10. Определение потенциала бизнеса - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

10. Определение потенциала бизнеса

«Ваши шансы там, где Вы их найдете» - гласит старая поговорка. Отметьте, что в ней не говорится: «... ще они найдут Вас». Удача, счастливая случайность и неудача оказывают такое же воздействие на бизнес, как и на все, что предпринимает человек. Но бизнес никогда не был построен на одной лишь удаче. Процветание и реют сопутствуют только такому бизнесу, который систематически определяет и использует свой потенциал. Как бы успешно бизнес ни организовал свою деятельность, ее результаты все равно будут ниже оптимальных. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной действительности.

Опасности и слабые стороны указывают на то, ще искать потенциал бизнеса. Превращение проблем в возможности приносит удивительные результаты. Иногда все, что требуется для реализации такой трансформации, это изменение отношения руководителей-менеджеров.

Скрытый потенциал бизнеса можно выявить при помощи 3 вопросов:

—  В чем состоят ограничения, делающие бизнес уязвимым, мешающие достижению полной эффективности, снижающие экономические результаты?

—  В чем выражается дисбаланс бизнеса?

—  Чего мы боимся, что мы считаем угрозой нашему бизнесу и как можно это явление использовать в виде благоприятной возможноости?

Уязвимость как благоприятная возможность

Почему конкретный бизнес - фирма или отрасль промышленности - столь уязвим даже при небольших экономических колебаниях? Что делает его продукцию неспособным конкурировать с новыми (или просто другими) изделиями? Существует ли такой единственный фактор, который ограничивает полноту реализации экономической мощи?

На такие вопросы вряд ли можно ответить походя. Но, тем не менее, большинство руководителей хорошо осознают ограничения и уязвимые места своих компаний и отраслей

-149-

 

промышленности. Беда в том, что такие вопросы редко задаются. Руководители исходят из предположения или допущения, что ничего нельзя сделать для изменения ситуации. «Если бы мы знали, как преодолеть недостатки, мы сделали бы это давным-давно» - это общее отношение. Ничего нельзя сделать? Неверно!

Развитие сталелитейной промышленности в США после второй мировой войны демонстрирует нам примеры такой уязвимости и ее влияния на промышленность в целом.

Вскоре после окончания второй мировой войны одна из крупнейших сталелитейных компаний поручила группе молодых экономистов, приобретших опыт в анализе структуры промышленности и рынков, составить прогноз спроса на сталь в США. Вместо ожидаемого анализа связки «спрос на сталь -национальный доход и производство» был, однако, получен такой анализ, в котором основной упор делался на допущения, лежащие в основе производства стали. К вящему удивлению руководителей сталелитейной компании, экономисты подвергли сомнению допущение о том, что сталь является основным промышленным материалом современного общества. Оказалось, что и другие материалы были вполне способны (и во все более увеличивающейся степени) выполнять многие функции, для которых до сих пор приобреталась сталь. А существовавшая в то время технология производства стали отличалась такими недостатками (в области себестоимости), которые ставили под вопрос способность стали на равных конкурировать с другими материалами.

Технология выплавки стали, разработанная в середине XIX века, требует трехкратного подъема температуры до высокого уровня с последующим ее трехкратным отпуском. Далее, требовалось перемещение тяжелых грузов на значительные расстояния, сопровождаемые очень трудными способами погрузочно-разгрузочных работ. При этом нельзя забывать, что дело приходится иметь с горячим расплавленным металлом.

Выгодно отличались от вышеуказанных особенностей технологии производства пластмасс, алюминия, стекла и бетона. Кроме того, эти материалы уже приближались к такому качественному уровню, при котором они могли вполне удовлетворительно заменить сталь в большом количестве конечных использований - от строительства до упаковки.

Но в то же самое время, отмечалось в докладе, существовали все в возрастающем количестве свидетельства того, что основные недостатки технологий выплавки стали постепенно преодолевались в результате повышенного к ним внимания. Эти новые подходы могли в кратчайшие сроки привести к фундаментальным изменениям в технологии.

-150-

 

Когда сталелитейная компания оформляла заказ на проведение данного исследования, она надеялась получить рекомендации относительно быстрого развития мощностей. Некоторые из наиболее консервативных руководителей компании с самого начала, априорно, были настроены против возможных рекомендаций комиссии относительно чрезмерного развития. Но выводы исследования оказались совершенно иными.

Экономисты выработали 2 рекомендации:

1. Чрезвычайно осторожно относиться к расширению мощностей вплоть до достижения коренных изменений в экономичности процесса выплавки стали. До тех пор можно было бы строить дополнительные мощности только для выпуска такой продукции, которая бы обладала 25%-ным преимуществом в цене над любым потенциальным материалом-конкурентом.

2. Ускорить научно-исследовательские программы, имеющие целью внесение коренных изменений в технологии.

Руководители компании, заказавшей исследование, без промедления отказались от полученных выводов-рекомендаций как от «типично академической чуши». Но эта «чушь» оказалась пророческой.

Американская сталелитейная промышленность запустила в послевоенные годы программу крупномасштабного наращивания мощностей, основанную на старых посылках и старых технологиях. А спрос стал ориентироваться не столько на сталь, сколько на ее новых конкурентов*. Европейская и советская сталелитейная промышленность немедленно последовала за американцами. Они также исходили из допущения, что традиционная связь между спросом на сталь и экономической активностью должна преобладать. А тем временем стали появляться технологические новинки, которые еще в 1950 г. считались «невозможными»: беспрерывный разлив стали, конвертер с кислородным поддувом, которые способствовали резкому ускорению процесса и повышению экономических характеристик.

В результате большое количество капиталовложений в расширение сталелитейной промышленности (осуществленное до 1955 года) не дало соответствующей отдачи. Это касается как послевоенной Америки, так и России. Даже Н.С.Хрущев вынужден был в 1962 г. признать, что он запланировал намного большее количество сталелитейных заводов, чем мог реально использовать. Эти мощности или используются не в полной мере, или производство стали на них обходится дороже того, что готов заплатить рынок. Но сталелитейные мощности, построенные после 1955 г., т.е. с учетом новых технологий, не только вернули стали конкурентоспособность

-151-

 

на большинстве рынков, но и позволили получать крупные доходы даже при сравнительно невысоком объеме производства (выпуска стали) и сравнительно невысоких ценах.

Уязвимые места и ограничения, как правило, известны или легко устанавливаемы. Молодые экономисты, подготовившие этот доклад-исследование, мало что знали о стали и технологии ее производства. Они исходили из услышанного от практиков в области сталелитейного производства.

Любое крупное изменение, предлагаемое с целью преодолеть уязвимость, представляется работникам фирмы или отрасли промышленности невероятным вплоть до невозможного.

Но это изменение уже реально существует, а люди все еще говорят о его невозможности.

Когда конкретное ограничение снимается, экономические результаты могут быть довольно существенными. Таким образом, ограничение оборачивается крупной благоприятной возможностью. Преодоление таких ограничений или избавление от уязвимых мест почти всегда требует системных инноваций, т.е. анализа для определения новой способности или нового знания и системной работы по их использованию.

Существует 3 крупные области, где и следует заниматься поиском ограничений:

— технология (как в сталелитейной промышленности);

— экономика промышленности;

— экономика рынка.

1. Любая технология, которая ведет к моменту равновесия, при котором предприятие не несет убытков и не приносит прибыли, делает предприятие (или отрасль промышленности) уязвимым особенно при большом объеме производства и высоких ценах. В идеале, конечно, моменты равновесия должны достигаться при низких объемах и ценах, ниже 98% использования мощностей и ниже самых высоких цен - крайне уязвимо.

Когда мы сталкиваемся с такими вещами - а это случается не так уж и редко - это означает, что технология чересчур усложнена, она даст лучшие физические показатели в ущерб экономическим. В качестве примеров можно привести бумагоделательные фабрики, где в результате применения дорогостоящей технлогии скоростного выпуска бумаги, станки действительно дают ее немыслимое количество, но одного сорта! Небольшое изменение спроса - и мы столкнемся с убыточностью.

Еще более сложными представляются нам взаимоотношения в связке «технология - экономика», когда идет речь об океанских перевозках грузов. Грузовое судоходство могло бы быть крупной

-152-

 

растущей отраслью промышленности как по тоннажу, так и по прибылям. Международная торговля растет очень быстро, а океанский корабль все еще остается основным средством перемещения грузов. Но так как в течение поколений морские архитекторы сосредотачивали свое внимание (и усилия) на работе корабля в море, а не в порту, они сделали работу в порту (главный элемент расходов) более трудной и поглощающей много времени. В результате мы отмечаем отсутствие роста в этой отрасли. Хотя ее активно подпитывают субсидиями, ей1 угрожает та же судьба, что постигла железные дороги - замена другим средством перемещения грузов. В данном случае им может стать грузовой самолет. Но не следует забывать, что имманентно океанский корабль совсем не ущербен. Это видно на примере успеха кораблей, созданных для погрузочно-разгрузочных работ в первую очередь и только во вторую - для демонстрации высоких скоростей и низких затрат при пребывании в открытом море. Это специализированные суда типа нефтетанкеров, перевозчиков руды и бананов.

Так как профилактика всегда обходится дешевле лечения, то при создании новых технологий следует добиваться равновесия между физическими и экономическими показателями. Особенно это относится к автоматизации. Нельзя приносить в ущерб экономические показатели, чтобы только достигнуть высокой степени производства...

2. Уязвимость можно продемонстрировать и на примере экономики промышленности, в частности, как мы уже не раз делали, обратившись с этой целью к бумагоделательной отрасли.

Как и сталь, бумага является многоцелевым материалом. Ее выпуск проявляет тенденцию к росту, в несколько раз превышающему рост всей экономики. Но, как и в случае со сталью, появилось множество новых материалов, каждый из которых в отдельности лучше отвечает потребностям конкретной задачи. И так же, как и сталь, бумага становится более дорогой по сравнению с новыми «пришельцами».

Процесс изготовления бумаги использует не более 1/4 дерева. Половина древесины данного дерева оставляется в лесу, а еще 1/4 выбрасывается в виде листьев, веточек, коры и таких органических веществ, как лигнин. Тем не менее, изготовителям бумаги приходится платить за все дерево целиком. В результате целлюлоза -сырье для изготовления бумаги - становится дорогой по сравнению с сырьем, из которого производятся пластмассы. Ведь это сырье есть побочный продукт очистки нефти и практически ничего не стоит. Если бы бумагоделательная индустрия смогла превратить в полезную продукцию оставшиеся 3/4 дерева, бумага снова стала бы дешевой. В противном случае, может случиться, что бумага будет использована

-153-

 

только    для     ограниченного     количества     целей,     а     отрасль промышленности начнет увядать

Изготовитель бумаги не применет при этом указать, что еще никто не знает, как же использовать остающуюся часть дерева. Далее он отметит, какие огромные усилия прилагались в области разработки химического использования древесины, но до сих пор это дало жалкие результаты. Другими словами, он постарается убедить нас в том, что он не виноват в сложившейся ситуации - и он прав. Но то, что пока еще ничего нельзя сделать для снятия конкретного ограничения, не означает, что оно не существует. Это не означает, что его устранение не окажет огромного воздействия на экономический потенциал всей отрасли. Это не означает, что не следует продолжать работу в этом направлении, какой бы бесполезной она нам ни представлялась. Ибо когда наступают перемены, они наступают очень быстро.

3. И, наконец, ограничения - и вызываемая ими уязвимость - могут находиться в структуре самого рынка, находящейся в противоречии со структурой (или экономикой) компании или отрасли промышленности.

В главе 6 мы уже упоминали об одном из подобных ограничений: внешне кажущееся иррациональным поведение покупателя, т.е. поведение, противоречащее не только интересам продавца, но самого покупателя. Но в равной степени серьезные уязвимые места могут быть найдены и в технологических и экономических системах. Они мешают превращению интереса покупателя в источник прибыли производителя (поставщика).

Примером может служить положение дел со строительством жилья в Америке. Разница в цене между новым дешевым домиком на 1 семью и его собратом, продающимся за среднюю цену, составляет всего 25%. Разница же в качестве огромна. Дешевый домик быстро приходит в негодность. Через несколько лет - еще раньше, чем владельцы закончат выплачивать за него взносы — обитатели этого домика или перебираются в лучший дом или теряют большую часть своих вложений и остаются (обречены на это!) жить в приходящем в негодность домике в вырождающемся окружении. Трущобы - это не дело рук их обитателей. Трущобы появляются, когда новые дома строят таким образом, чтобы заранее обречь их на быстрый упадок и разрушение. Беда в том, что молодожены, покупающие первый в их жизни дом, едва-едва могут наскрести денег на самое дешевое жилье,

-154-

 

то есть на то, которое быстро, в сегодняшних условиях, придет в негодность.

Ограничение чцесь чапожено в традиционном способе строительства домов. Здесь просто требуется перейти к системе достройки. Молодая семья должна иметь возможность приобрести «сердцевину - ядро» дома отличного' качёс^гвТТГдёшево, а затем по "мере роста их доходов достраивать к нему все необходимое.~таким образомГ^они будут в^сострянии постоянно улучшать ]нкйГ Дб>м, повышать^ ет.„л:тшш£ть. ^то также "значительно уменьшит количество желающих выехать отсюда по мере достижения успеха в жизни и тем самым превратить его впоследствии в трущобы. Кроме того, создастся смешанное по возрасту население, состоящее из пожилых (с достатком) людей, обитающих в «достроенных» домах и молодых, живущих пока еще в маленьких домиках...

Итог: самый многообещающей областью нахождения потенциала является ограничение, присущее данному бизнесу. Превращение же ограничения в благоприяные возможности требует инноваций.

Превратить слабость в силу

Идеальное равновесие в бизнесе существует только в планах и схемах. Живой бизнес всегда находится в состоянии нарушенного равновесия. То и дело мы наблюдаем рост в одном месте с одновременным сокращением в другом, пренебрежение одним и выпячивание другого.

Многие же фирмы пребывают в состоянии хронического нарушенного равновесия; они нуждаются в намного большем количестве ресурсов, чем соответствовало бы возможной отдаче. «Мы небольшая компания с 15 миллионами оборота, но нам нужна сеть продавцов в масштабах всей страны, то же относится и к нашим потребностям в области рекламы» - это говорит руководитель одной из фирм. Другой: «Нам нужна физическая лаборатория не хуже, чем у "Дженерал Электрик" -и это при том, что область, в которой работает эта фирма, узкая и очень специализированная».

Такое отсутствие равновесия - серьезная слабость. Она может поставить под угрозу само существование компании. Общая структура расходов соизмеряется с размерами ее крупнейших ресурсов. Фирма, обладающая крупными научно-исследовательскими кадрами, работающими в области физики твердого тела, например, обеспечивает своих физиков такими

-155-

 

помещениями, оборудованием, библиотечными услугами и т.д., которые не уступают тем, что имеет «Дженерал Электрик». В противном случае существует опасность перехода лучших работников к конкуренту. То же относится и к сбыту. Но результаты, конечно, пропорциональны доходам, т.е. объему.

Там, где дисбаланс происходит в обеспечивающей деятельности, в охране и контроле или бесполезных затратах, единственным методом лечения является устранение причины дисбаланса. Здесь применим принцип наименьших усилий, показанный в главе 5, а также правило исключения всех непроизводительных затрат.

Но когда дисбаланс имеет место в непропорционально больших производительных усилиях, это является зачастую показателем большого неиспользованного потенциала. Использование этого потенциала требует крупных перемен в природе и структуре бизнеса.

Типичными областями дисбаланса в условиях непропорционально крупных производительных ресурсов, неспособных дать адекватные результаты в рамках существующего бизнеса, является маркетинг и НИР.

Ниже приводится пример дисбаланса в ресурсах маркетинга.

Компания обладает развитой сетью сбыта, через которую проходит товар на 15 миллионов долларов (в рамках США). Компания не может сколько-нибудь значительно сократить расходы на сбыт, не нанеся при этом ущерба бизнесу. Но объем продаж не в состоянии также обеспечивать сохранение 150 высокообученных продавцов. Анализ показал, что прибыльные операции возможны только при увеличении объема продаж на каждого продавца со 100000 долларов до 500000 долларов'в год. Было принято решение стать еще и органом сбыта для целого ряда других мелких фирм-производителей, производящих подобные же товары и нуждающихся в системе сбыта, охватывающей всю страну. Через 5 лет, сохранив всех своих продавцов, компания сбывала уже товара на 100 миллионов долларов, но только 1/5 всех товаров была ее собственной...

Дисбаланс также происходит при переходе от мелкой розничной торговли к крупномасштабному сбыту. Многие американские производители товаров массового потребления, которые распространяются по всей стране, все еще сбывают 3/4 своей продукции через мелкие магазины розничной торговли, в то время как 3/4 всех покупок совершается в крупных торговых центрах. С одной стороны, производитель вынужден поддерживать такой

-156-

 

уровень расходов по сбыту, котоорый ему не по карману (ему приходится обслуживать огромное множество мелких магазинов, которые, в лучшем случае, имеют ограниченную прибыль), с другой стороны, он не достигает рынка. Его усилия в области маркетинга находятся в дисбалансе с возможными результатами.

Это может показаться элементарным. Но только анализ расходов, основывающийся на цене, которую платит конечный покупатель, может показать, что расходы на сбыт непропорционально высоки. Обычный же анализ, где расходы определяются как затраты внутри фирмы или ее подразделения, а не как затраты данного экономического процесса, имеет тенденцию скрывать такой дисбаланс. Откорректировать этот дисбаланс легко, но на его обнаружение могут уйти годы.

В США этот дисбаланс привел к продаже большого количества фирм их доведенными до отчаяния владельцами. Они никак не могли понять, почему их ранее приносивший прибыль бизнес перестал вдруг это делать. Прибыльность можно восстановить, переведя сбыт в каналы массового потребления. Сейчас это происходит в Европе и Японии. Потребители переключаются с мелких, специализированных розничных магазинчиков с небольшим оборотом на крупные каналы массового сбыта. Однако многие производители до сих пор придерживаются своих старых каналов сбыта. Когда те перестают приносить результаты, интенсифицируются усилия в маркетинге и сбыте, что только ухудшает ситуацию. В результате выигрывает тот, кто понимает процесс изменений и видит в нем большие возможности по сбыту большего количества продукции с меньшими расходами и большей эффективностью.

Иногда обеспечивающая деятельность должна поддерживаться на таком уровне усилий и компетентности, что это неизбежно приводит к дисбалансу.

Лучшим примером в этом отношении может послужить одна из известных мне фирм, занимающаяся изготовлением консервов, ресторанным обслуживанием и гостиничным бизнесом. Она требует много вспомогательных служб: прачечную для гостиниц и ресторанов и автобазу для доставки пищи. Каждая из этих служб должна работать с высочайшим качеством. Каждая требует значительных капиталовложений и должна поддерживаться на таком уровне, чтобы работа выполнялась качественно и при пиковых нагрузках. Естественно, что все это должно привести к их непропорционально большому росту и дороговизне.

У фирмы существует простое правило. Обеспечивающая деятельность превращается в прибыльную фирму с привлечением клиентов со стороны. Для последних выполняется объем работы в 4-5

-157-

 

раз   превышающий   объем   работы   непосредственно   для   «своей» компании.

Это решение требует, однако, не только постоянного поиска благоприятных возможностей, но и высокой самодисциплины, чтобы не делать фирмы из тех направлений, которые можно вести по принципу наименьших усилий. Так, в вышеупомянутой компании придерживают рост типографии. Если же компания решает развить какое-либо из обеспечивающих направлений основной деятельности в высокоприбыльную фирму, она это делает, а затем продает новую фирму, становясь ее клиентом...

Какого размера должна быть фирма

Самыми яркими примерами дисбаланса являются фирмы не того размера, который является оптимальным.

Такой дисбаланс получился в связи с развитием европейского Общего рынка. Пострадали многочисленные семейные предприятия среднего размера. Они были вполне в состоянии обеспечить свои собственные национальные рынки, но оказались неспособны обеспечить достаточное количество продукции, капитала, маркетинговых ресурсов и менеджмента для успешной конкуренции с промышленными гигантами на рынке, обслуживающем 180 миллионов человек. Это объясняет волну слияний, прокатившуюся в течение последнего десятилетия среди такого рода семейных компаний. Эти слияния совершались между компаниями -представителями разных стран. Заключались различного рода соглашения, образовывались партнерские компании (товарищества). Примерно та же картина наблюдается и в Японии, где малые семейные предприятия оказались неспособны справиться с массовым рынком, обслуживающим около 100 миллионов человек.

Любое значительное изменение на рынке, особенно затрагивающее его размер и сложность, неизбежно приводит к дисбалансу между размером малого или среднего предприятия и требования к нему. Как и все дисбалансы, этот также является скрытой возможностью. Но решение проблемы заключается отнюдь не в расширении существующего бизнеса, а в образовании совместных предприятий, слияниях и т.д., т.е. в фундаментальных изменениях структуры бизнеса и обычно в изменениях финансовой структуры и формы собственности.

-158-

 

также представляется единственным решением, превращающим в возможность дисбаланс между размером фирмы и необходимым для нее видом менеджмента.

Менеджмент также является производительным ресурсом. Серьезный дисбаланс в размере (и вытекающих отсюда расходах) менеджмента есть, следовательно, плохое использование ценного, дорогого и редкого ресурса. Хотя компания нуждается в первоклассных менеджерах, она не может соответствующим образом оплатить их услуги. Если ей удается привлечь нужных людей или воспитать их у себя, фирма вскоре может их потерять. В конце концов фирма может прийти к банкротству. Если же дисбаланс рассматривается как благоприятная возможность, он может стать источником быстрого роста как по объему, так и по прибыльности.

Иногда малая или средняя фирма перегружает себя дорогостоящим и не нужным ей менеджментом.

Такие фирмы обычно стремятся угнаться за последними причудами моды, то увлекаясь «человеческим фактором», «обучением руководства» (пропуская через последнее всех сотрудников и организуя семинары по научному менеджменту), то приобретая компьютер, который вполне способен обработать всю документацию федерального правительства. И это при наличии в фирме всего 250 сотрудников...

Размер бизнеса, с точки зрения достижения оптимальной экономичности, меняется в зависимости от конкретной отрасли промышленности, а также в зависимости от зрелости или развитости технологии (при использовании новых технологий можно достичь оптимальности и при малых размерах фирмы); от рынка и его структуры; и т.д. Но если у фирмы не оптимальный для нее размер, следует жестокая расплата. Ей приходится нести расходы крупной фирмы, но получать выгоды малой, а иногда и меньше.

В некоторых отраслях промышленности фирма должна быть или очень небольшой и обслуживать конкретный участок рынка, или очень крупной. Так, в американской мыловаренной промышленности процветают или малые фирмы (обслуживающие определенную географическую местность либо конкретный класс потребителей, например, больницы), или крупные компании, действующие в масштабах всей страны. Промежуточное звено просто не выживет.

-159-

 

Мы знаем о существовании ряда очень крупных европейских автомобильных компаний («Фиат», «Британский Форд», «Опель» и «Фольксваген»), Но пока рынок был мал, могли процветать и очень небольшие компании, собирающие несколько тысяч автомобилей в год из покупных деталей. Но ввиду автомобильной революции очевидно, что наступила эра только очень крупных компаний. Даже фирмы средних размеров, носящие славные имена, не выживут. Или гигант, или никто!... Это подтверждается и примером тех компаний, успех которых позволил им выдвинуться из рядов малых фирм и стать представителями среднего по размеру бизнеса. Но они стали добычей крупных концернов. Иногда лучшим решением в таких случаях является возврат к прежнему, малому объему. Иначе говоря, единственным выходом является прыжок, который благодаря накоплению количественных изменений фирма совершает из одного состояния в другое, обязательно минуя при этом промежуточный этап. Постепенный же рост между 2 стадиями, как правило, невозможен.

Чего мы боимся?

Существуют также такие скрытые возможности, которые создают видимость угрозы фирме или отрасли промышленности.

Примерно где-то в 1950 году американские железные дороги отвергали саму возможность своей замены авто- и авиатранспортом. Они везде и повсюду говорили об угрозе, которую, якобы, представляют эти виды транспорта не только для железных дорог, но и для всей страны в целом, угрозу ее безопасности и процветания.

И только в 60-х годах железные дороги начали понимать, что эта угроза может рассматриваться и как благоприятная возможность. При наличии альтернативных средств транспорта железные дороги могли сосредоточить свои усилия на том, что им удавалось лучше всего, а именно: на перевозках грузов на длинные дистанции. Легковые, грузовые автомомбили и автобусы позволяли им отказаться от небольших веток и не приносящего прибыль обслуживания небольших поселений.

-160-

 

Непосредственным результатом такого изменения в системе

отношений явился возврат к деятельности, от которой железные

дороги отказались за 25 лет до описываемых событий: к перевозке

! автомобилей   на  большие   расстояния.   Раньше   они   перевозили

* автомобили в крытых вагонах. А перевозка 2 входящих в вагон автомобилей обходилась в такую же сумму, что и доставка 6 машин на трейлере. Теперь же железные дороги, примирившись с

* существованием альтернатиных видов транспорта и взяв на вооружение их методы, стали перевозить автомобили на платформах

| - по 8-10 штук на каждой. А локомотив способен везти за собой, конечно, не одну такую платформу. Буквально за 18 месяцев железные дороги вернули себе главенствующую роль в такого рода

| перевозках...

U

Иногда фирме необходимо задать следующие вопросы: ' «На какие компромиссы с тем, что мы считаем вредным для 1 нашего бизнеса, мы уже пошли?», «Действительно ли это i настолько вредно?»^ «А может быть наоборот?».

> Именно эти вопросы заставили по-иному взглянуть на рынок

i крупную      фирму,      занимающуюся      розливом      в      бутылки безалкогольных напитков. В течение ряда лет компания активно боролась против низкокалорийных напитков, считая их очередной причудой и угрозой тем высококалорийным напиткам, розливом ,                             которых   она   занималась.   Но   было   замечено,   что   с   ростом '                             производства   и   потребления   новой   продукции   растет   и   сбыт традиционной.    То    есть   диетические    напитки    одновременно 1                             расширяли рынок для сбыта традиционных, отнюдь ему не мешая. Сейчас компания производит оба вида напитков, сбыт которых постоянно растет. Но на понимание этого процесса ушло несколько \                           лет.

. Следует    тщательно    проверять,     соответствует    ли

i действительности «знание» сотрудников фирмы относительно

\ «невозможности»    какого-либо    явления.    А    вдруг    эта

] «невозможность» и есть желанный шанс? А вдруг это явление

уже появляется? Очень часто менеджмент настаивает на

«невозможности»,  ибо  убежден в  неотвратимости данного

i явления и очень его боится.

Изготовители крупногабаритной аппаратуры и приборов управления и защиты для электростанций и трансформаторных устройств постоянно утверждали, что все переключения энергии должны осуществляться механически. Они даже публиковали исследование, подтверждавшее теоретическую невозможность электронного управления. Единственным результатом этой страусиной политики было то, что ведущие производители этой аппаратуры не занимались разработкой электронных устройств и

-161-

 

оказались перед угрозой потери рынка, когда электроника была разработана в этой области, но другими компаниями. Иначе говоря, они убедили в этой невозможности только себя, но не других.

Если бизнес продолжает все время цепляться за старое, традиционное, отжившее и отрицает возможность чего-либо другого, любое изменение (в рынке, потребителе, знании) может привести к его гибели.

Многие американские бизнесмены за последние годы видели угрозу со стороны развивающегося ЕЭС и Японии. Но те, кто задал такой вопрос: «Какие возможности открываются перед нами в связи с такими тенденциями?», смогли получить большие выгоды благодаря крупным экспортным операциям по доставке товаров на растущие рынки Европы и Японии, а также организуя дочерние предприятия за рубежом.

Конечно, не всегда удается превратить опасности в благоприятные возможности. Но это представляется более вероятным, чем простое предотвращение угрозы. Большую прибыль можно получить, используя новую тенденцию, чем сражаясь против нее.

Нахождение и реализация потенциала фирмы психологически дело очень трудное. Ему всегда будет противодействовать внутренняя оппозиция, ибо при этом приходится расставаться с установившимися привычками. Это также означает и отказ от того, чем более всего гордятся сотрудники. Борьба с угрозой, устранение дисбаланса, оптимизация технологии вопреки ей присущим недостаткам -все это требует больших усилий.

Издавна отмечается, что ничто не приносит людям большей удовлетворенности содеянным, чем способность выполнить практически невозможное, даже если это и делается крайне неудачно.

Вот почему шансы и скрытые возможности используются зачастую не лидерами промышленности, которые боятся за свои позиции, а людьми со стороны...

Поэтому, учитывая объективные и психологические трудности описанного процесса, фирмам следует уделять ему значительно большее внимание. Определение потенциала и развитие его возможностей - обязательные условия выживания и роста фирмы. Это не значит, что у каждой фирмы есть скрытый потенциал, и она может превратить уязвимые места в благоприятные возможности. Но фирма без потенциала выжить не сможет. А та фирма, которая не занимается поиском и определением своего потенциала, отпускает свое существование на волю случая.

-162-

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.