13. Стратегии бизнеса - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

13. Стратегии бизнеса

Какой бы ни была программа компании, она должна:

—   Решить, какие возможности использовать и какие риски хочет и может принять.

—   Решить вопросы объема и структуры, и особенно вопросы правильного соотношения между специализацией, диверсификацией и интеграцией.

—   Принять решения относительно проблемы денег и времени дальнейшего своего расширения или «прикупа» - т.е. приобретения другой фирмы, слияния или образования совместного предприятия - для достижения своих целей.

—   Принять решения по оргструктуре, соответствующей экономическим реалиям, возможностям и программе действий.

Оправданные возможности и риски

Бизнес должен пытаться свести риски до минимума. Но если фирма руководствуется в своей деятельности основным принципом - избежать риска, она закончит тем, что ей придется взять на себя самый большой и наименее рациональный риск из всех возможных: риск ничегонеделания. Если деятельность сводится к поиску отрицательных моментов во всем, то всегда найдутся достаточно убедительные причины ничего не делать. Риски, какими бы значительными они ни были, не являются основой для действий. Они выступают в роли ограничителей. Выбирать же следует действия, причем такие, которые обеспечивали бы максимальное использование благоприятных возможностей.

Факт наличия этих возможностей проявляется благодаря анализу экономической характеристики бизнеса. Возможности следует рассматривать в их совокупности, при этом группируя их и классифицируя.

Существует 3 вида возможностей:

—  добавочные;

—  дополняющие;

—  фундаментальные.

-177-

 

Добавочные возможности позволяют осуществлять более полную эксплуатацию уже существующих ресурсов. Характера бизнеса они не изменяют. Это расширение существующего направления в производстве с выходом продукции на новый растущий рынок и т.д. Их нельзя рассматривать в качестве первостепенных приоритетов. Риски должны быть небольшими, ибо доходы всегда ограничены. На эти возможности не следует отбирать ресурсы у возможностей дополняющих и фундаментальных.

Дополняющие возможности изменяют структуру бизнеса. Они предлагают что-то новое, что, будучи объединенным с существующим бизнесом, приведет к созданию нового целого, более крупного, чем сумма его частей.

Примером может служить внедрение бумагоделательного производства в производство пластмасс для использования в качестве упаковки как бумаги, так и пластиков, что даст совершенно новое качество. Дополняющим возможностям всегда будет требоваться по меньшей мере одна область знаний, в которой необходимо добиться совершенства. Поэтому в данном случае нужна самооценка: насколько велики наши желания и способности изменить себя?

Пример: Крупная механическая компания занялась проблемами органической химии с тем, чтобы воспользоваться некоторыми многообещающими шансами, возникающими при изменении формы пластмасс. Но вела эта компания новое дело так, как будто это была та же механическая мастерская, с теми же людьми и теми же основными правилами. Прибыли, конечно, не было. А солидные капиталовложения в новый бизнес только создали рынок для конкурентов. В конце концов, компания ликвидировала это направление своей деятельности с большими убытками.

Дополняющим возможностям всегда сопутствует значительный риск. Если нам кажется, что риска нет, то это -самообман. Нельзя считать возможность крупной, если она не обещает преумножить потенциал всего бизнеса.

Фундаментальные возможности (или возможности «прорыва») изменяют основные экономические характеристики и потенциал бизнеса (фирмы).

Эти возможности требуют применения крупных усилий, первоклассных ресурсов, особенно человеческих. Они требуют

-178-

 

проведения крупных затрат на НИОКР, а иногда и крупных капиталовложений. И, конечно, риск здесь всегда велик.

Минимальный доход должен быть очень и очень значительным - иначе это не крупная возможность и нет смысла ею заниматься.

В качестве примера можно привести историю фирмы «Ксерокс». Фирму в начале ее деятельности можно было по размерам сравнить разве что с пигмеем. И вот эта фирма узнала, что есть новый процесс копирования, отвергнутый многими крупными компаниями, как слишком рискованный и дорогой из-за необходимости доработки. А «Ксерокс» (тогда она называлась корпорацией «Галоид») взялась за этот процесс и затратила на его доводку 40 миллионов долларов из взятой в банке ссуды. Зато вознаграждение было соответствующим и не заставило себя ждать.

Ни одна компания, думающая о своем будущем, не хочет пройти мимо фундаментальной возможности. Да и не может себе этого позволить. Ведь это именно тот случай, когда закладываются основы будущего.

Возможности поддаются классификации и по степени их «вписываемости» в ту или иную компанию. Ибо то, что одним компаниям дается легко, для других является камнем преткновения. Но это факт, хотя объяснить его довольно трудно...

И, наконец, можно задать следующий вопрос: «Та ли это возможность, которая поможет нам реализовать нашу идею бизнеса, или она просто уведет нас в сторону?».

Риски также нуждаются в классификации. Риск может быть большим или малым.

Существует в основном 4 вида рисков:

Риск который необходимо принять; риск, который «встроен» в структуру бизнеса.

Риск, который можно себе позволить. Риск, который нельзя себе позволить. Риск, который нельзя не позволить.

Почти в каждой отрасли промышленности есть риски, которые необходимо принимать^ если есть желание остаться в деле.

При разработке новых лекарств всегда существует опасность выпустить на рынок лекарство-убийцу. Это произошло с печально известным талидомидом в 1960-1962 гг., использование которого

-179-

 

привело к появлению на свет деформированных младенцев К сожалению, мы пока что обладаем, недостаточными знаниями относительно реакции человеческого организма, чтобы четко определить методику испытаний новых лекарств.

Выпуск таких лекарств может стать катастрофой для производителя. Но если предприятия фармацевтической промышленности хотят добиться успеха, они должны верить в свою благородную задачу оказания помощи больным. Поэтому-то и приходится рисковать.

Риск, который можно себе позволить, означает потерю денег и усилий при работе над какой-то возможностью при условии, что эти потери не превысят определенного уровня для каждой конкретной компании.

В противном случае мы имеем дело с риском, который нельзя себе позволить. Кроме того, следует подумать и о возможностях фирмы по выделению дополнительных ресурсов в том случае, если риск будет оправдан, и новое предприятие будет успешно развиваться.

Риск, который нельзя не позволить, - это, другими словами, фундаментальная возможность.

Классическим примером является история вхождения компании «Дженерал Электрик» в область использования атомной энергии Несмотря на единодушные возражения инженеров и ученых компании (их доводы касались невозможности экономического использования атомной энергии), фирма решила, что не может позволить себе пойти на риск остаться на обочине мирового поступательного процесса, если новый вид энергии все-таки найдет достойное использование ..

Специализация, диверсификация*, интеграция

Каждый бизнес нуждается в стержне, т.е. в области, где он занимает лидирующие позиции. Поэтому каждый бизнес должен заниматься специализацией. Но пытаясь извлечь

*    Расширение ассортимента, развитие дополнительных направлений бизнеса. - Ред

-180-

 

максимум выгоды из своей специализации, фирма обязана заниматься диверсификацией.

Соотношение между этими 2 компонентами и определяет размер бизнеса...

Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны.

Соотношение между специализацией и диверсификацией определяет, в основном, продуктивность ресурсов данной фирмы. Нарушение же равновесия между основными ресурсами всегда означает неверное соотношение между специализацией и диверсификацией. Но даже идеальное соотношение легко нарушить. Оно требует постоянной корректировки, соответствующей изменениям, происходящим на рынке и в экономике в целом...

Примером могут служить классические предприниматели в слаборазвитых странах (но это уже было и в США, Европе и Японии в XIX веке). Они достигают высочайшей степени специализации* на фоне отсутствия серьезных знаний в области менеджмента и развития бизнеса. Но экономика мужает, становится на ноги, знания становятся уделом многих. На первое место выходят специальные знания в области техники и маркетинга. Наш предприниматель со своими обширными интересами становится ненужным, а затем и исчезает.

Интеграция часто используется как средство для диверсификации или концентрации усилий. Она может быть направлена как в направлении к рынку, так и от него. Первое способствует диверсификации, второе - концентрации усилий. Примером первого может служить бумагоделательная компания, приобретшая большое количество упаковочных фирм с целью превращения угрозы со стороны производства и использования пластмасс в благоприятную возможность. Это привело к диверсификации, но не повлекло за собой необходимости вникать в технологию производства пластмасс.

Второе - это сосредоточение усилий, например, в области производства алюминия. Однако следует заметить, что

*    Открывая и контролируя самые разнообразные предприятия от текстильных фабрик до малых сталелитейных заводов и банков! - Ред.

-181-

 

достижение совершенства в этой области вовсе не является достаточной базой для крупного бизнеса.

Точкой отсчета для решений относительно интеграции является анализ структуры расходов всего экономического процесса. И стремиться следует к такому решению, которое в течение длительного периода приводит к наиболее благоприятному соотношению между расходами и доходами...

Специализация, диверсификация и интеграция являются стратегиями, ведущими к крупномасшабным последствиям иногда даже в виде риска. Их следует проверять на экономичность результатов и оправданность риска.

Выбранные размер и форма бизнеса должны придать ему такие качества, которые могли бы полностью изменить характер бизнеса в целом. 2 + 2 должны нам дать по меньшей мере 5. А риск, связанный с возможными изменениями на рынке, в продукции или технологии, должен быть из категории таких «рисков, которые бизнес может себе позволить».

Строить или прикупать

Основное развитие фирмы возникает и идет изнутри, поэтому требует времени. Но в каких-то пределах время можно заменить деньгами. Фирма может предпочесть «прикуп» вместо строительства. И в тех случаях, когда нет ни времени, ни знаний о том, как строиться, бизнес может обратиться к финансам, используя такие формы, как перепродажа дочерней компании, приобретение фирмы, слияние, образование совместного предприятия...

Продажу всегда можно и нужно иметь в виду, когда фирма (или направление ее деятельности) стала иметь большее значение для кого-то другого, чем для себя, для главной фирмы.

Лучшим примером фирмы, которую следует продать, является такой бизнес, который перерос свое руководство. Обычно это фирма, основанная, одним способным человеком и доведенная им до внушительных размеров, перспективы у

-182-

 

фирмы очень неплохие, но реализуются они слабо. Причина всегда одна и та же: бизнес перерос философию, привычки и практику основателя или его семьи. Если руководители не изменят своей политики, фирма в скором времени начнет деградировать.

Поэтому единственным способом спасти эту фирму является ее продажа.

Если бизнес не в состоянии сам вырасти до нужных пределов за счет своих собственных ресурсов, тогда данной фирме показаны как слияние, так и приобретение другой фирмы.

Совместное предприятие, в котором 2 компании объединяются как партнеры для создания независимой, но находящейся в их общей собственности третьей компании, является часто наилучшим способом войти на рынок, отличающийся от рынков компаний-родителей. Иногда целью может стать объединение разных ресурсов знаний для работы над новой благоприятной возможностью.

Совместные предприятия являются обычно единственным способом основания своего дела западной компанией в условиях другой культуры, например - Японии. Ибо это требует знаний японского рынка, традиций и языка, освоение которых потребовало бы больших затрат времени. Вместе с тем, много времени ушло бы и у японцев на разработку или усвоение технологий, имеющихся у западной фирмы. Таким образом, каждая сторона вносит что-то свое.

Выигрыш во времени никогда не принесет успеха, если не будут предприняты соответствующие усилия внутри нового образования.

Так, Дюран создал «Дженерал Моторз» путем приобретения ряда компаний. Но только с приходом Слоана, который определил идею бизнеса и создал единую команду менеджмента, детище Дюрана обрело жизнеспособность...

Следует учесть, что в вышеприведенных способах и приемах экономии времени нет места финансовым махинациям. Успех может принести только целенаправленная деловая политика, ставящая себе на службу финансовый аспект этих операций.

•183-

 

Структура и стратегия

По словам профессора Чанллера*, структура следует за стратегией.

Верная структура не гарантирует получение соответствующих результатов. Но неверная структура однозначно сводит на нет все, даже самое лучшие и целенаправленные, усилия...

Как бы ни приспособлена была организация к нуждам и потребностям сегодняшнего бизнеса, ее следует подвергать постоянному пересмотру по мере изменения самого бизнеса. Вопросы структуры более важны для малой, чем для крупной компании, ибо малая фирма зачастую уделяет структуре слишком мало внимания. Структура особо важна для компании, которая пережила период быстрого роста. Здесь следует направить все усилия на то, чтобы избежать уже упоминавшиеся опасности: компания может перерасти свое руководство до такой степени, когда единственным выходом будет ее продажа...

*    Alfred   D.   Chandler,   Jr,   Strategy   and   Structure   (Cambridge, Massachusetts: M.I.T. Press, 1962).

-184-

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.