работы;

—  успеха в реализации поставленных задач.

Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в орга­низации были точно определены и известны роли каждого.

Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

"Оплата по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками

В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уни­кальными специалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можно отнести к консультационной.

Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультацион­ных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации контроля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работников? Достаточно ли солидной репу­тации фирмы, или талантливые специалисты могут, прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчур­ной фирме? Что правильнее: установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков?

Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая аме­риканская частная аудиторская фирма "Прайс Уотерхауз" ввела в 1987 году новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доп­латы за сверхурочные работы, и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка к переходу на новую си­стему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

Руководитель службы работы с персоналом компании, Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу "Journal of Accountancy", по­пытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том, что при старой системе компания теряла слишком много та­лантливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а часть — просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.

Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в об­ласти бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство "Прайс Уотерхауз" разработало программу, включавшую четыре элемента. Ос­новным разработчиком и исполнителем программы стал централь­ный отдел управления ЧР в Нью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений управления ЧР всех 11 реги­ональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение "кривой доходов" для более чем 6500 работников — специалистов по бухучету, налогообложению и специальным "пред­принимательским" услугам. Назовем указанные четыре элемента программы:

1.  Значительное повышение зарплаты всем вышеперечислен­ным категориям работников.

2.  Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу.

3. Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующей компенсации).

4.  Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой кон­кретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдель­ного работника.

Дополнительным обязательным элементом новой программы явились специальные премии, выплачиваемые работникам всех уров­ней. Премии выдаются на основе индивидуальных оценок сотруд­ников: качества их работы, успешности разрешения особо слож­ных задач, особо предупредительного отношения к клиентам.

В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, будет выдаваться особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотива­цию.

Наибольшую критику со стороны оппонентов программы выз­вала отмена дополнительной платы за сверхурочные часы рабо­ты. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что это предположение в корне ошибочно. Многочис­ленные опросы показали, что профессионалы высокого класса счи­тают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел — то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос опла­ты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привле­кательным становится повышение зарплаты в целом.

Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако, от­метил Бонсньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости столь значительных затрат. Более того, все они признают, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников — это лишь част общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.

Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличе­нию зарплаты, будет получена благодаря повышению на 3% сто­имости консультационных услуг "Прайс Уотерхауз" в области на­логообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимос­ти услуг не должно вызвать недовольства клиентов: они должны понимать, что это приведет к значительному росту качества обслу­живания.

Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, авто­ра бестселлера "Мегатренд": "В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегичес­ким ресурсом компании, оттесняя на второй план капитал "долла­ровый".

Вопросы инновационного управления

Управление творчеством

Как было замечено Фредом Гатерлом: "Промышленным ком­паниям США требуются творческие люди и они располагают таки­ми людьми, однако проблема заключается в том, как ими управ­лять".

Управление творчеством является совершенно новой дисципли­ной, в связи с чем имеется незначительное число исследований в этом направлении. Научные теории, описывающие творческий про­цесс с позиции нейрологии — деятельности правого и левого по­лушарий головного мозга — начинают постепенно изучаться в шко­лах бизнеса. Менеджер часто терпит поражение в споре с твор­ческими работниками, и поэтому его подход к работе с творчес­кими людьми основывается в основном на авторитарной власти. Менеджер, развивающий свои творческие способности, имеет боль­ше возможностей при выполнении служебных обязанностей. Та­кой менеджер быстрее найдет общий язык с творческим работни­ком.

Нет ничего таинственного в том, что препятствует развитию твор­ческого процесса в компаниях. Лишь небольшое число фирм про­водит политику, поощряющую инициативу на грани риска. Хотя обычно менеджеры заявляют, что они ждут новых идей от своих подчиненных, но на практике они поощряют внедрение лишь тех предложений, которые не связаны с риском, либо в которых при­сутствует минимальный элемент риска. Элемент творчества подра­зумевает создание чего-то не существовавшего до настоящего времени. Но в таком случае еще не известно, будет ли это новое работоспособным; нужно быть готовым и к тому, что деньги на исследования будут потрачены зря.

Следует быть готовым к тому, что творческие работники обычно ломают стереотипы в деятельности компании и демонстрируют эксцентричное поведение. Например управляющая одной из кон­тор держала у себя в кабинете пять живых хорьков, а специалист по вопросам общественных отношений увлекался изготовлением в натуральную величину фигурок животных из скрепок для бумаги.

Один из факторов, выделяющих творческих людей из общей массы, связан с тем, что временной режим их работы не поддается регламентации. Один ученый уверял, что цикл его биологических часов равен 25 астрономическим часам. Соответственно он каж­дый день появлялся на работе на один час позже. Следовательно, если в Понедельник его рабочий день начинался в 9 часов утра, то через две недели рабочий Понедельник мог наступить у него не раньше 12 часов ночи.

Для того, чтобы стимулировать творческих работников к гене­рированию новых идей, некоторые руководители создают для них так называемые "мыслительные отсеки", представляющие собой изолированные помещения без телефонов, мебели, окон — только ковры и подушки на полах, да на стенах развешаны циновки. Соот­ветственно, оборудование любой исследовательской лаборатории не может считаться полным без холодильника, спального мешка и теннисного стола. Один из руководителей крупной компании, зани­мающейся производством компьютеров, оборудовал для сотруд­ников душевую с раздевалкой, когда заметил, что наиболее инте­ресные предложения возникают у людей, стоящих под душем.

Одной из важных проблем для руководителя является высокий уровень активности творческих работников, зачастую сказываю­щийся на их здоровье. Психологи утверждают, что активность твор­ческих людей вызывается их уверенностью в возможности пре­одоления всех препятствий и повышении их авторитета. Однако в этом направлении они заходят слишком далеко. По мнению прези­дента одного из рекламных агентств Антони Ванрайта, часто таким людям приходится объяснять, что наша жизнь — не гонка на реак­тивных автомобилях.

Лучшим способом стимулирования творческих работников (уче­ных, дизайнеров и др.) является предоставление им, по возможно­сти, максимальной независимости. Творческие люди должны ощу­щать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Они презирают отчеты, сметы, доклады и прочие атрибуты, суще­ственные для бюрократической структуры любой компании. В тоже время, многие менеджеры полагают, что они не смогут эффектив­но исполнять свои обязанности, если не будут требовать от своих подчиненных отчетов о работе или же не будут осуществлять об­ратную связь каким-либо иным способом.

Образцовый менеджер при работе с творческими работниками должен действовать как импресарио, который только направля­ет деятельность отдельных членов группы, работающих вместе ради единой цели. Вместо того, чтобы насильственно устанавливать пра­вила и регуляции, менеджер должен вести себя как хороший учи­тель, тренер и даже, в какой-то степени, как массовик-затейник.

Наиболее эффективным способом балансирования между сво­бодой творчества и интересами компании, как полагают многие специалисты, является постановка долгосрочных целей, а затем пре­доставление работникам возможности самим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том, чтобы обо­значит вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламенти­ровать путь к ней. Роль менеджера заключается в том, чтобы очер­тить достаточно широкую область исследований, которые являются важными для компании. Такой образ действий позволяет рассчиты­вать, что творческие способности сотрудников будут реализованы достаточно эффективно.

Установлено, что творческие работники генерируют лучшие идеи в тех случаях, когда они полностью удовлетворены свой работой. Такое состояние называется внутренней мотивацией. Творческий процесс прерывается, когда внутренняя мотивация сковывается внешними факторами (бюрократической отчетностью или давле­нием на ученого со стороны руководства).

Для того, чтобы ослабить давление на творческих работников, практикуется отделение ученых, работающих над перспективными и теоретическими проблемами, от специалистов, решающих конк­ретные задачи, связанные с производством продукции.

Не только внешние факторы, но и проблемы внутри самих твор­ческих групп могут оказать отрицательное влияние на развитие инновационных процессов. В этом плане опасным может оказаться слишком высокий уровень конкуренции между самими творчески­ми работниками. В связи с этим никогда не следует давать парал­лельные задания нескольким творческим группам помимо тех слу­чаев, когда необходимо в очень сжатые сроки выполнить конкрет­ный заказ. При этом всегда надо помнить, что соревнования такого рода всегда приводят к стрессам. Ученый должен гордиться тем, что именно он делает все возможное, чтобы лучше выполнить заказ своего клиента.

Многие исследовательские фирмы начинают осознавать справедливость утверждения, что 15% времени ученого должно тра­титься на "простое" обдумывание проблемы.

Интересен опыт фирмы ЗМ, утвердившей для своих сотрудни­ков, начиная еще с 1920 года, регламент работы с выделением од­ного дня в неделю для работы над любыми проектами, которые заинтересуют исследователей. В этом случае, даже если менед­жер не одобрит какой-либо проект, предложенный исследовате­лем, то у ученого останется один день на неделе, чтобы доказать свою правоту.

Обычно исследовательские группы в компаниях невелики и де­централизованы, что позволяет сочетать работу в группе с относи­тельной автономией. Однако слишком сильная изоляция исследо­вателей, по мнению некоторых специалистов, может привести к созданию своего рода творческих гетто.

Для стимуляции творческой активности фирма ЗМ принимает систему оплаты труда в зависимости от того, как распродается произведенный товар, и в зависимости от личного вклада каждого исследователя в процесс создания данного изделия. Практикуется также выплата ежегодных вознаграждений особо выдающимся сотрудникам. Кандидатов на премии выдвигают их же коллеги, в основном это люди, сделавшие выдающееся изобретение или пред­ложение, радикально меняющее уровень производства.

В процессе поощрения творческих работников всегда следует знать чувство меры. Признание и вознаграждение обычно являют­ся мощными стимулами для активизации творческого процесса, особенно в компаниях, где осуществляется разработка высоких технологий, где прекращение инновационного процесса равносильно смерти. Тем не менее, следует принимать во внимание тот факт, что подобная политика может привести и к обратным результатам. Например, исследователи начнут связывать размеры и сам факт пре­мирования только с тем, насколько успешно продается товар, то есть без учета элемента творчества в процессе его разработки, а это подавляет элемент риска в творчестве исследователя. Одна крупная фирма по разработке программного обеспечения пре­кратила выплату премий разработчикам, поскольку отдача стано­вилась все меньше при одновременном снижении творческого на­чала в работе.

Необходимость признания со стороны коллег часто толкает исследователя на конфликт с руководителем. Кроме того, ни одна компания не может позволить себе реализовать все идеи и предло­жения, выдвигаемые исследователями; а когда какое-либо пред­ложение отклоняется возникает потенциальная возможность для конфликта. Один из наиболее примечательных случаев произо­шел в начале 80-х годов, когда один из исследователей фирмы "Ксерокс" предложил начать разработку нового типа персональ­ного компьютера. Руководство фирмы сказало — нет! Тогда со­трудник уволился и перешел на работу в фирму "Эппл", где и был создан знаменитый "Макинтош". После этого "Ксерокс" с сожа­лением констатировал, что такие случаи неизбежны в практике любой компании. Это произошло и может произойти снова в любой мо­мент.

Бывает достаточно сложно практически оценить творческую продуктивность работника. Это трудно сделать даже в области рекламы и маркетинга, где результат оценивается по объему про­данных товаров, поскольку объем продаж зависит и от множества других факторов. Менеджеры, руководящие разработкой высо­ких технологий, часто для оценки своей деятельности обращаются за мнением к своим коллегам, даже если те работают в другой компании. В этих целях проводятся различные научные конферен­ции, на которых можно обменяться мнениями и услышать, как кол­леги оценивают твою деятельность. Кроме того, это позволяет по­стоянно быть в контакте с внешним миром.

Принцип ИБМ: "Совершенствуйся обновляясь "

ИБМ — одна из наиболее крупных и прибыльных корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторс­кого оборудования и электронно-вычислительных машин.

Система управления ИБМ базируется на следующих положени­ях:

1. Ориентация на человека, как основу управления. Это базо­вый принцип внутренней политики фирмы, предполагающий преж­де всего уважение к человеку — главной ценности компании, рас­крепощение его творческой энергии, предоставление ему возмож­ности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость.

В ИБМ прекрасно понимают, что главной ценностью компании являются люди. Кадровый состав, его расстановка прорабатывают­ся до мельчайших подробностей, так как значительная часть затрат ИБМ зависит от характеристик ЧР.

2.  Беззаветное служение покупателю, как основа маркетинга. Это базовый принцип внешней политики фирмы, проистекающий из того простого убеждения, что компания существует для покупа­телей и благодаря им. Он соответствует   концепции социально-этического маркетинга, провозглашающую служение обществу в качестве высшей цели компании.

3.  Создание и поддержание собственной микрокультуры фир­мы, которая играет роль средообразующей основы компании, обес­печивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций. Особое место в микрокультуре занимает стремление к постоянному об­новлению всего, кроме сотрудников, клиентов и идеалов, и стрем­ление к совершенству, определяющие способ существования ком­пании и образ жизни ее сотрудников.

В ИБМ занимаются так называемой институциализацией пере­мен, возможной благодаря инновационной культуре компании. Организационные изменения в ИБМ должны осуществляться не реже, чем раз в два года. В результате этого организационная матрица компании представляет собой схему, которая практически сразу адаптируется, приспосабливая свою структуру к реальным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая структура была бы разрушена подобными переменами.

Перемены являются лучшим смазочным средством для "анархи­ческого социального строительства", но управлять этим процессом могут лишь немногие компании.

Для более полного раскрытия организационными средствами потенциала ЧР компании в ИБМ проводится работа по внесению большей определенности в ожидания и реальные перспективы людей. Инновации могут породит непродуктивное беспокойство в их умах. Но эффективная работа требует уверенности в завтраш­нем дне. Работники четко знают, что:

•    с ростом производительности неуклонно возрастает оплата труда;

•    преобразования в компании не грозят их занятости. Значение правил и принципов, являющихся вспомогательными, определяется тем, насколько они способствуют реализации этих главных аксиоматических утверждений.

Практика управления человеческими ресурсами

Основной проблемой в управлении для любой организации, осо­бенно для такого гиганта как ИБМ, является управление ЧР. Счита­ется, что успехи японского менеджмента основываются на заим­ствованной у ИБМ практике управления ЧР, основными принципа­ми которой являются:

1.  Сильные убеждения — разделяемые работниками ценно­сти. Убеждения работников (ориентация на человека — обслужи­вание клиента — стремление к совершенству) служат основной предпосылкой и движущей силой всего бизнеса.

2.  Принцип пожизненного найма, который компания осу­ществляет не формально (так как увольнения практикуются), но следование которому считает своей задачей. Само существование принципа пожизненного найма является значительной предпосыл­кой формирования доверия между нанимателями и нанимаемы­ми. Данные показывают, что политика пожизненного найма, прово­димая компанией, обеспечивает "взаимность отношений", когда ра­ботники начинают рассматривать свои действия с точки зрения бла­га для всей организации. А ведь во многих фирмах они отчаянно защищают свои "крошечные империи", часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над ними постоянно висит уг­роза увольнения.

В ИБМ практикуется использование временного персонала и рабочих по контракту. Их первыми увольняют при спаде конъюнк­туры. Однако это объясняется стремлением сохранить рабочие места для постоянных сотрудников. ИБМ экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием ЧР; ведь временный персонал, не являясь объектом капиталовложений ИБМ, к этой категории не от­носится.

С этим принципом связана практика привлечения и удержания людей "высшего калибра". Лишь очень немногие компании в дей­ствительности с достаточной серьезностью подходят к вопросу о комплектовании кадров. В ИБМ каждого новичка воспринимают по­тенциальным объектом вложения средств в размере до 1млн. дол­ларов. Отсюда предельно ответственное отношение к работе с ЧР.

Набор работников "высшего класса" лучше любого другого фактора объясняет могущество ИБМ. Практически невозможно потерпеть поражение, если в вашем распоряжении находятся лич­ности такого высокого уровня.

Опыт ИБМ показывает, что работников привлекают не только финансовые условия, которые обычно считаются первоочередны­ми, но и принципы функционирования компании и управления ЧР. Но ИБМ в любом случае платит работникам по меньшей мере по "рыночным ставкам".

В основе успеха ИБМ на рынке и в реализации ею своих прин­ципов лежит именно высокий уровень подготовки отдельных со­трудников. Но, не следует забывать, что вся практика управления ЧР в ИБМ связана с реализуемыми в компании принципами, отступле­ние от которых неминуемо приведет к потере компанией каче­ственного состава своего персонала. Осознание этого заставляет ИБМ следовать своим традициям.

Не менее важна для ИБМ подготовка персонала. Подготовка и переподготовка персонала поглощает значительную долю средств (около 5% от суммы затрат, связанных с содержанием ЧР). Так, в 1984 г. на подготовку во внутрифирменной системе образования было истрачено 600 млн. долл. Продолжительная внутрифирмен­ная подготовка служит реализации принципов ИБМ, формирова­нию ее культуры.

В ИБМ существует убеждение, что подготовка персонала — важнейшее направление инвестиций компании, а совершенствова­ние ЧР в целях реализации их долгосрочного потенциала является очень разумной и в высшей степени прибыльной сферой приложе­ния капитала.

Подготовкой ЧР в ИБМ занимаются ведущие специалисты и она финансируется соответствующим образом. У входа в центр подго­товки ЧР ИБМ (Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены сло­ва: "Образование не достигает точки насыщения".

Конкретный план подготовки работника на год составляется на основе планирования развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности.

Система должностного продвижения ИБМ отличается тем, что кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока они яв­ляются менеджерами низшего уровня или достигают уровня управляющих отделением. Затем кандидатов тщательно готовят для ка­рьеры "звезды", что может длиться более десятилетия. В этот пери­од кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. На этом этапе их защищают от возможности уп­равленческих провалов. Таким образом удается избежать основ­ной проблемы, связанной с традиционным продвижением менед­жеров вверх, то есть проблемы "множественного фильтра", когда от управляющего требуют добиваться успеха на каждом уровне его продвижения, прежде чем его переведут на более высокий пост (получается, что менеджер самого высокого звена должен обла­дать всеми талантами, необходимыми на более низких должнос­тях). Однако на практике оказывается, что у менеджера меньше всего развиты именно те способности, которые требуются для окон­чательного назначения.

Высшие управляющие ИБМ не обязаны преуспеть на всех уров­нях. Действительно важным считается достижение успеха только на определенном для данного человека месте. Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества, практические достоинства по­добной системы состоят в том, что менеджеры высшего звена от­личаются необычайными способностями и уверенностью в себе.

3. Косвенный контроль. Главным контрольным документом в ИБМ является стратегический план. Для ИБМ характерно широкое использование скорее косвенного, чем прямого контроля за ра­ботниками, основанного главным образом на доверии, а не на по­становке количественных задач. Контроль повседневных операций осуществляется здесь посредством "насаждения" убеждений — формирования сильной корпоративной культуры, играющей направ­ляющую роль.

Главной мотивацией индивидов (чаще всего неосознанной) яв­ляется обойма убеждений, которые в сумме составляют общую культуру ИБМ. Таким образом, даже когда программы по сниже­нию издержек, вызванные плохой рыночной конъюнктурой, приво­дят к нежелательным последствиям; недовольство в основном вы­зывается тем, что принятые меры негативно сказываются на эф­фективности ИБМ и уровне обслуживания клиентов; воздействие же их на персонал обсуждается редко.

Использование финансовых инструментов контроля (прямых) играет незначительную роль в этом процессе, что изменяет приоритеты в работе управляющих. В ИБМ описываемые принципы явля­ются дополнением к традиционным методам управления, а не заме­няют его. По этому поводу Майкл Портер, профессор Гарвардс­кой школы бизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стра­тегическое управление нельзя заменить "мягкими" методами уп­равления.

ИБМ имеет официальную организационную структуру, одной из основных характеристик которой является осуществление по­стоянных преобразований. Должности определены расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются. Это способствует лучшему приспособлению к выявлению взаимосвя­занных проблем и разрешению их, то есть выполнению управлен­ческой функции контроля.

4. Обеспечение возможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации, то есть предоставление чело­веку возможности совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует собственная сильная образова­тельная система. Это объясняется тем, что компания работает с каждым человеком, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой определенной специальности.

ИБМ позволяет своим работникам делать карьеру в рамках ши­рокой специализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметь удовлетворяющую его работу, а сама ком­пания — производительного работника. Перемены нередко обес­печивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе.

5. Повышение разнообразия, работ. В настоящее время руководство ИБМ предполагает, что все работники корпорации должны "культивировать" собственную работу. Для работников ИБМ вполне естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую не обсуждая это с собственным начальником.

В корпорации существует императив для управляющего отде­лением, согласно которому тот должен обеспечить своим подчи­ненным удовлетворяющую их работу в организации. С сотрудни­ком консультируются относительно того, какими окажутся его бу­дущие потребности и подыскивают соответствующие им виды ра­бот. Выбор всегда остается за работником.

Важный аспект, свойственный как ИБМ, так и японским компаниям, заключен в содержании понятия "отдел", который является важ­нейшим организационным образованием в компании. Фогель в кни­ге "Japan as number one" пишет: "В отдел может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует тако­го четкого разделения труда, которое свойственно американским компании. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность, и может, в случае необходимос­ти, заменить другого... В русле общей работы отдела задания каж­дому сотруднику дается, главным образом, в зависимости от его способностей, навыков и таланта, а не должности. Отдел представ­ляет собой в определенном смысле органическую единицу, состав­ленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполня­ющих четко определенные, независимые поручения".

6. Участие работников в принятии решений. Наделение работников максимальной ответственностью.

В рамках ИБМ не требуется принимать решение коллегиально. Как и в большинстве западных компаний, такие решения представля­ются иерархической прерогативой управляющих. Но, на практике, большой процент самых важных решений принимается коллегиаль­но на особых заседаниях на уровне подразделений. Этот нефор­мальный процесс характеризуется развитыми навыками межлично­стного общения работников. В ИБМ этому обучается практически весь персонал. Такая подготовка приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующей обстановки на заседаниях. Обыч­но все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений быва­ют на заседаниях, пока принимается окончательное решение.

Принятие решений часто требует сбора подписей (что может сравниться с японской системой "ринги"). Хотя этот процесс может показаться бюрократическим, но в его результате все задейство­ванные работники расписываются в готовности выполнять принятое решение. Число подписей может составлять 20 или 30. Преимуще­ства такого принципа в том, что длительность переговоров с лихвой окупается быстротой претворения их решений в жизнь.

Смысл привлечения работников к управлению — повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто распола­гает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора правильного решения.

Возможности организации по привлечению работников к уп­равлению определяется тремя факторами:

•    сочетанием   разного   уровня   и  типа   профессионально-квалификационной подготовки персонала;

•    обучением  людей  умению  пользоваться  современными методами анализа и решения производственных проблем;

•    эффективностью   организации   усилий   всех   участников проводимых мероприятий.

Кроме того, важно предоставить рабочим и служащим значи­тельно больший доступ к информации о хозяйственной деятельно­сти предприятия. Главное здесь — устранить неравенство в инфор­мационном обеспечении руководителей и непосредственных ис­полнителей. Все это связано с такой характеристикой культуры компании, как "единый статус".

Право на собственную точку зрения формально записано в про­цедурных правилах ИБМ. Такой подход реально способствует со­зданию климата, когда работники могут смело высказываться. Сам лексикон ИБМ способствует проявлению мнения работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточно просто "не присоединиться к мнению других".

Хорошо образованные, неординарные по своим способностям работники максимально наделяются полномочиями с тем, чтобы их возможности можно было полностью использовать. Эту труд­ную задачу ИБМ с успехом решает, поощряя индивидуализм при чувстве защищенности работника, с одной стороны; и путем ис­пользования таких управленческих приемов, которые препятствуют ненужному вмешательству менеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают, с другой стороны. Конечным результатом этого является так называемая форма в высшей степени организованной анархии (это совершено противо­речит японским порядкам).

Принцип делегирования ответственности для ИБМ — не просто теория, а необходимая жизненная реальность. Так или иначе прин­цип делегирования ответственности обогащен различными фор­мальными процедурами. Но такая политика взаимосвязана с прак­тикой работы с персоналом высокого класса, который громко тре­бует наделения его ответственностью, не дожидаясь, пока ее спус­тят сверху.

Для управляющих наделение подчиненных ответственностью и соответствующими полномочиями зачастую является трудным шагом. При управленческой структуре, поставленной "с ног на голову", менеджер становится средством, обеспечивающим под­держку своих подчиненных. Он не говорит им, что они должны для него сделать. Он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им реализацию работы, за которую они несут ответ­ственность.

В ИБАЛ действует следующая система планируемых ограниче­ний для менеджмента, практически неизбежно влияющих на пере­дачу руководителями полномочий сотрудникам:

—  участие в бесконечных заседаниях физически не позволяет руководителям находиться в подразделениях;

— реализация программ оценок и рекомендаций, когда руко­водителям приходится добиваться одобрения своих подчиненных, подкрепляемая программами типа "Говори" и "Политика откры­тых дверей".

Относительно японского опыта в этом вопросе Фогель пишет: "Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консуль­тируются с соответствующими подразделениями компании, при­влекают внимание высших управляющих к возникающим пробле­мам. Хорошие решения рождаются в коллективе отдела, где сно­ва и снова обсуждаются все аспекты некоторой проблемы с са­мыми знающими людьми. Сотрудники отдела необычайно гор­дятся своей работой именно благодаря возможности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к их сфере деятельности. Соответственно, очень высок моральный дух молодых тридцати­летних работников". Это описание, по сути дела, не в меньшей мере применимо к группам ИБМ.

Применение принципов, касающихся максимального делегиро­вания ответственности и полномочий работникам, является мощ­ным инструментом, повышающим эффективность организации, при условии их функционирования в интегрированной структуре, кото­рая обладает культурой, способной вместить в себя эти принципы. Однако применение их в организациях, которые не интегрированы с основными структурными подразделениями и не имеют разви­той культуры, может привести к возникновению настоящей анар­хии.

Лицом, представляющим ИБМ, являются ее торговые агенты, которые несут исключительную ответственность за деятельность компании, затрагивающую интересы покупателей. Торговый агент является "точкой контакта", координирующей многие аспекты де­ятельности компании. На торговом агенте, в первую очередь, лежит ответственность за то, чтобы удовлетворить потребности покупате­лей и максимизировать продажи.

Торговому представителю, исходя из базиса личной заинтере­сованности, делегировано право самостоятельно выбирать наилуч­шую политику в отношении покупателей. Он имеет право форми­ровать такую политику по своему усмотрению, а руководство обя­зано получать одобрение агентом любых изменений.

Каждый служащий ИБМ владеет собственной "территорией" с определенными границами. Подобная форма анархии является основой предпринимательского управления в ИБМ. Она подобна ситуации с множеством индивидуальных предпринимателей, квали­фицированных собственников, чей опыт в его специфической сфе­ре деятельности не подлежит сомнению.

Чтобы обеспечить эффективное управление ЧР, в ИБМ каждо­му руководителю полагается иметь не более семи подчиненных. Хотя на бумаге структура ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, что определяющим элементом компании явля­ется горизонтальный нижний слой, а те, что расположены выше, во многих отношениях "преходящи".

7.Процесс установления эффективных горизонтальных связей.

Проблема горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности и утонченности, решается благодаря корпо­ративной культуре, которая поощряет распространение контактов "через границы" подразделений.

Для компании это совершенно необходимый элемент контроля за постоянными операциями на изменчивом рынке. Он обеспечи­вается за счет общения между собой "по горизонтали" работников с высокой квалификацией и индивидуализмом. Наделение работ­ников максимумом полномочий способствует преодолению барьеров между подразделениями. Поэтому в корпорации нет препят­ствий к взаимодействию работников, выполняющих разные функ­ции. Кроме того, ИБМ постоянно усиливает процессы горизонталь­ных взаимодействий с помощью использованию компьютерных сетей, связывающих в единую информационную систему сотруд­ников организации.

В результате развития горизонтальных связей работники ИБМ имеют очень хорошее, в основном неформальное представление о том, что происходит в компании.

Все сотрудники ИБМ имеют собственные телефоны и неогра­ниченный доступ к любому работнику ИБМ в любой точке земно­го шара (даже к высшим управляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространение компьютерной технологии позволяет решить множество проблем по телефону.

Постоянные вертикальные и горизонтальные перемещения персонала. Почти каждый работник так или иначе меняет свою работу в компании примерно каждые два года. Это предохраняет ЧР от застоя и в то же время формирует индивидуальные контакты (основное средство развития горизонтальных связей).

8. Развитие сильной культуры.

По настоящему сильную культуру нельзя импортировать, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Если только работники стремятся "принадлежать" ком­пании, они решат примкнуть и к "общей индивидуальности". Необхо­димой предпосылкой этого становится доверие, основанное на прин­ципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании.

Если убеждения богаты, сильны их разделяют высшие управля­ющие, то, вероятно, созданная культура окажется богатой и силь­ной, как культура ИБМ. Компания достигает такого уровня, когда работники начинают естественно говорить и думать о себе, как о "гражданах" этой компании. Для ИБМ понятие "работник ИБМ" нормально и полно смысла. Оно указывает на такую характерную черту представителей персонала компании, которая описывает их не хуже национальной принадлежности: крайне высокой личной приверженности общему делу.

ИБМ свойственна особая культура каждого подразделения. Одна из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в новое подразделение — изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием ИБМ от других компаний является то, что при общей культуре корпорации всегда отдается предпоч­тение культуре подразделений, тогда как чаще всего бывает на­оборот.

Культура отделения компании может создаваться для компен­сации отсутствия или неприемлемости культуры фирмы в целом. Это четко прослеживается на примере тех подразделений, где со­трудники скорее преданы своему начальству, чем компании. Оп­ределенная культура отделений проявляется в использовании раз­личных "языков" с целью отстранения чужаков — частичное упот­ребление жаргона, лишенного смысла для представителей "внеш­него мира".

Основой данного явления служит соперничество между подраз­делениями. Его обычно считают ослабляющим фактором, но при правильном руководстве оно может стать для компании источником силы.

Разумный менеджер способен отыскать "источник" культуры в каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего дела интегри­ровать его в культуру компании.

В ИБМ существует набор культурных установлений, обеспечи­вающих приемлемость корпоративной культуры в обществе; про­тиводействие бюрократизации, существующей в большинстве орга­низаций. Реализация этих установлений поощряет развитие малых структур, при поддержание систем, важных с точки зрения потока информации:

а) Сильная вера в индивидуализм. Необходимо убедить работ­ников в том, что руководство компании действительно верит в инди­видуализм. Это позволит обеспечить гибкое, динамичное управле­ние, соответствующее изменяющимся ситуационным условиям, по­средством фрагментации компании, когда горизонтальные связи прочнее вертикальных, чтобы образовались самостоятельные "клет­ки" способные к независимому интегрированию.

Ключевым моментом исполнения установления, провозглашаю­щего индивидуализм, является деятельность службы управления ЧР. Одним из инструментов этой деятельности является проведение опросов персонала, которые с недавних пор проводятся два раза в год. Кроме того, проводится работа по обеспечению тайного дос­тупа работников компании к высшему руководству для выявления любых нарушений основополагающих принципов.

б)  Единый статус. Это установление позволяет естественным образом создавать связи между различными уровнями организа­ционной иерархии. В ИБМ считается вполне обычным, когда млад­ший сотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим.

Такой подход в значительной степени отличается от подхода японских компаний, где четко соблюдается принцип уважения к старшим по должности.

Реализация положения о едином статусе "работника ИБМ", кро­ме всего прочего, позволяет ослабил борьбу за статус (в худших ее проявлениях), от которой страдают работники многих других компаний.

в)  Контролируемая анархия, как система управления. Осо­бый дух, царящий в ИБМ, поддерживается благодаря системе де­легирования полномочий, которая позволяет каждому полностью реализовать свой потенциал во благо компании. Это создает свое­образную форму анархии, при которой в известной степени под­рывается авторитет линейных руководителей. Такая ситуация зас­тавляет их действовать как лидеров, координирующих совместные усилия членов своих групп.

Существование подобных анархических ячеек поддерживается мощной сетью горизонтальных связей.

9. Холистические отношения между нанимателем и на­нимаемым.

Одним из аспектов общей корпоративной культуры может стать причастность руководства к образу жизни персонала. Современ­ный вид отношений "администрация — персонал" характеризуется тем, что руководство прилагает большие усилия, чтобы не вмеши­ваться в личную жизнь сотрудников. Этот образ мышления руко­водства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании иллюстрируется тем, что акционеры ИБМ находятся в списке приоритетов компании после ее ЧР (это также характерно для японских компаний).

Подобный холистический подход срабатывает как в рамках от­дельного подразделения, так и в целом для компании. Так, управля­ющий подразделением имеет возможность лично интересоваться делами всех своих сотрудников. В рамках же компании выясняют­ся общие потребности сотрудников. По мнению сотрудников ИБМ, большинство хороших менеджеров активно участвовали в реше­нии личных проблем всех членов группы.

Эти принципы служат основой мотивационной "теории 2", выдви­нутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом, обеспе­чивающего реализацию человеческого потенциала. В целом, они служат формированию отношений партнерства между работни­ком и работодателем, между менеджером подразделения и чле­нами его группы. Как подчеркивал Оучи, формирование доверия является очень тонким процессом, который не может быть предме­том какого-либо пособия или учебного руководства.

Принципы управления человеческими ресурсами

Менеджеры ИБМ в свое повседневной работе используют ру­ководство, содержащее краткое описание принципов ИБМ. Дос­ловное изложение руководства следующее:

"Организация и личность должны строиться на основе здоровых убеждений, которые способствуют их выживанию и успеху. Необ­ходимо твердо стоять на этих убеждениях при ведении бизнеса. Каждый руководитель должен иметь их в виду при принятии реше­ний и осуществлении действий.

Убеждения, направляющие деятельность ИБМ выражены в фор­ме принципов ИБМ.

Уважение личности.

Нашим основным убеждением является уважение к личности, ее правам и достоинству. Это убеждение вытекает из тех принципов, которым ИБМ следует:

•    Помогать нанятым развивать их потенциал и обеспечивать наилучшее использование их возможностей.

•    Платить и продвигать по заслугам.

•    Строить обоюдные коммуникации между руководителем и работником на основе возможности честного обсуждения с равными правами урегулирования разногласий.

Обслуживание клиентов.

Нашим предназначением является обеспечение наших клиентов наилучшим сервисом. Наши продукты и услуги приносят прибыль лишь как подтверждение того, что они служат клиенту и удовлетворяют его потребности. Все это требует, чтобы мы:

•    Знали потребности наших клиентов и помогали им предупредить их будущие запросы.

•    Помогали клиентам использовать  наши продукты и услуги наилучшим образом.

•    Обеспечивали   лучшее   содержание   оборудования   и поддерживающие услуги.

Превосходство должно быть способом жизни.

Мы хотим, чтобы ИБМ была известна своим превосходством. Таким образом, мы убеждены, что каждое задание в каждой части бизнеса должно исполняться наилучшим образом и на пределе наших возможностей. Не должно быть оставлено и шанса для сомнения в нашем превосходстве. К примеру, мы должны:

•    Лидировать в новых разработках.

•    Быть осведомленными об успехах других лучше, чем они сами; и быть готовыми адаптировать новшества у себя, какие бы наши потребности они не удовлетворяли.

•    Производить качественный продукт наиболее прогрессивной формы с наименьшими затратами.

Руководители должны эффективно управлять.

Наш успех зависит от разумного и агрессивного управления, которое восприимчиво к потребностям, делающим из каждого работника организации заинтересованного партнера. Это требует, чтобы менеджеры:

•    Обеспечивали такой вид лидерства, которое бы мотивировало работников выполнять их обязанности наилучшим образом.

•    Часто встречались со своими подчиненными.

•    Обладали    смелостью    ставить    вопросы,    принимать самостоятельные  решения;   имели  целостный  взгляд на потребности Компании,  подобно тому,  как они видят свое подразделение и операционное задание.

•    Планировали будущее, держа открытым свой ум для новых идей, какого бы вида они ни были.

Обязательства перед акционерами.

ИБМ имеет обязательства перед своими акционерами, капитал которых создает нашу работу. Это требует от нас:

•    Заботится о собственности наших акционеров, которую они нам доверили.

•    Обеспечивать привлекательный уровень отдачи на вложенный капитал.

•    Использовать возможности для продолжения роста прибыли. Честное ведение дел с поставщиками.

Мы хотим честно и справедливо сотрудничать с поставщиками товаров и услуг. Мы должны:

•    Выбирать поставщиков в соответствие с качеством их продуктов

и услуг, их общей надежности и конкурентноспособности цен.

•    Распознавать законные интересы как поставщиков, так и ИБМ при заключении соглашений, и добросовестно их исполнять.

•    Избегать поставщиков, становящихся чрезмерно зависимых от ИБМ.

ИБМ должна быть хорошим корпорацией-гражданином.

Мы принимаем нашу ответственность как корпорации-гражда­нина в общественных, национальных и мировых делах; нашим инте­ресам мы служим лучше, если мы служим общественным интере­сам. Мы убеждены, что как краткосрочным, так и долгосрочным общественным интересам лучше всего служит система конкурент­ного предпринимательства. Таким образом, мы убеждены, что дол­жны конкурировать энергично, но в духе честной игры, с уважением к нашим конкурентам и к закону. В сообществах, где расположены мощности ИБМ, мы делаем все возможное, чтобы помочь создать обстановку, в которой людям хотелось бы работать и жить. Мы признаем наши обязанности в том, чтобы помочь усилить качество общества, частью которого мы являемся. В управление всей своей деловой активностью ИБМ придерживается позитивных действий, усиливающих равенство возможностей для всех, вне зависимости от расы, цвета, религии, национальности, возраста и пола. Нашей политикой также является обеспечение возможностей найма для обладающих достаточной квалификацией инвалидов и ве­теранов Вьетнама. Мы хотим быть среди тех компаний, которые работают с тем, чтобы сделать наш мир лучшим местом".

Предотвращение бюрократизации

Стремление к инновациям в деятельности фирмы предполагает преодоление застойных явлений, связанных с таким свойством лю­бой организации, как бюрократизация. Могут быть предложены следующие направления работы по предотвращению бюрократи­зации:

•    Плановое изменение организационной структуры позволяет уменьшать свойственную любой  организации склонность к бюрократизации. Постоянные изменения уменьшают застойные явления в управлении.

•    Основное  внимание  при  формировании  организационной структуры уделяется практике по улучшению деятельности на каждом рабочем месте. Следует обращать внимание на "правила поведения", определяющие действия на каждом рабочем месте и регулирующие поведение работников. По мере изменения организационных условий следует изменять или отменять правила так, чтобы они соответствовали деятельности персонала.

•    Расширение круга задач (по горизонтали) позволяет добиться устранения монотонности работы и расширения способностей персонала.

•    Повышение уровня обязанностей (по вертикали) предполагает, например, в дополнение к расширению круга задач предоставлять возможности работникам разработки и управления планом своей деятельности. Предоставление возможностей выбора способа работы,   темпов   ее   выполнения   и  др.,   подчеркивание ответственности за результаты труда углубляет осознание персоналом  своего  участия  в деятельности  организации, способствует появлению и углублению чувства ответственности, повышает способности и  степень заинтересованности в результатах труда.

•    Ротация — периодический перевод с одного рабочего места на другое ограничивает монотонность труда и способствует оживлению организации.

•    Работа "малых групп", лишенных принципов бюрократической организации, часто используется в качестве организационного средства развития инновационности в организации. Необходи­мыми условиями успешной работы малых групп являются:

1.  Сильная поддержка руководства компании и непосредственных руководителей группы.

2.   Предоставление членам малых групп возможности деятельности на данном рабочем месте по своей инициативе и под свою ответственность.

3.   Группа должна быть оперативным коллективом, который ставит своей целью решение того или другого вопроса (нельзя создавать просто место для беседы).

4.   Члены группы должны чувствовать свою солидарность, на основе чувства полного равенства.

5.   Создание возможностей для самообучения сотрудников.

Методология совершенствования управления

"Тренинг-метод "

"Тренинг-метод" в тех или иных формах вошел в сферу менед­жмента 70-х годах, но получил распространение и должное осмыс­ление среди специалистов только в настоящее время. Это стало возможным благодаря тому, что именно в современных условиях он позволил получать высокие результаты применения. Сущность "тре­нинга" заключается в целенаправленном обучении и внедрении в практику работы персонала эффективных именно для данных мик­росоциальных и микроэкономических условий методов. Таким об­разом "тренинг-методы" представляют собой новый подход к со­вершенствованию практической деятельности персонала (в том чис­ле управленческой) и средство реализации нововведений.

"Тренинг" доверяется осуществлять высококвалифицированным специалистам — "тренерам", которые в равной мере владеют со­временными методиками подготовки персонала и новыми знания­ми в конкретной области. Подбор кандидатуры "тренера" по пре­имуществу входит в компетенцию руководителя отдела управле­ния человеческими ресурсами и является очень ответственной за­дачей. Это связано с тем, что неверный выбор кандидатуры "тре­нера" влечет за собой значительный ущерб от будущих ошибочных решений, использования устаревших подходов в условиях постоян­но ужесточающейся конкуренции и дискредитации инновационной политики фирмы среди персонала. Здесь вполне подходит аналогия относительно роли "тренера" в игровых видах спорта в успехе игрока или команды на соревнованиях высокого уровня. Поэтому, совершенно закономерно, что подбор нужного для организации "тре­нера" бывает сопряжен с многочисленными собеседованиями, слож­ным тестированием значительного числа кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг" можно считать успешным и финансово оп­равданным уже в том случае, если хотя бы один подчиненный, кото­рый "раньше боялся говорить, приходит с хорошей идеей".

В практике подготовки сотрудника, выдвигаемого на должность высшего управленческого эшелона, используют так называемый "негласный тренинг" и "гласный тренинг". "Негласный тренинг" проводят "тренеры"— бихевиористы (специалисты в области поведения людей). Целью их работы является корректировка служеб­ного поведения и стиля руководства "игрока". При этом "тренер" не вдается в подробности причин тех или иных особенностей пове­дения "игрока". Он ограничивается четкими рекомендациями, ка­сающимися форм поведения, и обеспечением предложений по вне­дрению необходимых управленческих инноваций.

"Гласный тренинг" проводят "тренеры"-аналитики, которые в противоположность бихевиористам при индивидуальной работе с менеджером, стремятся исследовать весь комплекс причин, обус­ловивших те или иные особенности его служебного поведения и стиля руководства. Для этого они широко практикуют устные и пись­менные опросы среди подчиненных "игрока", его начальства и даже родственников. По результатам работы "тренер" моделирует но­вый образ поведения и эффективные методы управления, которым следует придерживаться в своей работе "игроку".

В последнее время наблюдается более частое использование "гласного тренинга". Практика американского менеджмента пока­зала, что при проведении процедур "гласного тренинга" достигают­ся более высокие результаты в обучении "игроков" и, что бывает не менее важно", персонал корпорации, в которой проводится "глас­ный тренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесс совер­шенствования управления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самым позволяет достичь более полной реализа­ции его производительного и творческого потенциала. Поэтому круп­нейшие компании США, такие как "Алкоа", "Дюпон де Немур", "Проктер энд Гэмбл", ЗМ, "Джей Пи Морган" ориентируются в процессе совершенствования управления на "гласный тренинг".

"Тренинг-методы" получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии. В теории и практике современной немецкой школы управления человеческими ресурсами к "тренинг-методам" при­числяются все методы, которые служат систематическому совер­шенствованию и более глубокому усвоению новых или иных для "игрока" профессиональных навыков в работе как управленческо­го, так и производственного персонала. Причем речь в данном слу­чае идет о последовательном распространении новых знаний и о новых способах обучения, способствующих их лучшему усвоению. Вопросами совершенствования и распространения "тренинг-мето­дов" в Германии занимаются в основном государственные (феде­ральные) органы, а именно Федеральный институт по исследованиям в области профессионального образования и Федеральное ве­домство по рационализации труда.

Широкую известность в мировой практике использования "тре­нинг-методов" получила так называемая "Четырехступенчатая мо­дель процедуры тренинга" производственного персонала по изуче­нию новых профессиональных методов работы, которая представ­ляет собой четыре последовательные итерации овладения "игрока­ми" новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе выполнения этой процедуры "специалисты-тренеры" отбирают наи­более эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персо­нала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, по­буждающий "игроков" иметь вполне определенное желание хоро­шо овладеть новыми методами эффективного решения своих произ­водственных задач. На второй ступени "тренер" демонстрирует "иг­рокам" новые приемы трудовой деятельности, акцентируя их вни­мание на их эффективности. На третьем этапе "тренер" контроли­рует и корректирует действия своих подопечных в процессе освое­ния ими установленных заданий по овладению новыми методами труда. И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер" осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже не­посредственно на объекте их производственной деятельности.

Процедура "тренинга" в полной мере отражает специфику не­мецкого подхода к этому методу управления человеческими ре­сурсами. Все его процедуры здесь четко упорядочены и представ­ляются "тренером" равнозначными для успеха дела, что терпеливо разъясняется "игрокам", которые имеют прагматичный интерес для ответственного изучения теории и практики новых более эффек­тивных методов решения их профессиональных задач.

В целом "тренинг-методы" в Германии классифицируются в за­висимости от меры участия обучающихся в процессе формирова­ния тренерской программы на активные и пассивные методы. Ак­тивные методы "тренинга" применяются по преимуществу при обучении управленческого персонала. При этом менеджеры сами предлагают "тренеру" практические задачи и ситуации, решение которых вызывают у них затруднение. При пассивном "тренинге" "тренер" в ходе ознакомления с управленческими проблемами конкретного предприятия сам определяет полную программу обу­чения: от тематики лекций до практических ситуаций.

Кроме того, "тренинг-методы" подразделяются по форме их проведения на индивидуальные и групповые. Принято считать, что индивидуальный "тренинг" позволяет точнее осуществить анализ возникших проблем, связанных с той или иной конкретной управ­ленческой ситуацией. В результате возможно более сосредото­чено провести необходимый для данного случая "тренинг". Однако при этом теряются предпосылки для возникновения эффекта "ге­нерации идей", то есть творческих решений, которые достигаются только при совместном обсуждении общих проблем.

"Тренинг-методы" классифицируются также по объекту их про­ведения. В настоящее время принято разграничивать "тренинг", осуществляемый непосредственно на рабочих местах "игроков", и аудиторный "тренинг". С одной стороны, поток новых знаний, бы­стрые изменения, происходящие в области информационных тех­нологий, ведут к необходимости проведения подготовки вне рабо­чего места "игроков" в специальных центрах обучения, оснащен­ных новым оборудованием, отсутствующим еще на предприятиях, заинтересованных в переподготовке своего персонала.  В тоже время в США, в Германии и особенно в Англии наблюдается рост спроса фирм на так называемое "обучение на службе". Именно эта разновидность "тренинга" занимает, например, ведущее поло­жение на предприятиях Великобритании. Это, в первую очередь, связано с тем, что современные технические   и управленческие инновации приносят, как правило, наивысший эффект в том случае, когда их внедрение согласуется со спецификой производства и микросоциологическими особенностями той конкретной органи­зации, где и осуществляются нововведения. Инновация является наиболее радикальной формой решения совершенно определен­ных внутрихозяйственных проблем, а также сложностей, возника­ющих при взаимодействии с внешней социально-экономической средой, например, возросшей конкуренцией на национальном и международных рынках сбыта.





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.