7. ЛОВУШКИ И СОБЛАЗНЫ - Психологическое консультирование и менеджмент - Л. Тобиас - Менеджмент - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

7. ЛОВУШКИ И СОБЛАЗНЫ

Недоверие и ложь, царящие вокруг, вынудили мой разум, пока еще тесно привязанный к неким возвышенным идеалам, замкнуться в себе, предоставив другой части моего "я" полную свободу поступать по своему усмотрению.

Марсель Пруст "У Германтов"

Каждому, кто занимается психологическим консалтингом, приходилось сталкиваться с дилеммой: чьи запросы удовлетворяет его работа - клиента или самого консультанта. Ответ найти вовсе не так просто, как кажется. Во всем, что делает обыкновенный человек, есть отпечаток его личности. Но для консультанта это проблема - предмет, с которым он обращается, крайне деликатен. Психолог должен быть нейтрален, как искусственная среда, созданная для тончайших химических реакций. Конечно, от себя отказаться нелегко, и соблазн обрести персональность в общении с клиентом возникает постоянно, на сознательном или бессознательном уровне. Избавиться от него окончательно нельзя, но можно его осознавать и контролировать.

Недаром же нас обучают самоанализу не меньше, чем всем остальным областям психологии. Мы ничем не отличаемся от прочих смертных: ни сверхъестественными моральными качествами, ни особенной духовной зрелостью - просто мы знаем больше них в силу профессиональной подготовки.

Как писал Анатоль Франс:

"Способность к сомнению крайне редко встречается среди этих людей. Лишь отдельные избранные души имеют к ней некоторые задатки, но и те не развиваются без постоянной тренировки".

В этой главе я хотел бы поделиться некоторыми примерами того, как консультанты совершали ошибки лишь из-за того, что невольно следовали за своими собственными психологическими потребностями. Одни случаи взяты из моей личной практики, другие - из практики моих коллег.

Пагубное хвастовство

Чарльз проводил психологическое исследование с Бекки, два месяца назад поступившей на работу в "Шарлот Корпорейшн". В ходе беседы Чарльз задал вопрос, какое впечатление о новом месте успело сложиться у нее за это время. Бекки ответила, что самое благоприятное. Особенно девушке нравилась значительная свобода действий, которой обладали менеджеры в компании. По ее словам, на прежней работе она буквально задыхалась от "жуткой бюрократии и невыносимой централизации".

- Я вас понимаю, - кивнул Чарльз, - ведь, хотите верьте хотите нет, лет десять назад именно так и обстояли дела в "Шарлот Корпорейшен”, пока Ноа Якобс, прежний президент, вышедший в отставку за год до вашего прихода, не переменил здесь все. Мы вместе с ним пришли к выводу, что сотрудники тратят на преодоление различных бюрократических барьеров больше времени и сил, чем на исполнение своих производственных обязанностей. Нам пришлось немало попотеть, зато в результате мы получили систему, которой вы сейчас восхищаетесь.

Упоминание Чарльза о близких отношениях с прежним президентом является грубейшей ошибкой по трем причинам.

Во-первых, в нем явно звучат нотки хвастовства, не слишком-то способствующие укреплению хорошей репутации консультанта.

Во-вторых, в корне неправильно было отвлекаться от главной темы - от клиента Бекки и ее трудностей. А вдруг бюрократия и чрезмерный централизм в ее прежней организации существовали лишь в воображении девушки и не обнаружит ли она спустя определенное время эти же отрицательные черты в "Шарлот Корпорейшн"? Уйдя в сторону, консультант упустил возможность до конца исследовать вопрос и лишился ценнейшей информации.

В-третьих, психолог ни в коем случае не должен показывать свою близость к правлению компании. Чарльз же в глазах Бекки перестал быть помощником и превратился в одного из приближенных руководителей фирмы, чье мнение, кстати, имеет значительный вес в дирекции, а в сфере кадровых назначений и отставок - чуть ли не решающее. С таким человеком надо говорить осторожно, выставлять себя с лучшей стороны, но откровенничать с ним - никогда!

Консультанту не следует вторгаться в отношения между человеком и организацией. Он всегда стоит “над схваткой”, иначе потери доверия не избежать. Ему нельзя даже получать официальную благодарность от главы компании, потому что это опять-таки делает его в глазах остального коллектива "одним из тех, кто наверху". Чарльз же с гордостью подчеркивал свою близость к прежнему президенту и свое участие в недавних структурных реформах фирмы, повторяя: "Мы вместе с ним решили...”, "Нам пришлось попотеть...", "Мы получили...".

На самом деле психолог-клиницист всегда работает самостоятельно и взаимодействует с руководством постольку-поскольку. Вдобавок, с отставкой Ноа Якобса Чарльз, видимо, лишился и той доли влияния на директоров, которой обладал благодаря тесной дружбе с главным боссом. Чарльз попытался вернуть себе былой авторитет, но избрал для этого неудачный способ - повсеместное афиширование своей близости к высшим должностным лицам "Шарлот Корпорейшн".

К сожалению, он не понимал, что, поступая подобным образом, наносит непоправимый ущерб доверительным отношениям, которые ему как консультанту следовало поддерживать со всеми служащими - от президента до уборщицы. Но Чарльз видел только неуклонное падение собственного рейтинга и, неверно истолковывая его причины, продолжал упоминать имя Ноа Якобса, замыкая тем самым порочный круг.

Всегда на стороне проигравшего

Джулия проводила собеседование с двумя вице-президентами страховой компании "Валери". Оба чувствовали постоянное давление со стороны Джорджа, нового президента. Он требовал от них большей предприимчивости, активности, даже агрессивности в ведении дел и грозил, что если вице-президенты и дальше будут оставаться столь же медлительными и консервативными, им не миновать увольнения.

Теперь, в кабинете у Джулии, они пребывали в состоянии полнейшей паники, жаловались на Джорджа, его вздорный характер и "абсолютную невыполнимость его требований".

Консультант посоветовала обоим успокоиться, не спешить и не делать непродуманных шагов. Особенно, по ее мнению, следовало быть осторожным в отношениях с Джорджем и постараться понять, "откуда ветер дует", то есть докопаться до глубинных причин "невыполнимых требований", чтобы уметь наилучшим образом их удовлетворить.

Короче, Джулия советовала вице-президентам придерживаться как раз той линии поведения, за которую им грозили увольнением.

Джулия попала в ловушку чрезмерной идентификации с панической реакцией вице-президентов на призыв к действию со стороны Джорджа. Сама она была женщиной спокойной, сдержанной, ей претила всякая эмоциональная неуравновешенность. По мнению Джулии, нервозность вице-президентов была неестественной, поскольку такое поведение было для них нетипичным, и она знала, что оба побаиваются сильных эмоций. Вместо того чтобы принять неестественность их поведения в качестве первых признаков здоровой дестабилизации, ведущей к росту и изменениям, она присоединилась к их собственным страхам по поводу того, что всякое изменение ведет к разрушению и хаосу. Джулия скорее подкрепила их страх, чем помогла с ним справиться.

Кроме того, она не избежала и второй ловушки: определения проблемы словами клиентов. Они спросили Джулию, что им делать, и она настолько отождествилась с ними и их ощущением беспомощности, что в тот момент даже не отдавала себе отчета в том, что просьба о совете - еще не повод его давать.

Если ее клиенты соответствовали своим постам вице-президентов, им следовало, как минимум, обсуждать с консультантом варианты самостоятельно продуманных решений, за которые они сами несли бы полную ответственность.

В сложившейся ситуации верной линией поведения для Джулии была бы помощь именно в таком направлении, а для этого ей следовало бы самой взглянуть на ситуацию кризиса как на источник новых возможностей.

“А внутренний голос мне и говорит...”

Лорен проводила психологическое обследование кандидата на пост вице-президента "Вох Инжиниринг". Кандидат проявил себя способным, ярким человеком, обладал здоровым честолюбием и великолепно отвечал на задаваемые вопросы. Но Лорен, непонятно почему, испытывала к нему подсознательное недоверие. Какой-то внутренний голос нашептывал ей, что он во многом лгал так, как это обычно делают психопаты. Пришлось обратиться за советом к Карен, старшей коллеге. Оба консультанта проверяли и перепроверяли результаты тестов, по десять раз прослушивали записи бесед, но не могли обнаружить ни малейшего намека на психопатические черты. В конце концов Лорен, скрепя сердце, написала благоприятное для кандидата заключение и передала его менеджеру по кадрам. К счастью, тот успел по собственным каналам навести справки о потенциальном вице-президенте и наткнулся в его биографии на целый ряд неприятных эпизодов: длительные запои, закулисные махинации и т.д., не раз приводившие к увольнениям с прежних мест работы.

В данном случае результаты исследований противоречили внутреннему убеждению Лорен. Чтобы развеять сомнения, она решила посоветоваться с другим психологом, но не учла один очень важный фактор: Карен лично не встречалась с кандидатом и строила свое заключение лишь на основании выкладок Лорен. Главная ошибка Лорен состояла в том, что она подошла к вопросу формально и хотела обязательно дать однозначное заключение. Ей казалось, что неудобно сказать менеджеру по кадрам: "По всем показателям выходит одно, однако я нутром чувствую совершенно другое. Вам лучше попробовать разобраться самому", - хотя это и было наиболее правильным решением.

Один за всех, все против одного

Тони пригласили в "Акме Фабрикейшн" по рекомендации управляющего банком, обслуживающего компанию. "Акме" вплотную подошла к банкротству и теперь подлежала принудительной реорганизации. Вообще-то это была крупная, процветающая фирма, но ее сгубило роковое стечение обстоятельств - неудачно выбранное время для обновления производственных мощностей, совпавшее с внезапным падением спроса, неблагоприятная конъюнктура на мировом валютном рынке и создание конкурентами более совершенных и дешевых аналогов товара, выпускаемого "Акме". Восьми ведущим менеджерам оставалась неделя на выработку стратегии реорганизации и обновления компании. В противном случае суд обещал отдать руководство в руки санационной комиссии.

Положение складывалось критическое. В любом случае предстояло сократить операции фирмы на 65%, а ее штат - более чем на две трети.

Тони удалось сразу определить правильное направление - из пепла гибнущей "Акме" создать новую организацию, с более гибкой структурой и лучше приспособленную к конкурентной борьбе. Конечно, кое-какие структурные подразделения подлежат ликвидации, и тут мнение директоров компании представлялось особенно ценным: кто, как не они, знает, что лучше сохранить, а с чем проститься. Именно они, отлично зная своих людей, могут отобрать самых талантливых для работы в будущей фирме, сохранить накопленный за годы бесценный трудовой потенциал.

Все понимали гибельность назначения санационной комиссии для этих планов. Вряд ли члены комиссии захотели бы вникать в подобные тонкости и уж, конечно, не стали бы прислушиваться к мнению потерпевших крушение менеджеров, доказавших в их глазах свою неспособность руководить компанией. Главное для санаторов - наскрести достаточно средств, чтобы удовлетворить требования кредиторов, а дальнейшая судьба служащих обанкротившейся организации их не интересует. Да, многое зависело от решения восьми капитанов тонущего корабля.

Тони сосредоточил свое внимание на поиске внутренних возможностей, обнаружившихся в ситуации кризиса. Он помогал им прояснять собственные точки зрения на все происходящее, обмениваться мнениями, не отвлекаясь на взаимную критику, изменить угол зрения с сиюминутного на стратегический. Естественно, эти дискуссии вызывали дискомфорт, поскольку любое решение с неизбежностью предусматривало ликвидацию той или иной структурной единицы, а значит тот или иной из участников заседания оказывался под угрозой быть сокращенным. Необходимость хирургического подхода осознавали все, но никто не хотел остаться за бортом. То, что казалось серьезным преимуществом перед представителями санационной комиссии - личная заинтересованность в судьбе компании, - оборачивалось самой неожиданной и губительной стороной. И как ни старался Тони, у него не получилось склонить упрямых боссов отрешиться от личных интересов и пойти на жертву ради сохранения "Акме" в целом.

Анализируя положение, можно сказать, что попытки Тони были заранее обречены на провал, поскольку слишком глубоким оказался антагонизм интересов участников совещаний. Каждый из них смертельно боялся остаться не у дел и таким образом лишиться солидного источника доходов, ничего не получив взамен. Выражаясь языком Маслоу, они действовали на подсознательно-защитном уровне, на котором достичь каких-то общих целей нельзя в принципе, хотя внешне, на сознательном уровне, изъявляли полнейшую готовность действовать. Тони же принял видимость за чистую монету и вообразил, будто сумеет-таки привести собрание к консенсусу, а яростный запал, звучащий в голосах выступавших "против", он приписывал влиянию стрессовой ситуации.

В глубине души наш консультант чрезмерно увлекся планами строительства новой организации и забыл, что создать ее еще только предстоит, причем в жертву народившемуся дитяти будут принесены личные интересы кое-кого из прежних руководителей. Тони, вероятно, осознавал возможность их сопротивления реформам, но недооценил силу данного фактора, веря в моральную зрелость командиров "Акме" и их умение широко смотреть на вещи.

Несмотря на очевидное поражение психолога, мне трудно осуждать его, ибо трудно вообще найти мало-мальски удовлетворительный выход из данной ситуации. Пожалуй, имело бы успех предложение обеспечить некоторые компенсации для “жертв” будущего блага компании, например, гарантировать им предоставление работы в ближайшее время после выхода из кризиса, солидный начет акций, крупную сумму денег и т.д. Но неизвестно, как бы отнесся к этому суд, ведущий дело о банкротстве, да и в глазах рядовых служащих, увольняемых безо всяких компенсаций, менеджеры предстали бы не в самом благоприятном свете.

Не питая иллюзий относительно прелести “простых решений”, я могу предположить, что результаты работы Тони могли бы быть несколько иными, если бы во время встреч “восьмерки” он более прямо обращался к личным мотивам и проблемам участников. Для того чтобы такая группа вообще могла хоть как-то двигаться вперед, было бы важно проработать темы дефицита психологической безопасности, “семейной чести”, чувства вины по отношению к своим преданным сотрудникам и другие не менее острые темы.

За двумя зайцами

Марк консультировал Эйлин, президента "Дональд Индастриз". Возглавляемая ею компания долго и безуспешно вела переговоры о покупке небольшого предприятия в заштатном городке. Хозяева отчаянно торговались и, похоже, вообще не собирались расставаться со своим детищем. Например, они требовали оставить их на посту управляющих в течение трех лет, дать пакет акций, пропорциональный доле "предприятия в активах "Дональд Индастриз", а потом либо оставить их на прежнем месте, либо ввести в правление корпорации. Эйлин особенно беспокоило условие относительно трехлетнего управления. Не найдут ли за это время прежние владельцы какой-нибудь способ вернуться к самостоятельности, поправив предварительно свои дела за счет ее компании?

Марк посоветовал докопаться до истинных причин неуступчивости продавцов и уяснить мотивы их поведения, а также дал ряд рекомендаций по ведению переговоров с ними. Когда беседа уже подошла к концу, консультант, поднимаясь с кресла, как бы невзначай спросил: "Кстати, как вы туда добираетесь?"

Эйлин сразу поняла подоплеку вопроса. Марк хотел заполучить новых клиентов и чувствовал, что ими с большой вероятностью могут стать контрагенты "Дональд Индастриз". А ведь Эйлин только что излагала сомнения в честности их намерений на счет ее компании! Она, наверное, сразу раскаялась, что откровенничала с человеком, который ведет двойную игру, и зареклась в дальнейшем иметь с ним дело.

Мой совет начинающим консультантам: сохраняйте корректность и никогда не берите клиента, если его интересы противоречат интересам тех, кто вам уже доверился.

Ради красного словца

Колин работала с Джеффри, президентом концерна "Март", владеющего сетью ресторанов в десятке штатов. Джеффри также был попечителем частной школы при синагоге в своем родном городе. Недавно родители некоторых детей не смогли внести очередную плату за обучение, и директор отчислил этих учеников. В разговоре Джеффри упомянул об этом инциденте и заметил:

- Как-то нехорошо получилось, верно?

- Да, уж не совсем по-христиански, - улыбнулась в ответ Колин.

Оба посмеялись над шуткой, и беседа продолжалась своим чередом. Конечно, Джеффри, сотрудничая с Колин не один год, не мог заподозрить ее в антисемитизме, но неприятный осадок в душе все-таки остался. Впервые она, хоть и неумышленно, подчеркнула разницу в их религиозной принадлежности.

Деловая связь Джеффри и Колин не прервалась, но хотя подобные случаи больше не повторялись, с того самого момента, как она потом рассказывала, в их отношениях появился какой-то неуловимый холодок.

Насолить "старику"

Аякс Джейсон, владелец и президент компании, хотел приобщить своего сына Брэда к руководству фирмой, чтобы впоследствии сын возглавил компанию. Юрист фирмы Джейсона посоветовал ему обратиться к консультанту Нику, чтобы тот дал объективное заключение о способностях парня.

С первых же слов беседы для Ника стало явным очевидное отсутствие талантов бизнесмена у отпрыска босса "Аякса". Похоже, решил Ник, юрист сам догадывался об этом и посоветовал Джейсону провести психологическое обследование, чтобы мнение постороннего человека и специалиста помогло ему, пристрастному, как всякому родителю, открыть глаза на явные недостатки сына. Заключение консультанта о Брэде получилось скорее отрицательное. Джейсон тем не менее ввел сына в правление и прекратил деловые отношения с Ником.

Если Ник знал о склонности клиента казнить гонца, принесшего плохую весть, его поступок можно считать смелым, но нельзя назвать продуманным. Своей прямотой он ничего не достиг. Просто Ника разозлило явное нежелание Джейсона замечать отрицательные черты в характере своего чада. Когда сам Ник был маленьким, отец так же благоволил к его старшему брату, незаслуженно отодвигая младшего в тень. Видимо, в описанном случае у Ника на подсознательном уровне взыграло ущемленное самолюбие, породив возмущение против потакания любимчику и желание "как следует проучить старого дурака".

Будь Ник сдержаннее в эмоциях, он бы не написал однозначно отрицательное заключение, а поговорил бы со старшим Джейсоном с глазу на глаз, изложил бы в мягкой форме свои сомнения насчет деловых способностей Брэда, предложил бы пути их развития. Тогда он не только бы подготовил Джейсона к возможным промахам сына, но и получил бы великолепную почву для установления доверительных отношений как с самим Брэдом, так и с его отцом.

Кто у руля?

Мари, президент производственной корпорации "Креасьон де Жан" консультировалась у Пенни по ряду вопросов стратегического планирования и работы с персоналом. В конце концов обе пришли к выводу, что нужно предпринять ряд болезненных, но крайне необходимых мер, чтобы остановить падение доходов организации и общее ухудшение психологического климата в коллективе. Многие служащие уже жаловались психологу на Мари, обвиняли ее в "аморфности" и нерешительности. Немало сотрудников уже покинули компанию, другие подумывали об уходе. Ряд программ, - включая и те, что планировались с участием Пенни, - находились на грани срыва. Мари сама осознавала свою несостоятельность в качестве менеджера и от этого становилась еще более скованной. Пенни неоднократно пыталась показать ей опасность подобной позиции, но не могла вывести подопечную из глубокой апатии.

Как-то раз во время беседы она, потеряв терпение, выпалила:

- Да неужели вы не понимаете, кем вас тут считают? Тогда я скажу: вас считают плаксой, которая без конца сетует на трудности, но и пальцем не пошевельнет для их разрешения. Вы же президент, вы наделены властью, воспользуйтесь же ею!

- Знаете, милая, - тихо произнесла Мари, - мне кажется, вы занимаетесь не той проблемой. Вы должны работать, а не собирать служебные сплетни...

Импульсивный порыв Пенни по-человечески легко объяснить. Она повела себя словно энергичный боцман на попавшем в суровый шторм корабле. Коль скоро угроза пойти ко дну велика, а капитан ничего не делает для ее предотвращения, что ж, надо брать командование в свои руки.

Пенни с малых лет привыкла нести бремя ответственности. Ее отец бросил мать, слабую, инфантильную женщину, и та довольно скоро переложила все "взрослые" обязанности в семье на плечи дочери.

А когда девочка подросла и стала психологом, она так и не сумела до конца избавиться от приобретенных в молодости властных привычек и с трудом осваивалась с мыслью, что консультант - советник, но отнюдь не помощник и не партнер руководителя, даже если разбирается в сути дела лучше босса.

Наверное, Мари слишком живо напомнила Пенни ее мать, которую всегда нужно было учить и направлять, и Пенни забыла, что перед ней все-таки менеджер высокого ранга и что компанией, в конечном счете, руководит именно Мари, а не она.

Прислужник власти

Линн, менеджер по кадрам корпорации "Неппо Лимитед", обратилась к консультанту Джоэлю с просьбой провести психологическое обследование руководящих работников. При встрече Линн объяснила, что дирекция фирмы хотела бы узнать степень организаторской одаренности группы начальников отделов и управляющих производством. Провести данное мероприятие президента "Неппо" побудило резкое падение морального уровня в коллективе за последнее время. Менеджеры среднего звена полагали, что для служебного продвижения в компании необходимо либо иметь "доброго дядюшку" наверху, либо не иметь совести и пробиваться в люди с помощью заискиваний и интриг. Особенно беспокоило президента распространившееся среди служащих убеждение, будто боссы предпочитают ставить на самые ответственные посты исключительно людей со стороны, задвигая в угол "ветеранов" компании. Анонимный опрос, проведенный Линн, неумолимо свидетельствовал: авторитет руководства катастрофически низок и продолжает падать.

Тогда она решила принять меры и убедила дирекцию раскошелиться на специальные курсы по подготовке менеджеров для служащих фирмы, которые будут проводиться в самой компании "Неппо" в рабочее время. Как пояснила Линн, этот шаг должен был послужить доказательством того, что компания заботится о своих людях и открывает им перспективы профессионального роста, если только они сами захотят построить карьеру.

Предложение посещать курсы было сделано 960 работникам. Результат поразил не только Линн, но и весь директорский корпус: вместо предполагаемых 3-5% на курсы записалось сразу 367 человек.

Группа получилась слишком большой, про обучение стольких сотрудников сразу не могло быть и речи: слишком много потребовалось бы времени и денег. Тогда решили из этих 367 выделить 40-50 самых способных, то есть тех, которые сумели бы в кратчайший срок освоить изложенный материал и в дальнейшем использовать полученные знания с максимальной отдачей, и вести занятия только с ними.

Джоэль возразил, что полноценное психологическое обследование всех 367 потенциальных слушателей влетит в не меньшую копеечку, чем их обучение. Для начала консультант посоветовал протестировать всю группу, чтобы определить, во-первых, уровень интеллекта, а во-вторых, склонность кандидатов к руководящей работе. Выделив 70-80 человек, показавших по обоим направлениям наивысшие результаты, Джоэль заметил, что с ними уже можно нормально работать дальше. Линн, подумав, возразила против проведения обследования, ссылаясь на его высокую стоимость, и предложила оставить одно лишь тестирование. Джоэль не стал спорить, и контракт был заключен.

Когда же людям объявили, что на курсы допустят лишь тех, кто пройдет тесты, из 367 желающих осталось только 26. Дирекция восприняла это как признак отсутствия у "отказников" должного стремления стать руководителями, ради установления которого Джоэль и собирался проводить тестирование. А раз так, зачем оно нужно вообще? Подписанный контракт аннулировали, и на курсы приняли тех самых 26 слушателей.

Через год текучесть кадров в "Неппо" выросла вдвое, психологический климат продолжал ухудшаться, и срочно вызванный консультант уже ничем не мог помочь.

Джоэль допустил серьезную ошибку. Он, образно выражаясь, снял проблему с языка клиента, иначе говоря, воспринял вещи в том свете, в каком о них говорила Линн. Ему бы следовало догадаться, что пресловутые курсы изначально играли роль камуфляжа, скрывающего глубокое, возможно, даже подсознательное недоверие руководства корпорации к собственным служащим. В этом случае Джоэль должен был не потакать боссам "Неппо", а объяснить им, где кроются истинные причины моральной подавленности коллектива: не в завистливости и пассивности рядовых работников, а в неумении начальников по достоинству ценить подчиненных. Вот первый и главный промах Джоэля.

Вторая ошибка, кстати весьма распространенная на практике, заключается в злоупотреблении тестами. Если уровень интеллекта еще кое-как поддается определению с их помощью, то применять тесты для измерения, грубо говоря, честолюбия - вещь сомнительная. Это неопровержимо доказано на основании огромного статистического и эмпирического материала. Есть и другое обстоятельство. Результат тестирования наиболее достоверен, когда оно проводится среди людей, достаточно между собой несхожих. Джоэлю же предлагалось проверить довольно однородную по составу группу, чем уже заранее наполовину обесценивались конечные результаты.

Консультант и здесь пошел на поводу у клиента и, надо думать, не случайно предложил ему тестирование, которое должно было показаться (и показалось) клиенту-непрофессионалу универсальным эффективным средством, золотым ключиком к человеческой душе. Руководство "Неппо", действительно, с удовольствием ухватилось за подброшенную Джоэлем идею, хотя сам он, наверное, понимал некорректность такого подхода.

Всякая попытка составить прогноз, основанный не на подробном индивидуальном изучении конкретного человека, а на простых массовых обследованиях, предполагает серьезные психологические последствия. Консультант должен понимать, что на следующем шаге ему придется принимать решение на основании информации, которая для него самого явно недостаточна, но объяснить это руководству он уже не сможет. Более того, чем меньше разброс данных в таком массовом обследовании, тем выше заведомая неточность результатов. К тому же применение такого обезличенного инструментария с благословения руководства фирмы ставит и консультанта и руководителей в позицию, небезупречную в этическом отношении: сотрудники организации, отдающие ей время и силы, заслуживают большего, чем топорная процедура “измерения” их способностей. Получается, что консультант невольно ухудшил мнение рядовых служащих и об истинных намерениях руководства, и о возможностях психологического консультирования. И если в отношении претендентов на рабочие места со стороны еще можно было бы допустить идею подобного построения исследования, то в отношении членов сложившегося корпоративного “организма” это недопустимо - да, в сущности, и не нужно.

Тяжелая рука консультанта

Диана горько жаловалась консультанту Джилли:

- С самого момента реорганизации мне нет от них ни минуты покоя. Эта вечная борьба между Конни и Беверли уже всех утомила. Хотя формально Беверли подчинена Конни, никто не верит, что этим все и ограничивается; а подчиненные Беверли оказались в очень сложном положении: им все время кажется, что их сделали пешками в этой игре.

Джилли молча кивнула. Именно она когда-то посоветовала руководству компании подчинить Беверли со всем ее отделом другому менеджеру. Никто не вел никаких интриг, напротив, это решение было принято, чтобы уменьшить неопределенность в отношениях между отделами. По мнению Джилли, Диана невольно подогревала собственное недовольство, не принимая как данность тот факт, что между Конни и Беверли должны существовать отношения “руководитель - подчиненный”, а для Дианы было бы важно вести себя в соответствии с деловыми интересами Конни как “старшей по званию”. Поэтому Джилли сказала:

- По-моему, вы напрасно тревожитесь. Ни соперничества, ни особенных интриг в этой ситуации на самом деле нет: Конни просто делает то, что должна делать, но я вижу, что вы с этим так и не смирились, хотя вопрос о ее повышении - дело решенное.

После этого разговора Диана дала понять всем поддерживающим Беверли, что Джилли держит сторону Конни, отчего те лишь укрепились в своем убеждении насчет интриг в верхах и начали относиться к Джилли с откровенной враждебностью.

Джилли, хорошо ориентируясь в организационной и “политической” структуре фирмы, хотела “вправить мозги” Диане - но такая работа не делается с помощью молотка. И в самом деле, было очевидно, что Диана отказывается смириться с реальностью и не признает разницы в статусе Беверли и Конни. Насильно поворачивая ее лицом к этой реальности, можно было только спровоцировать сопротивление. По всей вероятности, следовало вначале говорить с ней о конструктивных альтернативах - например о том, как она видит пути уменьшения собственной вовлеченности в конфликт, как представляет идеальное для себя положение в фирме через год и что бы ей лично для этого следовало предпринять.

Построив контакт, можно было бы на следующем шаге заняться коррекцией того отрицания реальности, которое Джилли ошибочно сделала своей первой мишенью.

“Тяжелая рука” Джилли подорвала доверие к ней в отделе Беверли. Возможно, тактическая ошибка произошла неспроста: Джилли действительно много работала над программой соподчинения отделов, которое виделось ей (и руководству компании) хорошим организационным решением, а возможно, им и являлось. Джилли не терпелось увидеть позитивные результаты своих усилий: четкую субординацию, порядок, нормальные деловые отношения. Более того, с ней произошло то же, в чем она обвинила Диану: она недооценила реальность и своей резкостью фактически отдалила появление позитивных результатов собственных трудов.

Не шепчите: “Волки...”

Консультант Дэвид проводил психологическое обследование подчиненных Арта, финансового директора довольно крупной компании. Вывод Дэвида был таков: служащие в финансовом отделе в основном трудолюбивые, лояльные люди, но с относительно невысоким уровнем интеллекта, и это может ограничивать их возможности при работе со сложными формами отчетности, требующими способности правильно обобщать большое количество данных. Он указал, что это может представлять определенную угрозу для Арта, поскольку тот не склонен был вникать в подробности поступающих к нему отчетов. Выслушав Дэвида, менеджер сказал, что, возможно, в будущем он будет обращать больше внимания на аналитические способности вновь поступающих сотрудников.

Два года спустя во время аудиторской проверки фирмы выявилась переоценка ее основных фондов на 2 миллиона долларов. Эта ошибка “накапливалась” в течение 18 месяцев и являлась результатом структурной перестройки производственных отделов, подававших сведения в финансовый отдел. Информация о том, что общая стоимость основных фондов компании оказалась ниже заявленной ранее, стала достоянием гласности, цена акцией компании на рынке сразу упала, и аналитики с Уолл-стрит не замедлили с прогнозами самого мрачного характера. Арту же пришлось подать в отставку, ведь ответственность за ведение учета лежала на его отделе.

Наверное, Дэвида здесь обвинять трудно. Он честно предупредил клиента, что из-за нежелания вникать в детали тот может упустить появление тревожных тенденций, которые вряд ли будут обнаружены его подчиненными, лишенными навыков соответствующего анализа. С другой стороны, Дэвид не объяснил, насколько реальна и чем грозит эта опасность. Дэвид не был уверен в важности своих наблюдений и не обрисовал те проблемы, которые могут возникнуть, во-первых, из-за склонности Арта принимать во внимание только конечный вывод отчета и, во-вторых, из-за неспособности его сотрудников правильно обобщать эти выводы.

Правда, на его взгляд, дела пока шли нормально, и консультант, в свою очередь, не счел возможным настаивать на серьезности своего прогноза.

А между тем следовало заострить внимание клиента на подстерегающих его бедах, которые логически вытекали из сложившихся обстоятельств. Коль скоро неприятности не исключены в будущем, почему же им не разразиться сейчас? Прояви Дэвид чуть больше настойчивости, заставь Арта ощутить тревогу, тот нашел бы способ проверить аналитические выводы своих сотрудников, увидел бы тревожные тенденции и, возможно, сумел бы предотвратить серьезные неприятности и свою отставку.

Многие консультанты - из-за недостатка ли данных, боязни ли ошибиться и попасть в глупое положение - делают свое заключение чересчур расплывчатым и формулируют прогнозы в сослагательном наклонении. Надо постараться быть как можно конкретнее, определеннее, причем акцентировать именно текущие проблемы. Иногда имеет смысл подвести клиента к “неприятным” выводам, но не делать их самому. Например, Дэвид мог сказать Арту: "Мне требуется ваше содействие, Арт. Я знаю, что в вашем отделе наметились нехорошие тенденции, но без вас я вряд ли сумею определить, к чему они приведут в ближайшее время. Давайте подумаем над этим вместе".

О вреде ярлыков

Нэта пригласили в Берлин провести семинар с 30 высшими должностными лицами крупнейших предприятий страны, собравшимися на ежегодную ассамблею деловых кругов Германии.

Нэт предложил им довольно широко распространенный тест и с его помощью разделил слушателей на четыре группы по стилям руководства: доминантный, аналитический, консервативный и социальный. Однажды в ходе беседы консультант спросил:

- Кто здесь относится к доминантному стилю? - А когда 5-6 менеджеров подняли руки, весело воскликнул: - А вот и наши нацисты!

Своим замечанием Нэт только хотел сделать яснее негативные стороны данного стиля, но его шутка имела довольно серьезные последствия - одно очевидное и два менее очевидных.

Во-первых, ярлык "нацисты", приклеенный Нэтом, быстро разошелся среди слушателей, и когда несчастные, помеченные этим “знаком”, проходили по фойе бизнес-центра, на лицах у всех появлялись иронические улыбки. Вместо того, чтобы учить терпимости и индивидуальному подходу, Нэт преподал наглядный урок нетерпимости и усреднения.

Авторитет Нэта и его профессиональное образование придало в глазах окружающих некую обоснованность выдуманному шутки ради жупелу, и остальные менеджеры, даже самые безынициативные и консервативные, начали считать себя лучше "нацистов". Конечно, позже на семинарах много говорилось о положительных сторонах доминантного стиля, но хлесткий ярлык уже прочно укоренился в умах людей.

Во-вторых, Нэт своим заявлением немало повредил собственной репутации. Привычка бросаться словами обычно свидетельствует о недостатке внутренней культуры и умения общаться. Подобного рода шутки могут быть приняты на дружеском банкете, но едва ли уместны при установлении доверительных отношений.

В-третьих, вряд ли Нэт поступил умно, разложив слушателей по четырем "полочкам". Такие действия допустимы лишь при сравнительном анализе достоинств и недостатков каждого из руководящих стилей, причем проводить градацию следует исключительно после анализа; в противном случае слушатели начинают беспокоиться, как бы им попасть на понравившуюся "полочку", и тогда допустимое упрощение оборачивается опасной вульгаризацией.

На предыдущих страницах я уже указывал на эту опасность в наш век компьютерного тестирования, брошюрок типа "Как за два дня научиться правильному общению" и т.д. и считаю, что подлинно научная психология должна противопоставить этой тенденции именно тезис о чрезвычайной сложности человеческой натуры.

Умей сказать "НЕТ"

Билл консультировал Эда, вице-президента "Марлин Секьюритис" на протяжении 8 лет. Не раз советы психолога помогали Эду справиться с проблемами как организационного, так и личного характера. Лишь одна из них никак не поддавалась разрешению - Вуди Уотсон, главный аналитик инвестиционного отдела. Блестящий профессионал с громкой репутацией среди специалистов, Вуди обладал капризным, вздорным нравом и был до крайности эгоистичен, как многие люди, уверенные в своей незаменимости. Эд уже больше двух лет пробовал смирить “упрямую примадонну” инвестиционного анализа, но так и не смог добиться успеха. Вуди знал, что высшее руководство его высоко ценит и в обиду не даст, и потому попросту не обращал внимания на попытки Эда.

Билл не раз предлагал Эду конкретные способы конструктивного воздействия на очевидную нарциссическую манеру поведения Вуди. Например, Эд тактично сообщал Вуди о том, что именно работает на его имидж, а что вредит ему; откровенно говорил ему о своих чувствах, возникающих в тех или иных ситуациях; искал способа удовлетворить тщеславие Вуди без ущерба для дела и т.д. Вуди в целом признавал разумность того, что говорил ему Эд, но для каждого конкретного случая находил другое объяснение - разумеется, благоприятное для его нарциссического “эго”. Поскольку конкретные ситуации бывали самыми разными, а Вуди обладал даром убеждения, Эду было трудно сформулировать даже для себя самого, что здесь “не так”.

Когда Билл общался с Вуди, он также пытался дать ему обратную связь в отношении наиболее сложных для окружающих особенностей его поведения; интересно, что на интеллектуальном уровне Вуди часто с ним соглашался. Он честно признавал, что манера его поведения создает проблемы. Однако признаков изменений к лучшему почти не наблюдалось.

И вот однажды, когда Билл вошел в кабинет Эда, тот поднялся навстречу ему из-за стола с сияющей улыбкой (по словам Билла, "словно кот, сожравший канарейку").

- Билл, - произнес он, прямо-таки лучась от счастья, - я уже сбился со счета, сколько раз ты мне помогал, но признайся, что Вуди оказался тебе не по зубам. Ты всегда убеждал меня относиться к парню "конструктивно", и похоже, здесь-то ты и промахнулся. Знаешь, какая история случилась три недели назад? Вуди припарковал машину на стоянке для посетителей рядом с центральным входом, хотя я всем строго-настрого запретил так делать - это место предназначается только для транспорта клиентов. Как ты думаешь, что я предпринял? Во-первых, я вызвал кран и приказал убрать автомобиль Уотсона, а во-вторых... Во-вторых я прошел к нему в кабинет, посмотрел Вуди в глаза и отчетливо произнес: "Никогда больше не смей так поступать!" - и вышел, не сказав больше ни слова. Неделю спустя Вуди лично заявляется ко мне и, представь себе, признается, что был неправ, и просит прощения. Он и прежде говорил это, но именно в тот момент я ему поверил! И сейчас Вуди ведет себя, как пай-мальчик, а я думаю: ну как я раньше не догадался прикрикнуть?

Вечером того же дня Билл ужинал в кругу семьи. Его маленький сын, несмотря на неоднократные замечания матери, собирал подливку с тарелки пальцем. Внезапно Билл вскочил из-за стола, убрал тарелку озорника в мойку и велел ему немедленно отправляться спать.

Отец Билла был мягким, застенчивым, молчаливым человеком и находился “под каблуком” скандальной, упрямой матери. На протяжении долгого времени Билл не без успеха старался изжить унаследованную им от отца чрезмерную мягкость, но подсознательное отвращение к эмоциональным вспышкам, на которые когда-то не скупилась его мать, осталось живо. Вот почему смысл его рекомендаций Эду сводился к пожеланиям "не выходить из себя", "сохранять спокойствие" и т.д. Если бы Билл раньше понял справедливость и обоснованность гнева Эда, он, наверное, посоветовал бы менеджеру не подавлять любые отрицательные эмоции, а наоборот, дать Вуди почувствовать их силу, чтобы тот понял, до чего довел начальника. И мучившая всех проблема разрешилась бы гораздо раньше.

Установки, ведущие к ошибкам

Каждый консультант обладает своим набором внутренних “крючков”, на которые он чаще всего попадается; о некоторых из них рассказали истории, приведенные в этой главе. А вот примеры других “крючков”, угрожающих объективности консультанта.

- Боязнь причинить кому-либо боль. Психолог не сообщает клиенту всей правды, чтобы не огорчить его. Часто под этим скрывается тайное неуважение к собеседнику: он, дескать, слишком хрупок, незрел и склонен к защитному поведению, чтобы знать все.

- Боязнь прямых высказываний. Ведет к избеганию конкретности. Психолог хоть и сообщает клиенту всю правду, но облекает свои объяснения в столь расплывчатую форму, что до их смысла докопаться очень нелегко.

- Боязнь чрезмерного контроля над жизнью других людей. Конечно, консультант уже в силу профессиональных обязанностей обречен на попытки влиять на жизни многих людей, и это не всегда бывает приятно как ему, так и клиенту. Чтобы избежать затруднений, консультант должен четко определить, где начинается и заканчивается сфера его влияния, то есть очертить область, в которой никакое вмешательство не может считаться необоснованным.

- Боязнь конфронтации. Когда консультант боится возразить клиенту, чтобы не помешать установлению доверительных отношений, тот просто берет инициативу в свои руки и начинает считать психолога одним из подчиненных. При таких обстоятельствах строить доверительные отношения абсолютно невозможно.

- Игра в "доброго ангела". Консультант, столкнувшись с проблемами одного из работников, часто испытывает сильнейшее искушение помочь ему, используя свой свободный доступ к высшему руководству. Объясняется это глубинной боязнью подорвать реноме "всемогущего гуру" в глазах коллектива. Но делая что-либо за человека, мы не даем ему развиваться, - значит, не решаем вопрос по существу, а загоняем внутрь. Но рано или поздно он все равно всплывет, и причем в гораздо более серьезной форме.

- "Административный восторг". На некоторых консультантов, особенно молодых, впервые попавших в крупную фирму, может сильно подействовать окружающая обстановка: роскошные офисы, гигантский размах бизнеса, огромное число служащих в белоснежных рубашках и т.д. Психолог начинает подсознательно считать, что руководители столь грандиозной организации, словно некие боги, никогда не ошибаются, и стремиться подстроиться под их точку зрения.

- Проблемы с “фигурами власти”. Ведут к идеализации демократических тенденций в организации, чрезмерной идентификации с любыми подчиненными любых руководителей, предвзятой интерпретации любых проявлений авторитета, давления силы и болезненной реакции на любую попытку контролировать собственные действия.

- Нетерпение. Консультант, как правило, не очень уверенный в себе, боится обнаружить перед клиентом собственную некомпетентность и стремится поскорее добиться желаемых результатов, закрывая глаза на очевидную неготовность людей воспринять предлагаемые им изменения.

- Боязнь испортить отношения. Ведет к необоснованным компромиссам и приспособлению к нормам организации, каковы бы они ни были, а также к тенденции давать клиенту скорее то, что он хочет, чем то, что ему нужно.

- Навязывание собственных ценностей - таких как рационализм, стремление к новизне или, напротив, стабильность любой ценой. Ведет к все углубляющемуся расхождению целей консультанта и клиента. Разумеется, личные ценности во многом определяют действия любого профессионала, однако от консультанта люди вправе ожидать понимания того, что некоторые его убеждения и ценности должны остаться только личными и не смешиваться с профессиональными этическими стандартами.

- Боязнь ошибиться. Пожалуй, наиболее распространена среди моих коллег. Из-за нее они становятся чрезмерно осторожными в выводах, стараются ограничиться только общими высказываниями, которые очень мало помогают клиенту.

Конечно, существует много других возможных источников установочных ошибок: некоторые связаны с ценностями, другие - с определенным рисунком поведения, бессознательными мотивами или психологической защитой. Сложность жизни любой организации и то, как она “вознаграждает” или “наказывает” консультанта, постоянно подвергает испытанию воздерживаться от установочных ошибок.

Не существует простых ответов на вопрос, как сохранить объективность. Все мы время от времени действуем под влиянием бессознательных установок, а работа по их осознаванию требует длительных усилий и серьезной мотивации. Кроме того, ориентацию на полное совершенство своего взгляда и своих действий никак нельзя назвать реалистической. Скорее, можно говорить о необходимой привычке к анализу своих истинных побуждений и регулярном получении обратной связи от других людей.

Безусловно, работать в команде консультантов в этом смысле легче. Во-первых, вы можете получить обратную связь от нескольких людей, одинаково заинтересованных в успехе вашего общего дела. Во-вторых, члены вашей команды будут видеть ситуацию в организации по-разному, и вместе вы с самого начала получите более объемную картину. В третьих, в какие-то моменты вам будет легче твердо придерживаться профессиональной позиции и принимать коллегиальные решения. Целая команда психологов обладает гораздо большим суммарным объемом знаний и опыта, чем "воин-одиночка". Да и предложения начинают высказываться смелее, когда осознаешь, что ответственность за их реализацию ты понесешь не один. А возможность широкого обмена мнениями, консилиумов, "мозговые штурмы" и т.д.!

Вот почему я, принимая на работу новичка, первое время отправлял его к клиентам только в составе группы, и лишь затем, когда он поднаберется опыта, отпускал в самостоятельное плавание.





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.