9. Концентрация усилий - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

9. Концентрация усилий

Анализ конкретного бизнеса в целом и его экономических показателей всегда выявляет худшие неполадки, чем даже можно было ожидать. Продукция, являющаяся предметом гордости, оказывается «вчерашним кормильцем» или «вложениями в «я» менеджера». Направления деятельности, на которые никто не обращал особого внимания, оказываются основными центрами затрат и обходятся столь дорого, что ставят под угрозу конкурентоспособность фирмы. То, что все сотрудники компании принимают за высококачественную продукцию, не пользуется спросом у потребителя. Ценные знания не применяются там, где они могли бы дать неплохие результаты, или дают результаты, никому не нужные. Я знаю немало руководителей, страстно желающих в конце анализа забыть все выявленное и вернуться к старым временам ожесточенной конкуренции в промежутках между кризисами.

Но именно ввиду наличия столь большого количества различных важных факторов, метод «текущего» менеджмента недостаточен даже в самом небольшом и простейшем бизнесе. Существует необходимость в систематической целенаправленной программе. Существует необходимость в сокращении практически бесчисленного количества всевозможных задач до управляемого состояния. Существует необходимость в концентрации малочисленных ресурсов на самых обещающих возможностях и результатах. И, наконец, существует необходимость делать немногое, но на высшем уровне совершенства.

Чтобы сделать фирму эффективно работающей, у руководителя имеются в наличии 3 испытанных подхода:

1. Он может начать с модели «идеального бизнеса», которая (модель) даст максимальные результаты при существующих рынках и знаниях.

2. Он может постараться максимально использовать имеющиеся возможности, сконцентрировав на них все

-131 -

 

наличные    ресурсы    с    целью    получения    максимально достижимых результатов.

3. Он может максимально использовать имеющиеся ресурсы для нахождения - если не создания - тех возможностей, которые придадут высококачественным ресурсам способность выдать максимально возможный результат.

На этих подходах основываются подъем и становление воистину величайших предприятий в истории экономики.

«Дженерал Моторз»

Примером подхода «идеального бизнеса» является подъем «Дженерал Моторз» - крупнейшей автомобильной компании мира. Альфред П.Слоан, мл., который перестроил эту фирму и, возглавляя ее в течение почти 30 лет, можно сказать «сделал» ее тем, чем она стала, рассказал обо всем этом в своей книге «Моя жизнь в «Дженерал Моторз» (1964). «Дженерал Моторз» была на пороге краха, когда у «руля» во время спада 1921 г. встал этот человек. 60% автомобильного рынка США принадлежало Форду (с одной моделью автомобиля), а «Дженерал Моторз» со своими 8 моделями находился далеко позади. На его долю приходилось всего 12% рынка. Только 2 из 8 моделей приносили прибыль.

Слоан начал с размышлений о том, как должна была бы выглядеть автомобильная компания на американском рынке. Он вышел с проектом, по которому рынок должны были перекрыть 5 моделей. Только 2 из существующих моделей -«Бьюик» и «Кадиллак» - соответствовали его планам. 3 модели были полностью отставлены, а 3 другие - заменены (каждая) новой фирменной моделью, сохранившей старое наименование. Слоан начал практиковать тотальный маркетинговый подход за 30 лет до того, как этот термин вообще приобрел свое название.

Проект Слоана изменил концепцию автомобильного маркетинга и подход к покупателю. Каждая из его моделей была помещена в ту категорию по цене и рабочим характеристикам, где она являлась самой дорогой и лучшей по качеству машиной по сравнению с нижерасположенной

-132-

 

категорией и самой простой и дешевой по отношению к вышенаходящемуся классу автомобилей. За сравнительно небольшую дополнительную сумму покупатель с низким доходом мог получить машину, которая как внешне, так и по качеству была намного лучше фордовской модели Т. Покупатель, который мог позволить себе приобрести машину за среднюю цену, мог также сэкономить определенную сумму, купив машину из категории дешевых, которая по внешнему виду и рабочим характеристикам почти ничем не отличалась от представителя средней категории. Или он мог заплатить чуть больше и приобрести автомобиль из категории, близкой к «предметам роскоши». Каждая из 5 машин явилась лидером в своей категории. И одновременно конкурировала с машинами из соседних категорий, ибо Слоан правильно считал, что успех без конкуренции опасен.

Такой проект привел «Дженерал Моторз» в течение 5 лет к лидирующему положению в американской автомобильной промышленности. После второй мировой войны Форд взял на вооружение именно эту схему развития и пригласил к себе руководителей-менеджеров из «Дженерал Моторз», воспитанных в духе этой концепции.

Для начала 20-х годов проект Слоана был радикален, причем настолько, что даже ближайшие сотрудники смогли воспринять его только через несколько лет. Проект шел вразрез со всеми «известными фактами». Вместо того, чтобы разделить потенциальных покупателей на категории массовых потребителей (желающих приобрести штамповку по низкой цене) и избранных покупателей {для которых нужно было организовать производство небольшого количества машин по высоким ценам), Слоан рассматривал всех потребителей как по сути однородную группу, требующую наравне с массовым производством хорошее качество, низкую цену и легкость сбыта подержанной машины, а также ежегодную смену моделей, стиль и комфорт.

Слоан не пытался оттеснить Форда ни при помощи такого же, как у Форда, уровня работы, ни даже лучшего, чем у Форда. Он просто не рассматривал саму возможность повторения того, что делал Форд, т.е. выпуска дешевых, стандартных, без всяких изменений автомобилей. Вместо этого

-133-

 

он сделал модель Т устаревшей при помощи того, на что не были способны ни Форд, ни к ю-л ибо другой: при помощи подержанного автомобиля, со дня выпуска которого прошел всего лишь один год. Только год назад эта машина была совершенно новой. Как «средство транспорта» она легко конкурировала с моделью Т. А по внешнему виду, стилю и рабочим характеристикам она напоминала дорогие машины, но была дешевле, чем даже модель Т.

До того времени рынком подержанных машин производители пренебрегали. Слоан же увидел огромные возможности, таящиеся в этом рынке. Он понял, что производитель должен проектировать, продавать и обслуживать свои новые машины, нацеливая их не только на отличный сбыт данного года, но и на перепродажу год-два спустя.

На рынке автомобилей, идущих по средней цене, дифференциация цен была менее значимой. Здесь большую роль играли вопросы престижа. Здесь главным было создание соответствующего образа, своего рода симбиоза машины и ее владельца. Так, «Бьюику» должен был соответствовать образ пользующегося успехом профессионала, и т.д.

Относительно категории дорогих автомобилей у Слоана был вопрос: «Какой должна быть дорогая машина, чтобы оправдать массовое производство, но с небольшим объемом?». Вы видите, что это был как оригинальный, так и еретический подход. Ведь до тех пор считалось аксиомой, что машины из категории «предметов роскоши» должны были изготавливаться вручную при малом их количестве и высокой цене. До Слоана такой политике с успехом соответствовал «Кадиллак» производства «Дженерал Моторз». Слоан же заменил эту приносящую прибыль машину автомобилем массового производства, которая по цене уступая машинам, сделанным вручную, по своим рабочим характеристикам превосходила все автомобили, за исключением разве что одного «Роллс-Ройса». Как «Шевроле» через несколько лет стала образцом автомобилей дешевой категории, так «Кадиллак» стал образцом дорогой.

Следует отметить, что проект Слоана не был ни следствием внезапного озарения гения, ни результатом

-134-

 

многолетнего упорного труда с привлечением математических моделей и сложных компьютерных расчетов. Конечно, этот человек уделял достаточную долю внимания состоянию автомобильного рынка, прежде чем взяться за «Дженерал Моторз». Но до тех пор основной сферой его интересов были запчасти, а не автомобильный бизнес. Он не окружал себя большим количеством сотрудников, ограничившись комиссией из руководящих менеджеров фирмы, а на всю работу у него ушел один месяц. Как же он разработал свой проект, на чем основывался? Да на наблюдениях за рынком и опросах как своих менеджеров, так и автомобильных дилеров.

Другими словами, результаты сравнительно краткого по времени и простого исследования, будучи довольно приближенными, вполне достаточны, чтобы служить основанием крупных решений и поступков. Работа может быть проведена при помощи обычных методов, доступных менеджерам. Хотя, конечно, никто не возбраняет воспользоваться и более сложными методиками, если они позволят ускорить работу.

На претворение в жизнь грандиозного проекта Альфреда П.Слоана ушло много лет. «Понтиак», например, стал соответствовать замыслам Слоана только 15 лет спустя. Но с самого начала проект стал приносить результату. И так бывает везде и всегда, когда применяется подход «идеального бизнеса», подход, который определяет, каким должен быть бизнес в соответствии с потребностями рынка.

Первые новаторы

Второй крупный подход формулирует следующий вопрос: «Каковы возможности и шансы достижения оптимальных экономических результатов?».

Лучшим примером максимального использования шансов являются 2 человека, которые, независимо друг от друга, создали электротехническую промышленность и, по сути, весь наш электрифицированный мир. Это немец Вернер фон Сименс (1816-1892) и американец Томас А.Эдисон (1847-1931). В совокупности их влияние на мир, в котором мы живем, оказалось намного большим, чем то, которое оказали Генри Форд и Альфред П.Слоан.

-135-

 

Одним из ответов на вопрос: «Что же изобрел Сименс?» гласит: первый электрогенератор. Но можно ответить и так: промышленность электроприборов. На вопрос: «Что изобрел Эдисон?» можно получить ответ: электрическую лампочку. Но можно сформулировать ответ и иначе: промышленность, основанную на производстве электроэнергии и освещения. Одновременно с ними над теми же изобретениями работали и другие. Можно даже утверждать, что каждое из их изобретений предвидели и другие. И не только предвидели, но даже предвосхищали или усовершенствовали. Но именно эти 2 человека положили начало этим крупным отраслям промышленности.

Они очень хорошо знали, что делают. Конечно, не одни они пришли в восторг по поводу новых перспектив, открытых благодаря научным разработкам в области электричества, особенно того, что сделал Фарадей. Но только они задали вопрос: «Каковы те основные экономические возможности, которые открываются перед нами благодаря этим знаниям?». Сименс разработал и создал электрическую рельсовую дорогу не потому, что у него был генератор. Наоборот, он создал генератор, потому что мысленно представил электрическую рельсовую дорогу как отрасль промышленности, особенно для поездок в черте города. И поэтому ему нужен был электромотор. То же было и с Эдисоном. Он спроектировал первую электростанцию не потрму что изобрел электрическую лампочку. А он начал работать над созданием лампочки, потому что она осталась единственным недостающим звеном в его проекте единой городской энергоосветительной системы.

Эти люди, говоря другими словами, были первыми настоящими «новаторами». Они систематически определяли возможности для новаций. А затем принимались за работу , чтобы дать требуемые знания и технологии. Они также явились первыми настоящими «системщиками».

Оба прожили долгую плодотворную жизнь. Но стали заметными фигурами уже к 30 годам. К этому времени они уже создали новые отрасли индустрии, а не просто новые виды оборудования. Оба максимально использовали экономические возможности, задавая вопрос: «В какой области практического

-136-

 

применения электричества есть возможности для создания наиболее прибыльных новых отраслей промышленности?».

Максимальное использование возможностей не обязательно означает технологические новации, что видно на примере превращения Японии в современную страну с высокоразвитой промышленностью.

В период между 1870 и 1900 годами, когда Япония превратилась из страны с феодальным сельским хозяйством в первую незападную страну с современной экономикой, она не могла работать над технологическими новациями. Ее проблемой, скорее была социальная инновация, касающаяся создания институтов, которые могли бы позволить совершенно незападной стране со своей культурой, традициями и социальной структурой принять и использовать западную технологию и экономические методы.

Крупные семейные фирмы - Дзайбатцу, - осуществлявшие экономическое развитие Японии в тот период, постоянно занимались вопросом оптимального использования возможностей. Они думали над тем, какие отрасли промышленности на той стадии развития Японии предоставляли наилучшие возможности д^я^кономического развития Японии и их собственных фирм. Ответом могло быть следующее: морские перевозки, страхование жизни, текстильная промышленность и т.д. Это, в свою очередь, вело к определению потребностей в социальных новациях, например, в создании такой фабрично-заводской организации, которая соединила бы японские традиции личных и общественных связей с дисциплиной современного промышленного производства. Именно благодаря постоянному концентрированному вниманию к оптимальному использованию возможностей Японии удалось то, что до сих пор не удавалось сделать ни одной незападной стране: развить современную экономику быстро и с минимальным количеством социальных и политических потрясений.

Успех планирования всегда основывается на оптимальном использовании возможностей.

«Сиарс Робак» в США и «Маркс и Спенсер» в Великобритании, 2 крупнейшие фирмы в сфере розничной торговли сегодняшнего дня, постоянно задаются вопросом: «В какой области введение нового даст наилучшие экономические результаты?». Их опыт показывает, что это очень динамичный вопрос, который требует новые ответы каждую пару лет - в то время как «идеальный бизнес» склонен сохранять постоянство своих основных характеристик в течение довольно длительного периода.

_ 137 —

6 Питер Ф .Драккер

 

Как выросли Ротшильды

Относительно третьего подхода, а именно: максимального использования ресурсов, нет более показательного примера, чем становление и расцвет Дома Ротшильдов. В конце 1790 г. Мейер Амшель Ротшильд, основатель династии был всего-навсего мелким провинциальным ростовщиком, почти неизвестным в главных центрах международных финансовых кругов. Менее чем через 20 лет, в конце периода войн Наполеона, Дом Ротшильда стал обладать крупнейшей финансовой мощью в Европе, на равных общаясь с такими державами, как Франция и Россия, и снисходя к менее крупным государствам. Именно систематическое максимальное использование ресурсов семьи и привело столь быстро Ротшильдов к успеху.

Ресурсы семьи назывались Натан, Джеймс, Амшель и Саломон - четыре старших сына. Для каждого из них их отец (а скорее всего, их мать) нашел и выбрал тот главный шанс, который лучше всего подходил конкретному характеру и таланту, ту возможность, при которой индивидуальный ресурс мог привести к максимальному результату.

Натан был самым способным, дерзким и обладал богатым воображением. Ему достался Лондон - в то время самый крупный финансовый мировой центр. Но в то же самое время Лондон являлся и рынком, где царила самая беспощадня конкуренция, где за финансовую и экономическую власть ежедневно боролись агрессивные профессионалы бизнеса, которые считались только с деньгами и совершенно не обращали внимания на манеры. Последнее вполне устраивало Натана с его высокомерием и грубыми манерами.

Париж Наполеона «отошел» к Джеймсу. Париж был тогда - и оставался таковым еще на протяжении столетия -крупнейшим рынком капитала на континенте. Но этот город был также и самым предательским местом во всей финансовой вселенной. Финансовые заговоры в романах Бальзака -современника Джеймса Ротшильда - только частично вымысел. Финансы были политическим бизнесом. Политические волнения - революция, террор, тирания и реставрация - были свойственны данной эпохе и сокрушили намного более крупные в финансовом отношении семьи, чем к тому времени

-138-

 

представляли из себя Ротшильды. Но это было как раз то, что нужно для Джеймса. Говоря откровенно, в любом другом месте он чувствовал бы себя неловко. Он буквально расцветал при одной мысли об интригах и был стратегом в семье с самого раннего возраста.

Саломон, вежливый, терпеливый и полный чувства собственного достоинства, отправился в Вену, где быть банкиром означало все еще иметь дело с одним клиентом, т.е. с двором Габсбургов, отличавшимся медлительностью, нерешительностью, жесткостью церемоний и самовлюбленностью аристократии.

И, наконец, Франкфурт, хотя и являлся родным домом для Ротшильдов, был наименее важным из всех финансовых центров в Европе. Он стал штаб-квартирой трудолюбивого Амшеля, для которого любимым местом деятельности была контора. Он постоянно держал своих братьев в курсе всех дел при помощи пространных писем, написанных от руки. Он основал широкую частную сеть информации и разведки (и руководил ею!), которая до наступления эры ежедневных газет, почты, телеграфа и телефона предоставляла в распоряжение Ротшильдов почти монопольное право на владение знаниями относительно хода событий в мире. Причем эта информация поступала очень быстро и была достоверной. Важнейшим вкладом Амшеля стала забота о подборе кадров. Он отыскал, нанял и обучил немецких ребят еврейского происхождения, которые стали основой всей фирмы, работая в ней клерками и менеджерами на основе полного доверия.

Но еще более впечатляет нас то, чего не сделали Ротшильды. Они не предоставили никакого шанса Кальману -пятому сыну. Вместо этого они направили его в Неаполь - к королевскому двору, где царило полное затишье и откуда, таким образом, не могла возникнуть никакая угроза положению Ротшильдов или их состоянию. Конечно, если бы семья захотела, то она могла предоставить Кальману любую из многочисленных в то время возможностей: например, Гамбург или Амстердам, где вполне можно было основать свое агентство или партнерскую компанию. Но Кальман не отличался ни повышенными способностями, ни сколь-нибудь

-139-

 

выдающимися трудолюбием и предприимчивостью - по крайней мере, по меркам Ротшильдов. А правилом, возведенным в абсолют, при данном подходе (т.е. оптимальном использовании ресурсов) является то, что не следует предоставлять посредственности никаких возможностей. Ибо посредственность не сможет извлечь пользу из предоставленных ей шансов. Наоборот, она способна причинить ощутимый вред. Поэтому если в семье есть пятый сын, о котором семья хочет позаботиться, то лучше всего по-королевски обеспечить этого сына, но только не делать его ответственным за использование имеющихся возможностей.

Как «Дженерал Моторз», так и Эдисона с Ротшильдами отличает то, что они начали с самого «низа». Прусский офицер Сименс без копейки в кармане; полуглухой, почти без образования, мальчик на посылках Эдисон; провинциальные, неуклюжие, не говоря уже об их еврейском происхождении, Ротшильды в мире наполненных предрассудками аристократов; слаборазвитые японские кланы 1860 г. - все они начали с нуля, за исключением того, что использовали системный подход. Даже «Дженерал Моторз» - крупная корпорация в Америке 20-х годов - далеко отставала от Форда. Конечно, могут возразить, что даже и без такого подхода Сименс и Эдисон стали бы выдающимися изобретателями, Ротшильды - известными банкирами, а «Дженерал Моторз» -крупной компанией. Но лидерство они завоевали благодаря именно системному подходу к применению своих способностей и открывшимся возможностям.

У всех 3 подходов есть одна общая черта: они уделяют все внимание открывающимся возможностям, они ищут их, именно их, а не проблемы. Они подчеркивают достижимость результатов и не ставят на первое место необходимость избежать какую-либо опасность. По сути, эти 3 подхода взаимно дополняют друг друга. Каждый служит определенной функции и цели. Вместе они преобразуют данные анализа в программу эффективных действий.

Подход «идеального бизнеса» определяет направление, которое следует избрать фирме для достижения эффективности. Этот подход ставит основные цели, устанавливая теоретический оптимум экономической

-140-

 

деятельности, который сможет служить мерилом фактических результатов.

Максимальное использование возможностей показывает, как перевести фирму из дня вчерашнего в день сегодняшний, готовя ее таким образом к вызовам завтрашнего дня. Оно выявляет те сферы деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и те, от которых следует отказаться. Оно выявляет также то новое, что может преумножить результаты деятельности фирмы на рынке или в отрасли знаний, в которой специализируется данная компания.

И, наконец, максимальное использование ресурсов есть шаг от анализа выявленного к действию. Этот подход определяет приоритеты. И путем концентрации ресурсов на приоритетах обеспечивает получение наилучших результатов от затраченных усилий и энергии.

Цели и время

Подход «идеального бизнеса» определяет направление. Он также позволяет установить цели - как для усилий, так и для результатов.

Проект-схема «идеального бизнеса» контролирует себя через систему обратной связи от результатов. Чем ближе фирма к намеченной схеме, тем больше должна быть степень ее прибыльности. Когда прибыльность перестает увеличиваться даже при приближении фирмы к идеалу, проект-схема нуждается в пересмотре. По всей веростности, он устарел. В конце концов, даже лучшие проекты подвержены влиянию времени. Так, проект Слоана держался удивительно долго - 35 лет, вплоть до провала с автомобилем «Эдсель» в 1957 г.

Одним из важнейших элементов проекта-схемы «идеального бизнеса» является установление периода, необходимого для разработки и «представления» нового изделия для каждого вида деятельности и для каждой фирмы. Эти сроки могут быть очень разными.

Лучшей иллюстрацией является сравнение «судеб» 2 компаний в авиастроении: «Кэртис Райт» и «Мартин». «Кэртис Райт» в конце 40-х годов была второй по размеру самолетостроительной компанией в США; лидер, занимающий прочное положение как в военном, так и в гражданском самолетостроении. Она была завалена заказами и обладала большими финансовыми ресурсами.

-141-

 

В отличие от че* «Мартин» была слабенькой фирмой, изготовлявшей корпуса летательных аппаратов, сидела по уши в долгах, и, как всем казалось, не имела никакого будущего. Ее считали стареющим «ребенком военного времени». Но новое руководство этой компании установило срок презентации новых изделий в 8-10 лет (время, необходимое для разработки новых технологий в крупномасштабной системной работе). Исследования меньшей продолжительности не имели бы смысла и не окупили бы затрат. Это также означало переход к новому состоянию, отличному от того, что было в 1950 г. Вместо дальнейшей работы в области авиастроения и улучшения имеющихся разработок, фирма переключилась на деятельность в области космического аппаратостроения.

«Кэртис Райт», не проведя такого анализа, придерживалась первоначального, еще сложившегося во времена войны, срока презентации. Понятно, что во время второй мировой войны упор делался на количестве выпускаемой продукции, а не на новые проекты. Поэтому срок составил 1-2 года. Затрачивая денег больше любой другой компании на исследования и разработку новых изделий, «Кэртис Райт» практически исчезла как фирма спустя 10 лет. Ее определение срока презентации заставляло менеджмент отказываться от любого проекта, который не обещал окупаемости в течение 24 месяцев. В результате полнейшее отсутствие результатов. А компания «Мартин» основало процветающее производство космических аппаратов при сравнительно скромных затратах на НИР.

Равным образом существует и аналогичный срок презентации для рынка, т.е. период, в течение которого рыночные результаты сохраняют свою значимость.

«Дженерал Моторз» выяснила в середине 20-х годов, что период разработки и презентации изделий на автомобильном рынке составляет 5 лет - полный цикл, включающий 1 «хороший» год, 1 -«плохой» и 3 - достаточно приличных. Продиктовано это было логикой рынка подержанных автомобилей. «Дженерал Моторз» ввела этот цикл в капвложения, оценку деятельности и планирование НИР. Капвложения оценивались с точки зрения ожидаемой отдачи по истечении 5-летнего цикла при средней загрузке мощностей, равной 80%. Если ожидаемый доход по окончании цикла был ниже определенной цифры или если ожидаемое использование возможностей было ниже 80% в среднем, предложение по капвложениям считалось неприемлемым. Так же устанавливался и минимальный промежуток времени для технических разработок - в 3 года, необходимых для внесения изменений в конструкцию автомобиля (имеются в виду крупные изменения) и максимальный (кроме крупных исследовательских работ) - в 5 лет, которые и являлись сроком сохранения значимости рыночных результатов.

-142-

 

Все эти примеры показывают, что определение вышеуказанного промежутка времени обуславливает и роя необходимых усилий. Усилия, которые обещают получение результатов за меньшее время, скорее всего, будут представлять из себя непродуктивные расходы времени, ресурсов и денег. Установление слишком короткого срока разработок и запрет на все усилия, выходящие за его пределы - это обрекание фирмы на бесплодие.

Возможно, лучшим способом начать проектирование «идеального бизнеса» будет следующий: набросать эскиз, примерный план и вносить в него изменения по ходу дела. В противном случае придется заниматься внесением улучшений в проект, когда тот уже устареет. Самым важным -является быстрое получение крупных результатов. Ибо большая часть улучшений в работе и результатах появится, как только фирма начнет с решимостью дригаться в направлении своего идеала. Первые шаги не должны быть мелкими.

Из дня вчерашнего - в сегодняшний

Подход максимального использования возможностей постоянно находится в поиске этих 7-мильных шагов в направлении «идеального бизнеса» и быстрого получения максимально возможных выгод.

Проецируя схему «идеального бизнеса» на анализ бизнеса уже реально существующего, мы сможем разделить все изделия, рынки, каналы сбыта, центры затрат, виды деятельности и усилия фирмы на 3 категории:

1) Группа, в которой следует приложить максимум усилий, ибо имеется большая возможность получения экстраординарных результатов.

2) Группа, вде шанс состоит в ничегонеделании, т.е. в быстром и целенаправленном отказе.

3) Крупная разнородная группа посредственностей -изделий, рынков, разработок и т.д., - вде ничто уже не даст значительных результатов.

Считать «отказ» шансом или возможностью - это может многих удивить. И, тем не менее, планируемый целенаправленный отказ от старого и более не несущего выгод

-143-

 

есть обязательное условие успешного развития нового и многообещающего. Более того, отказ есть ключ к инновациям, ибо он высвобождает необходимые ресурсы и стимулирует поиск нового для замены устаревшего.

Деятельность в 1-й и 2-й группах является взаимодополняющей и требует равного внимания.

Первую группу легко определить. Это те области, вде результаты, в случае успеха, многократно перекрывают затраченные на них средства. Это те изделия или рынки, которые наиболее соответствуют схеме «идеального бизнеса».

Характерен опыт «Дженерал Моторз». «Бьюик» и «Кадиллак», 2 модели, дававшие прибыль в 1921 г. и обладавшие лидирующей позицией на рынке, являлись одновременно единственными из 8 моделей фирмы, которые соответствовали схеме «идеального бизнеса».

Типичными областями результатов, заслуживающими приоритетного внимания, являются, например, следующие:

—   завтрашние «кормильцы» и «спящие красавицы»;

—  усилия в НИР, необходимые для замены завтрашнего «кормильца» послезавтра;

—  важные новые знания и новые каналы сбыта;

—  сокращение крупных расходов по обеспечению, контролю и бесполезных трат в структуре расходов.

Области с большим потенциалом редко бывают избалованы повышенным выделением для них ресурсов. Поэтому значение имеет не то, что бюджетные расходы на данную область чересчур большие, а то, достаточно ли они велики для получения результатов.

Также обычно очевидны и кандидаты на получение отказа.

Во-первых, это вложения в «я» менеджера. Сюда же относится и ничем не оправданная узкая специализация продукции. Затем идут не вызванные никакой необходимостью действия по обеспечению основной деятельности. Нельзя не упомянуть также и бессмысленных расходов.

Практически всегда следует как можно быстрее отказываться от вчерашних «кормильцев». Они еще могут привести к получению . чистого дохода. Но вскоре становятся преградой на пути успеха «кормильца» завтрашнего.

-144-

 

Вообще, как только расходы на получение прироста превышают половину ожидаемого дохода, мы имеем дело с кандидатом йа получение отказа. Деятельность имеет право на существование и поддержку не тоща, когда она связана с незначительными расходами, а тогда, когда она приводит к получению значимых результатов. А скрытые расходы при любой деятельности всегда намного выше предполагаемых или тех, которые нам показывает любая бухгалтерия.

Содержание человека в штате всегда обходится, по меньшей мере, в 3 раза дороже по сравнению с суммой его зарплаты. Работник нуждается в помещении для работы, тепле, свете и отделении в раздевалке. Ему нужны материалы для работы, телефон и т.д. Ему нужен и начальник. Иначе говоря, перед нами сотни примеров скрытых расходов.

Каждое предложение об отказе встречает сопротивление. Выдвигаемые доводы - не более чем отговорки. Наиболее распространенным является следующий: мы   должны   расти;    мы   не   можем   позволить   себе уменьшаться в размере.

Но рост, в конце концов, это результат успехов, предложения рынку того, в чем тот испытывает потребность, что тот покупает и оплачивает; результат эффективного I использования экономических ресурсов, получения прибыли, необходимой для расширения и рисков, связанных с будущим. «Дженерал Моторз» отказалась от 6 из 8 моделей или полностью их переделала и в результате резко выросла.

Этот аргумент, приведенный выше, конечно, из области софистики. Он путает жир с мускулами и показную деловитость с экономическими свершениями. Деятельноость, не приносящая результатов, только впустую расходует сырье и материалы. Эта деятельность является ненужным грузом, таким же, каким является излишний вес для человеческого организма.

Менеджмент в расширяющейся фирме должен осознанно относиться к росту. Рост означает использование предлагаемых экономикой возможностей. Не надо заниматься ненужными вещами только ради увеличения своего объема. Объем придет сам, как только фирма сосредоточит свои усилия на нужном направлении.

-145-

 

В каждой фирме, на каждом производстве есть представители упомянутой нами выше третьей категории.

Среди них мы отмечаем сегодняшних «кормильцев» и зачастую узкоспециализированную продукцию. Сюда относятся и центры расходов, которые, представляя собою непосильную ношу, могут быть убраны только при помощи усилий, несоразмерных с вероятными результатами. Сюда же относятся и различные виды ремонтных работ, а также те изделия, услуги и рынки, которые могли бы чего-нибудь стоить, если их подвергнуть значительным переделкам.

Главным правилом для представителей этой категории является то, что они не должны поглощать ресурсы за счет областей больших возможностей. Только при наличии ресурсов, оставшихся после удовлетворения всех потребностей в областях больших возможностей, можно начать рассматривать потребности представителей третьей категории (посредственности). А если уж мы вложим сюда какие-либо средства и ресурсы, их можно использовать здесь только до тех пор, пока в них не возникнет потребность у первой группы.

Отсюда посредственности должны довольствоваться только тем, что имеют, или даже меньшим количеством. С их присутствием мирятся, пока от них есть хоть какой-нибудь толк. Как только толк исчезает, немедленно должны исчезнуть и они сами.

Перспективное планирование

Что должна сделать фирма? Чем заняться?

Есть 2 четко выраженные категории возможностей:

замена существующей продукции, видов деятельности и усилий, которые мы можем назвать «почти тем, что надо», на продукцию, виды деятельности и усилия, подпадающие под категорию «абсолютно того, что надо»;

инновации - группа, хотя и небольшая, но предоставляющая большие возможности.

Замены заслуживают прибритетного отношения, только если очень небольшие изменения могут превратить почти нужную продукцию в ту, которая бы полностью соответствовала требованиям «идеального бизнеса»...

-146-

 

Замена никогда не должна представлять серьезных технических трудностей. Она должна быть следствием следующего положения: «Сейчас мы внезапно поняли, что не в порядке с данным изделием, рынком, видом деятельности. Сейчас мы внезапно поняли, что делали неверно или не смогли сделать верно». Изменяется не столько само изделие, сколько то, как бизнес видит это изделие, представляет его и им пользуется.

Инновация - это конструирование и разработка чего-то нового, до сих пор неизвестного и еще не существующего, того, что создаст новую экономическую конфигурацию из старых, известных, существующих элементов. Инновация дает этим элементам совершенно новое экономическое измерение. Это недостающее звено между обладанием бесчисленным количеством разрозненных элементов и целостной системой большой мощности.

Именно этот «системный» аспект инновации и имеется в виду, когда мы говорим, что люди, подобные Сименсу или Эдисону, создали новую промышленность. Там ведь уже существовали все элементы, кроме одного. Добавление этого нового элемента и создало совершенно новое экономическое качество. Есть много и других примеров...

Инновацию не следует путать с изобретениями и открытиями. Конечно, инновация может потребовать как одного, так и другого. И часто так и делает. Ее суть скорее концептуальная, чем техническая или научная. Характерной чертой новатора является способность увидеть систему там, где другим видны только не связанные между собой элементы. Новация не становится лучше с увеличением ее размеров. Как раз наоборот. Это, говоря другими словами, успешная попытка найти и внедрить малейшее недостающее звено, которое превратит уже существующие элементы - знания, изделия, покупательский спрос, рынки - в новое и намного более продуктивное целое.

Чтобы найти области, где инновация способна создать максимум возможностей, следует задать вопросы: «Чего не хватает, чтобы сделать эффективным то, что уже стало возможным?», «Какой небольшой шаг преобразует наши

-147-

 

экономические результаты?», «Какое небольшое изменение способно изменить результативность всех наших ресурсов?».

Описать потребность еще не значит удовлетворить ее. Но описание потребности дает подробное определение желаемых результатов. И уж затем можно перейти к решению вопроса о вероятности их получения. Инновация применима в определении потенциала бизнеса и в обеспечении будущего. Но ее главное предназначение состоит в придании эффективности сегодняшней деятельности и приближении бизнеса к его идеалу.

Вопросы кадровой политики

Трудными моментами в программе действий являются распределение ресурсов и особенно решение вопросов кадровой политики. Пока эти вопросы не будут решены, нельзя говорить о том, что что-то сделано.

Единственным принципом формирования самого редкого и одновременно производительного ресурса -высококвалифицированных специалистов - есть максимальное использование ресурсов. Конечно, мало найдется фирм, обладающих потенциалом, сравнимым с тем, который был в семье Ротшильдов. Но каждая компания должна следовать примеру этой семьи, если хочет добиться результатов.

Первоклассные специалисты всегда должны быть отданы туда, где существуют наилучшие возможности, где будет самая большая отдача на каждый вложенный цент. Нельзя забывать историю с пятым сыном Ротшильдов - Кальманом. Всегда дешевле создавать для таких людей синекуру, чем доверять им использование хорошей возможности. Далее, надо быть безжалостным по отношению к второстепенным возможностям. Иначе погибнут возможности первоклассные...

Следует также избегать соблазна распыления кадров, которые следует распределять, предварительно проведя классификацию возможностей.

-148-

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.