7. Бизнес - это знания - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

7. Бизнес - это знания

Знания - это бизнес в той же степени, что и покупатель. Физически товары или услуги являются только средством обмена покупательной способности потребителя на знания.

Бизнес - это человеческая организация, создаваемая или разрушаемая благодаря качеству входящих в нее людей. Когда-нибудь мы доведем труд до полной автоматизации, и работать будут, естественно, машины. Но знания - это чисто человеческий ресурс. Их нельзя найти в книгах. В книгах содержится информация, в то время как знания - это способность применить информацию к конкретной работе, а это свойственно только человеку, его мозгу и мастерству рук.

Для достижения успеха в бизнесе знания должны быть значимыми для потребителя в смысле удовлетворения и ценности. Знания сами по себе бесполезны в бизнесе (не только в бизнесе); они становятся эффективными вовне, принося пользу потребителям, рынкам и конечному использованию.

Также недостаточным считается умение делать что-либо одинаково хорошо с другими, такое умение не обеспечивает лидирующей позиции, без которой бизнес обречен. Только совершенство дает прибыль; настоящей прибылью считается та, которая получена благодаря новаторам.

Экономические результаты - это результаты дифференциации. Источником конкретной дифференциации, а с нею вместе и способности бизнеса к росту и выживанию является конкретное, отличное от других знание, которым обладает группа людей в данном бизнесе.

И хотя в каждом пользующемся успехом бизнесе есть, по меньшей мере, одна такая область знаний, нет 2 фирм (и не бывает!) похожих друг на друга своими конкретными знаниями.

Компания «Дженерал Моторз» - одна из крупнейших в мире -славится знаниями в области развития бизнеса, особенно тех фирм, которые заняты выпуском крупных машин массового производства. Приобретя эти знания на базе автомобильной промышленности, «Дженерал Моторз» распространила их на дизельные локомотивы, тяжелое землеройное оборудование и потребительскую бытовую технику. В частности, «Дженерал Моторз» обладает способностью

-117-

 

взять под свое крыло посредственную фирму и превратить ее в преуспевающую. Конечно, здесь есть определенные ограничения. «Дженерал Моторз» обладает скорее специфическими, чем универсальными знаниями. Вот почему эта компания не преуспела в создании авиационных двигателей. Это уже другой рынок и другие знания, хотя технология близка к применяемой этой фирмой во многих других областях и с большим успехом...

Крупный американский коммерческий банк, если взять еще один пример, должен обладать знаниями в трех областях. Он должен владеть менеджментом финансами. Он должен знать менеджмент капиталом в области кредитов и инвестиций. Но, возможно, самым важным знанием следует считать уникальные знания в части обработки данных.

«ИБМ», как говорит сама о себе фирма, является лидером в промышленности, занятой выпуском оборудования для офисов, не благодаря физической продукции, какой бы хорошей она ни была. Фирма является лидером благодаря своему совершенству в области менеджмента данных и информации для нужд бизнеса. Она получает деньги скорее за обслуживание, чем за продукцию.

Крупный подрядчик, связанный с работами в области космоса и обороны, скажем, «Мартин», несомненно, обладает особой компетентностью в металлургии и электронике, аэродинамике и физике. Но знания, отличающие ее от других, это системное проектирование и системный менеджмент, где большое количество разнообразных умений направлены на то, чего никто никогда не делал; это способность предвидеть неизвестное и планировать его.

«Филипс» в Голландии обладает технической компетентностью. Но десятка 2 или даже больше изготовителей электрооборудования во всем мире не уступают ему в этом. Выделяется же «Филипс» на их фоне тем, что обладает уникальной способностью создания подлинно международной компании и успешного ведения в ней дел. Все компании «Филипс» являются частью экономики, общества и рынка той страны, где они работают. И в то же время все они выпускают одну и ту же продукцию, все сознательно являются членами тесной «семьи», в которой каждый признает власть и авторитет «главы семьи», т.е. штаб-квартиры в Голландии.

То, что данная фирма делает превосходно, может выполняться тысячами других компаний - и очень даже неплохо, - но эта делает намного лучше!

Один из филиалов крупной, хорошо известной фирмы постоянно зарабатывает большую прибыль, чем остальные. Этот филиал не занимается ничем кроме обработки миллионов заготовок из металла при помощи технологий и станков, используемых в тысячах цехов металлобработки во всем мире. Но этот филиал делает свое дело с выдающимся совершенством. Его сотрудники хвалятся, что могут показать образец конечного изделия прежде, чем потенциальный потребитель закончит объяснять, что же ему нужно; они горды тем, что цена на их продукцию редко поднимается выше

-118-

 

половины от той, которую готов заплатить потребитель; они с упоением рассказывают о том, что MOiyT начать поставки любых металлоизделий в необходимых количествах puip т^о втвращ^""0 заказчика к себе в контору. Дело в том, что данный филиал достиг совершенства в скорости и простоте выполения операций. Здесь редко применяют стадию проектирования/конструирования. Мастера - обычно люди с не очень высоким формальным образованием, но отличные практики - делают эскиз и воплощают его в металле в чрезвычайно короткое время. Но это уже высший уровень мастерства.

Иногда знание, отличающее данную фирму, может быть чисто технологическим.

Фирма «Нэшнл Дистиллерз», например, одна из ведущих производителей алкогольных напитков в США, определяет свои знания как химия ферментов. Это определение сделало ее, вскоре после второй мировой войны, крупнейшей химико-фармацевтической компанией.

Технология, т.е. практическое применение физических наук, - это одна из форм знания. Она не может быть единственно необходимым знанием ни в одном виде бизнеса. Существует огромное множество пользующихся успехом фирм в областях с высокой технологией, которые как раз в технологии и не достигли совершенства. Конечно, технология у них достаточно развита, но их преимущество в другом, например — в маркетинге...

Что мы умеем делать хорошо?

Лучшим способом понять, в чем же состоит знание данной фирмы, - это узнать, что фирма делает хорошо и что она делает плохо. Эти вопросы должна задавать себе каждая фирма, сравнивая свою деятельность с работой других фирм.

Давайте возьмем в качестве примера разительный контраст в работе 2 крайне успешно действующих фирм «Дженерал Электрик» и «Дженерал Моторз» по созданию новых компаний. «Дженерал Электрик» показала выдающуюся способность взять новую идею и построить на ней новое дело, начиная практически с нуля. Во время второй мировой войны эта фирма решила, что США не могут позволить себе полагаться только на импорт промышленных алмазов, а должны были бы производить свои собственные. С того момента прошло всего около 5 лет и был найден способ промышленного производства синтетических алмазов. А еще через 10 лет - примерно в году 1960 - подразделение «Дженерал Электрик», занимающееся

-119-

 

производством   синтетических   алмазов,   стало   их   крупнейшим поставщиком на мировой рынок1*.

У «Дженерал Моторз» не менее впечатляющая способность организовать новое дело Но эта компания приобретает фирму, когда та уже достигнет существенных размеров, и в течение нескольких лет превращает данную фирму в «чемпиона» своей отрасли.

Но в то же самое время ни одна из этих 2 известных фирм не может похвастать успехами в том, что дается легко ее «сопернице». «Дженерал Моторз», насколько я знаю, никогда не открывала новых фирм на голом месте, а у «Дженерал Электрик» не очень хорошо идут дела в приобретенных ею фирмах.

Мы можем продолжить развитие этой же мысли на следующем примере из деятельности 3 известных химических компаний.

Все 3 фирмы процветают на протяжении ряда лет. Для стороннего наблюдателя они выглядят очень похожими друг на друга. У них крупные исследовательские центры, большие заводы, сети сбыта и т.д. Все 3 работают в одних и тех же направлениях химической промышленности. По капвложениям и уровню продаж они примерно одинаковы. То же относится и к доходу на капиталовложения. Но у первой компании дела идут как нельзя лучше, если ей удается выпустить свою продукцию на потребительский рынок. Вторая — характеризуется своей удивительной способностью производить нужную продукцию для промышленного пользователя. Каждый раз, когда она пытается выйти на потребительский рынок, ее ждет неудача. У третьей, компании дела идут ни шатко, ни валко как на промышленном, так и на потребительском рынках. Доход от продаж низок по сравнению с первыми двумя. Но зато она получает огромный доход от продажи лицензий на свои разработки другим химическим компаниям. Те разработки, которые сама она не знает, как (или не умеет) запустить в прибыльное производство.

Первая и третья компании достаточно сильны в исследовательской работе. Вторая же говорит сама о себе, как бы в шутку (но в этой шутке - точно половина правды!), что «за последние 10 лет у нас не появилось ни одной оригинальной идеи!». Но она зато обладает удивительной способностью разглядеть за наполовину хотя бы сформулированной идеей многообещающие результаты, приобретает права на эту идею и превращает в прибыльную продукцию.

* В 70-80 годы постоянная практика обновления позволила «Дженерал Электрик» создать первоклассную фирму по производству бытовой техники. - Ред.

-120-

 

Каждая из этих 3 компаний понимает, на что она способна и на что - нет. Каждая формулирует свои дели и организует работу в сошвеитвии   со  своими   конкретными,   характерными  для   нее, знаниями, ориентируясь: первая - на успех на потребительском рынке; вторая - на организацию производства новых товаров; третья - на соотношение лицензионных выплат и исследовательского бюджета.

Можно пойти и по такому пути, как сравнение своих неудач с успехами других, и задать вопрос: «Как можно и чем можно объяснить наши результаты?».

Одна среднего размера фирма, выпускающая приборы для космических кораблей, ракет, высокоскоростных самолетов и т.д., давала такие неровные результаты, что пришлось пригласить нового и в технологическом отношении несколько невежественного - президента. Казалось, что нельзя найти объяснений неровным показателям — наряду с замечательными успехами наблюдались удручающие провалы. Причем все это было и в электронике, и в системах наведения, и в оптике. Не дало результатов и изучение ответственных за тот или иной участок работников: те же люди показывали опять-таки крайне неровные результаты. Ответ был получен, только когда рассмотрели по очереди все проекты. Оказалось, что успех получали тогда, когда в контракте был оговорен жесткий срок, то есть когда работа проводилась под давлением, в напряжении; тогда самопроизвольно образовывались эффективно действующие группы. Без давления никто, казалось, не обращал ни малейшего внимания ни на проект, ни на контракт.

И, наконец, неплохо задать своим давним клиентам следующий вопроса: «Что мы делаем для Вас такое, чего больше никто не делает так же хорошо?». Это не значит, что у покупателей всегда готов на это ответ. Но полученная информация может помочь составить схему, которая и укажет, где искать ответ.

Реалии знаний

На следующих примерах мы постараемся изложить 5 основных принципов:

1. Определить специфические знания данного бизнеса (фирмы...) крайне сложно. Преуспевая в чем-то, мы считаем это «что-то» таким простым, что думаем, что это просто и для других.

2. Необходима практика для настоящего анализа знаний.

-121-

 

Первичный анализ может дать слишком простые и вызывающие недоумение обобщения типа: наш бизнес - это о коммуникации, или 2) транспортировка, или 3) энергия. Но ведь, конечно, каждый бизнес состоит из 1), 2) и 3). Эти обобщения не более чем удобные лозунги, но использовать их каким-либо образом невозможно.

Другая крайность - это предъявление 24-томной энциклопедии в качестве определения знаний плюс полный набор учебников по всем функциям бизнеса. Конечно, каждый менеджер должен знать основы бизнеса, его функций и специфики своего производства, будь это электромашиностроение, фармакология или мастерство романиста (в издательском деле). Но достичь совершенства в универсальных знаниях - невозможно.

Но при повторных попытках определить знания в своей фирме становится легче. И самым объективным вопросом, позволяющим с пользой взглянуть на себя, является следующий:

В чем состоит специфика наших знаний?

3. Вряд ли можно найти более важный ответ, чем ответ на этот вопрос. Знания - это непрочный товар. Их надо постоянно освежать. Следует все время работать над сохранением завоеванных позиций превосходства. Но как этого добиться, если не знать, в чем это превосходство заключается?

4. Все знания со временем устаревают. Должен возникнуть вопрос: «Что еще нам необходимо, а может быть, нам нужно что-то совершенно другое?».

Президент одной крупной, успешно развивающейся японской компании постоянно задает следующий вопрос каждые 6 месяцев каждому из руководителей своей фирмы: «Подтвердили ли последние данные на практике наши выводы о том, что лидирующую позицию обеспечивает именно эта наша способность?». Он сам анализирует результаты по каждому изделию, рынку и крупному потребителю, чтобы выявить соответствие результатов прогнозам. Тот же анализ он просит провести всех руководителей подразделений и отделов - от директора НИО до начальника отдела кадров. Анализу знаний посвящается одно из ежеквартальных трехдневных совещаний. Этот президент объясняет быстрый рост своей фирмы постоянным вниманием к эффективности знаний и потребностям в них.

5. И, наконец, ни одна компания не может достичь совершенства во многих областях знаний одновременно.

Большинству компаний - как и большинству людей -достаточно трудно достичь компетентности хотя б.ы в одной

-122-

 

области. Это, конечно, означает, что большинству компаний просто удается находиться на плаву. Цифры подтверждают это. Из каждых вновь открытых 100 компаний 75 (или около этого) умирают, не отпраздновав 5 годовщину своего дня рождения, и причиной смерти служат в основном недостатки в менеджменте.

Бизнес, конечно, может и должен проявить компетентность во многих областях знаний в дополнение к достижению совершенства в какой-либо одной из них.

Каково качество наших знаний?

Анализ знаний, как и анализ рынка, ведет к диагностическим вопросам.

1. Те ли у нас знания, что нужны нам? Сосредоточиваем ли мы усилия в областях, приносящих результаты? Для получения ответа следует заглянуть в маркетинговый анализ фирмы. Нужные знания - это те, которые нужны для использования рыночных шансов. Обладает ли фирма знаниями, необходимыми для завоевания лидирующей позиции на рынке и получения вознаграждения за оцененное рынком совершенство?

Вряд ли можно найти фирму, которая считает, что ее знания совершенно не годятся для рынка. Такая фирма умрет задолго до того, как приступит к самоанализу.

Но в любой фирме - в любом бизнесе - существует высокая степень вероятности того, что существующие конкретные знания недостаточны для данной потребности.

Всегда существует необходимость в познании нового. Изготовители бумаги, например, должны были овладеть основами полимерной химии, причем на достаточно высоком уровне. А когда в нашу жизнь вошел компьютер, продавцы «ИБМ» должны были перейти от перфокарт к совершенно новому миру товаров и другому языку общения.

Иногда баланс знаний нуждается в определенном сдвиге. То, что составляло основу знаний данной фирмы, должно перейти в подчиненное положение.

Так, в сталелитейной промышленности в течение последних 20 лет  ведущая  роль  перешла  от  знаний   по  выплавке  стали  к

-123-

 

маркетингу, который стал играть значительно большую роль, чем в те времена, когда главной заботой был сбыт тоннажа.

Знания    должны    прогрессировать,     чтобы    остаться знаниями.

Знания очень похожи на мировой рекорд в легкой атлетике. В течение ряда лет рекорд «держится» и кажется незыблемым. Затем вдруг один спринтер пробегает милю намного быстрее, шестовик прыгает намного выше, а за ними другие атлеты повторяют достижение. Таким образом осуществляется переход к другим точкам отсчета. Ибо то, что стало доступным одному, всегда может стать доступным и другому. Это особенно верно в отношении достижения совершенства.

2. Анализ знаний ведет к ряду вопросов относительно степени эффективности использования нужных знаний.

Оплачивается ли в действительности вложенное знание?

Это, конечно, не означает, что покупателю выписывается счет за знания. «ИБМ» выплачивает счет за оборудование. Но как «ИБМ», так и покупатель понимают, что основное, конечно, это - знания, что покупатель получает скорее услугу, чем физический товар. Именно это взаимное осознание и объясняет, почему «ИБМ», начав свою деятельность позже других, захватила лидирующие позиции в компьютерной области, резко оторвавшись от компаний, и начавших раньше и обладавших, как казалось, большей технической компетентностью.

3. Достаточно ли наши знания используются в наших товарах и услугах?

Один из примеров: компания, обладающая основными знаниями в области химии полимеров. И тем не менее 90% ее продукции не пользуются выгодами этих знаний, а производятся все еще при помощи метода проб и ошибок без всякого применения имеющихся у компании знаний, на которые надеется покупатель, приобретая эти изделия.

4. Как нам стать лучше? Чего нам не хватает?

Большинство коммерческих банков, например, еще не поняли, что их знания в области обработки данных могут стать началом очень прибыльного дела. Они ведь могут предложить свои услуги средним фирмам, которые слишком малы, чтобы иметь собственное современное оборудование, и слишком велики, чтобы не использовать современные методы обработки данных и ведения учетной документации.

Или еще один пример: крупные подрядчики в области космических и оборонных разработок в связи с намечающимся

-124-

 

сокращением правительственных расходов в этой области могли бы использовать знания в системном менеджменте в таких областях, как исследования океана или перестройка нашей старейшей системы -крупных больниц.

Выводы анализа знаний должны быть введены в маркетинговый анализ для выявления упущенных или недооцененных возможностей рынка. А выводы анализа рынка проецируются на анализ знаний, чтобы выявить необходимость в новых знаниях или их изменении.

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.