8. Это наш бизнес - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

8. Это наш бизнес

Те виды анализов, которые мы вкратце очертили в предшествующих главах, должны дать руководителю-менеджеру понимание бизнеса, адекватное требованиям его экономической задачи. Ни один из указанных 4 видов анализов не в состоянии справиться с задачей в одиночку. Но бизнес сможет понять сам себя, поставить верный диагноз и определить дальнейшие пути развития, соединив:

- анализ результатов, доходов, ресурсов;

- анализ центров расходов и структуры затрат;

- маркетинговый анализ;

- анализ знаний.

Остается еще один важный шаг: перепроверить предварительный диагноз в свете анализов маркетинга и знаний. В результате его придется существенно изменить. Хотя «факты» были зарегистрированы со всей точностью, их могли и не понять правильно.

Некоторые наименования изделий потребуют, например, изменения классификации. Продукция из разряда ничем не оправданной узкой специализации может оказаться многообещающим изделием для другого рынка или при использовании другого канала сбыта, И, наоборот, то, что выглядело при предварительном диагнозе высококлассной продукцией - сегодняшним или завтрашним «кормильцем», может оказаться в конце своего жизненного цикла.

Для некоторых изделий окажется необходимым проведение существенной модификации. То же относится к рынкам, каналам сбыта и иногда к фирмам целиком.

Крупная алюминиевая компания почти однозначно решила, что рынок алюминиевой фольги насыщен, и поэтому плохой уровень сбыта изделий из фольги - это все, чего можно ожидать в сложившихся условиях. Но дело в том, что фирма рассматривала фольгу как один из видов изделий из алюминия. Маркетинговый же анализ показал, что производство фольги относится к ширпотребу, где настоящим покупателем является розничный торговец, а не промышленный пользователь. Фирма вывела это производство из общего потока, поручив управление им людям, которые не будучи крупными специалистами в производстве алюминия, знали как организовать маркетинг потребительских товаров. Через несколько лет производство фольги превысило цифры предварительных

-126-

 

прогнозов,   а   фирма   подошла   вплотную   к   первому  месту   на общенациональном рынке.

На     еще     одном     примере     покажем     последствия переориентации на другого заказчика.

Фирма всегда считала, что если ее продукция положительно воспринимается представителями медицинской профессии, то это означает полный успех и лидирующее положение для своих изделий. Фирма затратила огромные суммы на рекламу своих изделий в кругу врачей. Их продукция базировалась вокруг концепции ценности, полезности и совершенства. Врачи относились с величайшим уважением к этим изделиям, но последние очень туго сбывались в больницах.

Анализ показал, что не врачи приобретают оборудование для больниц. Этим занимается администрация, которая вне зависимости от наличия или отсутствия у нее соответствующего медицинского образования должна управлять довольно сложным учреждением - и управлять им при помощи плохооплачиваемого и не всегда достаточно квалифицированного персонала. В понимании администрации «совершенным» может считаться такое оборудование, которое не привязывает к себе и без того недостающих высококвалифицированных медсестер и техников, оборудование, с которым могут справиться относительно малообученные люди, не ставя при этом под угрозу безопасность пациентов, себя или само оборудование. И фирма поняла, что ее оборудование должно быть нацелено на конечное пользование, и поэтому ориентировано не на врачей, а на «защиту от идиотов».

Все это, кстати, привело также к радикальноой переклассификации расходов и изменениям в распределении ресурсов. Важнейшей точкой расходов была до того реклама, нацеленная на медиков. И в отдел рекламы для этой цели выделялись самые способные люди. Этот вид расходов считался самым производительным из всей суммы расходов. Теперь все изменилось. Усилия по рекламе, нацеленной на врачей, хотя и не совсем ушли в прошлое, но были резко сокращены. Их рассматривают сейчас в качестве расходов на обеспечение или как средство по предотвращению оппозиционного настроя. Зато упор теперь делается на администраторов больниц и служащих, включая, конечно, и директоров учебных программ в союзах медицинского обслуживающего персонала.

Вот еще 2 примера из индустрии услуг:

Крупная страховая компания разработала страховой полис, специально предназначенный для семейного мужчины представителя среднего класса - в возрасте 30-40 лет, занявшего уже определенное положение на служебной лестницы. Особо привлекательным в данном полисе, по мнению компании, было то, что он давал возможность страхуемому приспособить полис к своему

-127-

 

семейному положению, своим нуждам и потребностям и одновременно платить низкие взносы. Сбыт данного полиса оказался ничуть не лучше любого другого. Анализ показал, что его продавал:: по вечерам, так как это было единственной возможностью застать страхуемого дома. А он, как оказалось, вовсе не желал тратить столько времени на обсуждение достоинств полиса по вечерам. После напряженного трудового дня ему хотелось, чтобы его оставили в покое. Поэтому у продавца редко появлялся шанс просто объяснить, в чем заключаются достоинства нового вида страхования. Но анализ также показал, что жены в этих семьях жизненно заинтересованы в финансовой защите и знают, по крайней мере, не меньше своих мужей о положении семьи. Кроме того, они располагают днем достаточным временем. Поэтому сейчас эти полисы продаются - и очень неплохо - женам в утренние часы после предварительной договоренности по телефону. А потом уже жены «продают» эти полисы своим мужьям.

Еще одна компания считала, что у нее хорошо пойдут дела с новым комплексным видом страхования, при котором один агент за 1 посещение мог продать полис, включающий все: страхование автомобиля, дома и семьи, здоровья, жизни, страхование от несчастных случаев и пожаров. Но анализ спроса показал, что страхование жизни и страхование от несчастных случаев - это совершенно разные совокупности в представлении покупателя. Так оно и есть на самоом деле. Разделив этот полис на 2 части, где в первой брались все несчастные случаи, а во второй - все, что относится к страхованию жизни, компания многое выиграла. Еще больше способствовало успеху включение в полис по страхованию жизни систему накопления, что полностью отвечало представлениям клиентов об улучшении их финансового положения.

Все это, конечно, примеры предпринятых действий, а не просто переклассификация. Но ведь каждое действие возникло из перепроверки предварительного диагноза в свете анализа рынка и знаний.

Чего нам не хватает?

Еще более важным (чем по-новому понять, что делает фирма) является определение того, чем следовало бы заняться фирме, но чем до сих пор она не занималась. Анализы рынка и знаний, будучи спроецированными на ранее приведенные анализы деятельности фирмы, выявят то, чего не хватает фирме.

В областях результатов можно часто встретиться с 3 пробелами, причем так часто, что их можно, практически, ожидать. Фирме может потребоваться предпринять серьезные

-128-

 

усилия для замены того, что уже пережило пик расцвета. Необходимая замена может оказаться товаром, новым рынком, новым конечным использованием или отличными от прежних каналами сбыта. Развитие нового рынка и новой системы сбыта требует столько же знаний, работы и денег, сколько и создание (разработка) нового оборудования.

Вторым часто встречающимся пробелом является недостаток адекватного обеспечения или поддержки предоставившихся шансов или развития успеха.

Анализ рынка, проведенный для одной фирмы, производящей оборудование, показал, например, что ее основное изделие, будучи высоко оцененным на промышленном рынке, не пользовалось никаким спросом. Но аналогичное изделие другой фирмы, будучи более дорогим и менее качественным, получило все заказы.

Этот конкурент предложил свое изделие в «пакете», куда входил и привод, позволявший подсоединять данное изделие к уже имевшимся у покупателя. Самое смешное заключалось в том, что у компании, о которой мы начали разговор, действительно был такой привод. Но по какой-то причине - по какой, так никто и не смог понять - отдел сбыта отказался от данного привода, считая, что он не удовлетворяет потребности той конкретной отрасли промышленности, куда намечалось сбывать оборудование.

Подобные просчеты можно встретить в любом бизнесе.

Пробелы можно увидеть и в канале сбыта. Фирма производит товары и услуги. Она их рекламирует. Она может даже убедить потенциальных покупателей. Но когда те захотят приобрести данные товары/услуги, окажется, что в магазинах их нет. Не сработал канал сбыта.

Каждое изменение в продукции или способе ее презентации требует тщательного анализа-пересмотра каналов сбыта. А каждое изменение в структуре сбыта, в свою очередь, требует пересмотра самих изделий, потребителей, рынков.

Анализ со стороны обычно раскрывает третий пробел в потребностях знаний. Какие новые важные знания действительно необходимы? В какой своей части существующие знания нуждаются в улучшении и модернизации? В какой своей части знания нуждаются в новом определении?

Первые 2 потребности - достаточно просты. Упускают обычно третью, а она наиболее важна. Вот пример:

— 170 —

5 Питер Ф Драккер L *у

 

В связи с появлением и распространением большого количества копировального оборудования нового поколения в офисах, потребовалось дать новое определение знаниям в области производства бумаги в соответствующих фирмах.

Заканчивая данный вид самоанализа, бизнесмен должен быть в состоянии понять, что такое бизнес, чем он занимается и что может сделать. Он должен быть в состоянии определить:

—  степень удовлетворения, которую должны обеспечить его товары/услуги;

—  потребности,     которые    эти    товары/услуги    должны удовлетворить;

—  вклад, который, по мнению фирмы, должен принести доход;

—  области   знаний,   в   которых   бизнес   должен   достичь совершенства, дабы обеспечить вышеупомянутый вклад;

—  то, что необходимо сделать лучше всех остальных, чтобы получить шанс на выживание и процветание;

—  потребности в человеческих ресурсах и их ценность;

—  потребителей, рынки, для которых и создаются ценности;

—  каналы сбыта, которые должны дойти до потребителей и рынков;

—  технические   процессы,   благодаря  которым   продукция примет осязаемую форму;

—  лидирующую позицию, необходимую в каждой области результатов.

Анализы маркетинга и знаний, будучи наложенными на анализ результатов, доходов, ресурсов и на анализ структуры затрат и центров расходов, должны дать нам не только новые факты. Все эти виды анализов должны дать менеджменту необходимые знания, чтобы тот мог сказать: «Вот это наш бизнес»; необходимую степень предвидения, чтобы менеджмент сказал: «Вот каким мог бы стать наш бизнес», чувство направления, необходимое для того, чтобы произнести следующую фразу: «А вот как мы можем перейти от теперешнего состояния к тому, которое мы обрисовали!».

-130-

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.