1. Реальности бизнеса - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

1. Реальности бизнеса

Общеизвестным является тот факт, что менеджеры не уделяют будущему ни достаточно времени, ни достаточно внимания. Каждый менеджер признает это, когда говорит о своем рабочем дне, не забывает он упомянуть об этом и при обмене устными или письменными сообщениями с коллегами. Это также является постоянной темой статей и книг по менеджменту.

И это существенно. Менеджерам следует уделять больше времени и внимания будущему своих предприятий. Им также следует уделять больше времени и внимания еще целой куче вещей, например - социальной ответственности перед обществом. За невнимание к этим вещам приходится серьезно расплачиваться как менеджерам, так и их предприятиям. И, тем не менее, жалобы на то, что менеджеры уделяют будущему слишком мало времени, - пустое занятие. Пренебрежение будущим - это только симптом, топ-менеджер пренебрегает будущим, потому что не может вырваться за рамки сегодняшнего дня. И это тоже является симптомом. Настоящей болезнью является отсутствие какого-либо организованного знания и системы, позволяющих решать экономические задачи в бизнесе.

Сегодняшняя работа занимает, как правило, все время менеджера, и, тем не менее, она редко выполняется на хорошем уровне. Очень немногие менеджеры могут высоко оценить свой уровень выполнения непосредственных задач. Они ощущают, что попали в положение «белки в колесе»; ими буквально руководит содержимое «входящей» корреспонденции. Они осознают, что любые программы, составленные в попытке «решить» ту или иную «срочную» проблему, редко когда достигают нужных и долговременных результатов. И тем не менее менеджеры бросаются от одной экстренной программы к другой. Мало того они осознают, что те же самые проблемы возникают вновь и вновь, вне зависимости от того, сколько раз их уже «решали».

-10-

 

Поэтому, прежде чем менеджер решится взяться за задачи, связанные с будущим, он должен быть в состоянии освободиться от груза задач сегодняшнего дня, причем быстрее я с большей степенью успеха. Для этого ему необходим системный подход к сегодняшней работе.

Существует 3 экономические задачи различного измерения:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) его потенциал должен быть определен и реализован;

3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Каждая задача требует особого подхода. Каждая - задает свои вопросы. Каждой - соответствуют свои выводы. И, тем не менее, они неразделимы. Все 3 следует осуществить Одновременно - сегодня. Все 3 должны быть реализованы той ice оргструктурой, с использованием тех же человеческих [ресурсов, знаний и денежных средств, в ходе одного и того же процесса предпринимательства. Будущее нельзя сотворить завтра; его делают сегодня, и в основном через решения и действия, предпринимаемые с учетом задач сегодняшнего дня. И, наоборот, то, что делается с прицелом на завтра, оказывает непосредственное влияние на дела текущие. Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. В противном случае выполнение их становится нереальным.

Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами. В противном случае, альтернативы положению «белки в колесе» не будет. Это понимание никогда не приходит готовым; его следует развивать отдельно для каждого вида бизнеса. Есть много видов бизнеса, все они различны, но бизнес как таковой является одним для всех, вне зависимости от размера, структуры, производимых изделий, технологий, рынков, культуры и компетентности менеджеров. Существует общая реальность бизнеса.

-11-

 

Фактически существует 2 набора общих правил, применимых к большинству видов бизнеса: один из них касается результатов и ресурсов бизнеса, другой -затрачиваемых усилий. Вместе они приводят к большому количеству выводов, относящихся к природе (сути) и направлениям работы предпринимателя.

Большинство предлагаемых посылок кажутся очень знакомыми большинству бизнесменов; но мало кто из последних коща-либо объединял их в единое (и понятное!) целое. Очень мало бизнесменов пытаются сделать рабочие выводы из этих посылок, вне зависимости от того, насколько данные посылки согласуются с их опытом и знаниями. Поэтому мало кто из бизнесменов основывает свои действия на этих посылках.

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те, и другие существуют вне его. Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов. Единственное, что мы можем сказать с уверенностью о любой деловой активности (будь это конструирование, сбыт, производство и т.д.), это то, что она требует усилий и, таким образом, вызывает необходимость расходов. А вот будут ли результаты благодаря этой деятельности - на это остается только надеяться.

Результаты не зависят от кого-либо внутри бизнеса или от чего-либо в сфере влияния бизнеса. Они зависят от кого-то, находящегося вне бизнеса - от покупателя при рыночной экономике, от властей при экономике контролируемой. Всегда находится кто-то вовне, кто определяет, приведут ли усилия данного бизнеса к экономическим результатам или они будут просто напрасно затрачены.

То же является справедливым и в отношении одного и единственного отличительного ресурса любого бизнеса -знаний. Другие ресурсы, будь то деньги или физическое оборудование, к примеру, не имеют в этом отношении никаких отличий. Выделяет данный бизнес в ряду ему подобных именно его способность использовать всевозможные знания: научные, технические, социальные, экономические и управленческие. Только благодаря знаниям бизнес как деловое предприятие может выделяться на фоне себе

-12-

 

подобных, имея, таким образом, возможность производить вещи» обладающие ценностью для рынка.

И все же знания - это не ресурс бизнеса. Это всеобщий общественный ресурс. Их нельзя держать в секрете сколько-нибудь длительное время. С давних времен известна мудрая поговорка: «То, что сделал один человек, всегда может снова сделать другой». Таким образом, единственный решающий ресурс бизнеса находится вне его так же, как и результаты бизнеса.

И на самом деле, бизнес можно определить как процесс, преобразующий внешние ресурсы (а именно: знания) во внешние же результаты, т.е. в экономические ценности.

2. Результатов можно^достичъ путем использования возможностей, а непутем решения^ проблем. Все, на что может надеяться человек, ^взявпгайся^а решение проблем, это - восстановление нормы. В лучшем случае, можно надеяться лишь на снятие ограничений, мешающих бизнесу достичь результатов. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей.

-   ЗуДу* получения ggg>^^d^^

на иаюльзование воз^южностей, айне на решение проблем. Конечно, нельзя отмахиваться от проблем, но их количество может и должно быть доведено до минимума.

Экономисты очень много говорят о максимизации прибылей в бизнесе. Но это, как указывают многочисленные критики, настолько туманное понятие, что почти не имеет смысла. Но «максимизация возможностей», напротив, это вполне значимое, даже точное, определение работы предпринимателя., Этот термин предусматривает приоритет эффективности над производительностью труда в бизнесе. Суть состоит не в том, как правильно что-либо делать, а в томЛ как отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать йа них ресурсы и усилия. 1

4. Экономических результатов можно достичь_лишь путель подлинного лидерства, а не просто полагаясь на Компетентность. Прибыль - это награда за уникальный (или, по меньшей мере, выдающийся) вклад в значимой области, а то, что считать значимым, определяют рынок и потребители.

-13-

 

Прибыли можно добиться только путем предоставления того, что считает ценным рынок и что он готов оплатить. А ценности всегда предполагают дифференциацию руководства. Единственным исключением является настоящая монополия, такое же мифическое чудовище, как и единорог (кроме политически навязанных, т.е. правительственных, монополий).

Это не означает, что предприятие должно быть гигантом в своей отрасли. Это также не означает, что оно должно быть первым в каждом направлении производства, на рынке, в технологии или еще в чем-то, чем оно занимается. Быть крупным - не синоним быть лидером. Во многих отраслях промышленности самая большая компания никоим образом не является самой прибыльной, так как ей приходится организовывать производство, снабжать рынки или применять технологии там, где она не в состоянии выполнить уникальную работу. Второе, или даже третье, место часто является предпочтительным, так как оно позволяет сконцентрировать усилия на одном каком-либо участке рынка, на одном классе потребителей, на одном применении технологии, в чем и заключается подлинноое лидерство. На самом деле, вера многих компаний в то, что они могли бы (или им следовало бы) занять позиции лидера во всех областях в рамках своего рынка или своей отрасли деятельности, является самым большим препятствием на пути к достижению поставленной цели.

Компания же, которая хочет получить экономические результаты, должна обладать лидерством в чем-то, что представляет ценность для потребителя или рынка. Это может быть узкий, но важный аспект производственной деятельности. Это может быть и способность превращать идеи в легко сбываемую продукцию быстро и по низким ценам.

Если же у данного предприятия отстутствуют позиции лидера, оно вытесняется на обочину. Да, оно может казаться лидером, может снабжать товарами большую долю рынка и т.д., но, в конечном итоге, его выживание невозможно, не говоря уже об обеспечении прибылей. Оно существует на терпимости и инерции остальных. Раньше или позже, как только спадет бум, его вытеснят.

-14-

 

Требования в части лидерства имеют важное значение для стратегии бизнеса. Они, в частности, делают крайне сомнительной общепринятую практику попыток догнать конкурента, «выбросившего» на рынок новое или улучшенное изделие. Все, на что можно надеяться при таком образе действий, это на то, чтобы несколько отойти от края. Также при этом ставятся под вопрос «защитные исследования», которые «бросают» редкие и дорогие ресурсы знаний на достижение обычно бесполезной задачи замедлить устаревание изделия, уже являющегося устаревшим.

5. Любое лидерство преходяще и скоротечно. Ни одно деловое предприятие не может считать абсолютно надежными оюи позиции лидерства. Эти позиции являются не более чем временным преимуществом, так как рынок, где существуют результаты, и знания, являющиеся ресурсами, доступны и Жгко достижимы. В бизнесе (как и в физической системе) авергия всегда проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес Аремится к движению от позиций лидерства к позициям Д|средственности. А это уже можно считать прохождением 3/4 Ifyra в направлении обочины основной магистрали развития, результаты же всегда имеют тенденцию движения от зарабатывания прибыли к зарабатыванию, в лучшем случае, вознаграждения или оплаты компетентности.

Таким образом, долгом менеджера является изменить и ийвернуть вспять нормальное течение событий. В его Обязанности входит сконцентрировать внимание предприятия йа возможных шансах и отвлечь это внимание от 'текущих проблем, постоянно развивать позиции Лидерства и противодействовать движению в направлении посредственности, заменить инерцию новой энергией и новым направлением движения. Vm Второй набор исходных посылок относится к усилиям

«Шутри бизнеса и их стоимости. f f

*„       6. Все существующее имеет тенденцию к старению. Сказать, что большинство руководителей затрачивают льви-ную долю своего времени на решение текущих проблем, было вй    эвфемизмом.    jBojibiiiyiQ    часть    своего—вррмрнц    nwu / затрачивают на^решение вчерашних проблем.

Это, в большой степени, неизбежно. То, что существует сегодня, это итог вчерашнего дня. Сам бизнес, его теперешние Ьесурсы, усилия и их распределение, его организация и его

-15-

 

продукция, его рынки и потребители - все это со всей необходимостью отражает решения и действия, предпринятые вчера. Его работники, в своем большинстве, выросли в бизнесе вчерашнего дня. Их позиции, отношения, надежды и ценности были сформированы раньше, и они, естественно, стремятся применить уроки прошлого к настоящему. Каждый бизнес рассматривает все, что произошло в прошлом, как норму, проявляя при этом склонность отрицать как отклонение от нормы все, что не вписывается в схему.

Какими бы мудрыми, прогрессивными или смелыми ни были решения в момент их принятия, им суждено отставать от событий в то время, когда они превратятся в нормальное поведение и устоявшуюся практику данного бизнеса. Какими бы уместными, соответствующими моменту ни были позиции, выработанные людьми в данный конкретный момент, к тому времени, когда эти люди продвинутся по служебной лестнице и станут ответственными за выработку и принятие решений, мира, их сформировавшего, уже не будет. События никогда не происходят в точном соответствии с планом. Реальное будущее всегда отличается от наших о нем представлений. Так же, как генералы стремятся подготовиться к прошедшей войне, так и бизнесмены всегда проявляют склонность реагировать на происходящее методами и средствами, соответствующими прошедшему буму или прошедшей депрессии. Таким образом, все, что существует, всегда стареет. Любое человеческое решение, любой человеческий поступок начинают стареть сразу же, с того момента, как их выработали или предприняли.

Абсолютно бесполезным является восстановление нормы: «норма» - это реалии вчерашнего дня. Задача, таким образом, состоит не в накладывании вчерашней нормы на измененные реалии сегодняшнего дня, а в изменении бизнеса, его поведения, его позиций, ожиданий, так же, как и его продукции, рынков, каналов распределения, с тем, чтобы они соответствовали новым реалиям.

/ 7. Все,_что существует, почти всегда распределяется неверно. Деловое предприятие - это не природное, а общественное явление. В обществе же события распределяются не в соответствии с «нормами распределения» природы (т.е. они не распределяются в соответствии с кривой Гаусса). В

-16-

 

социальных     ситуациях     первые     10-20%__событий     (в   ( подавляющем большинстве случаев)^ связаны с 90%_всех  / результатов,   в   то   время   как   подавляющее   большинство " событий связано с 10%  результатов или около этого. Это справедливо и в отношении рынка: очень небольшая часть крупных потребителей (из их общего многотысячного состава) делает   большую    (основную)    часть   заказов;    небольшое количество   наименований   изделий   дают   основную   часть объема товарной продукции и т.д. Это также справедливо и в области   сбыта,   производства   и   научно-исследовательской работы (так, одни и те же несколько человек в лаборатории «ответственны» за практически все значительные новации).

Это также верно и в отношении всех кадровых проблем: так, основное количество жалоб всегда исходит из небольшого количества мест или от одной группы работников (скажем, от пожилых незамужних женщин или от уборщиков, работающих в ночную смену). То же относится и к прогулам, текучести кадров, притоку рацпредложений, а также к несчастным случаям. Как показали исследования, проведенные в Нью-Йоркской телефонной компании, все изложенное верно также и в отношении заболеваний.

Значение данного простого утверждения огромно. Оно, означает,    во-первых,    что    90%    результатов    возникает! благодаря первым 10% событий, а 90% расходов вызваны остающимися и не приводящими ни к какому результату 90% событий. Другими словами, результаты и расходы находятся в-^ обратно   пропорциональной   зависимости   друг   от   друга. Экономические результаты прямо пропорциональны доходам, в то время как расходы прямо пропорциональны количеству сделок.         (Единственным         исключением         являются приобретенные материалы и компоненты, прямо входящие в конечный продукт.)

Вторым значением является то, что ресурсы и усилия обычно приходятся на 90% событий, которые практически не ведут ни к каким результатам. Самые же дорогостоящие и потен]циально^ самыо____^^одукттн^^ ресурсы _(т.е. высококвалифицированные работники) ^аспределяются_хуже всего. Это доказано многочисленными исследованиями. ^Позвольте мне привести ряд примере в.

-17-

 

Крупное проектное бюро гордилось первоклассным качеством и репутацией своей технической службы, в которой насчитывалось несколько сот высокооплачиваемых специалистов. Специалисты они были действительно первоклассными. Но анализ их распределения отчетливо показывал, что, несмотря на их упорный труд, отдача была невелика. Большинство этих людей работало над «интересными» проблемами - особенно относящимися к мелким покупателям ** проблемами, которые даже при успешном их решении принесли бы мало пользы предприятию. Автомобильная промышленность был* крупнейшим заказчиком этой компании, и на ее долю приходилось почти 1 /3 всех заказов. Но очень немногие представители техотдела этого проектного бюро когда-либо посещали инженерные службы автозаводов. Их реакцию можно было бы передать следующим образом: "«Дженерал Моторз» и «Форд» во мне не нуждаются; у них есть свои специалисты".

Похожим же образом неверно распределяются усилие продавцов. Самое большое их количество (и отнюдь не самых плохих) обычно ставятся на торговлю трудно идущими изделиями. А сбываются эти изделия плохо, потому что это изделия вчерашнего дня или такие товары, на которые менеджеры тщетно возлагают несбыточные надежды. На сбыт совершенно новых, важных изделиф затрачивается крайне мало усилий. Мало того, с пренебрежением относятся к сбыту товара, пользующегося сенсационным успехом на рынке. Общее мнение, к сожалению, таково: «Он (этот товар) и так идет нарасхват. К чему затрачивать лишние усилия?».

Третье (и не менее важное) значение состоит в том, что деньги «доходные» и «расходные» редко являются одним и тем же денежным потоком. Большинство бизнесменов считает, что поток «доходных» денег вливается в «расходный» поток, который затем, в свою очередь, вливается обратно в «доходный». Но петля эта не закрытая. Доходы со всей очевидностью приносят необходимые средства для того, чтобы можно было производить расходы. Но если менеджмент не будет постоянно направлять усилия на деятельность, приводящую к получению доходов, расходы будут проявлять тенденцию к перетеканию в деятельность, не приносящую никаких результатов, т.е. в видимость деятельности.

Таким образом, бизнес проявляет тенденцию к медленному сползанию в направлении рассеивания энергии, касается ли это усилий и расходов или ресурсов и результатов.

Таким образом, существует постоянная потребность в переоценке и перераспределении. И потребность эта сильнее там,    ще    она    менее    всего    ожидаема:    в    придании! эффективности теперешнему бизнесу. Именно в настоящем I

-18-

 

времени бизнес должен осуществлять свою деятельность эффективно. Именно в настоящем времени требуются как тщательнейший анализ, так и величайшая энергия. И все же существует крайне опасный соблазн заняться латанием одежд вчерашнего дня вместо того, чтобы заняться разработкой планов на будущее.

Дискретный подход не достаточен. Чтобы достичь подлинного понимания бизнеса, руководитель должен быть способным видеть его» (бизнес) во всей целостности. Он должен обладать способностью видеть все ресурсы и усилия в целом, а также замечать, как они распределены по товарам и услугам, рынкам, потребителям, конечным продуктам, каналам сбыта. Он должен видеть, какие усилия направлены на проблемы, а какие - на возможности. Он должен обладать способностью взвешивать альтернативные решения проблем направления и распределения средств. Частичный, неполный анализ дезинформирует и направляет по неверному пути. Только цельный взгляд на бизнес в его совокупности, на бизнес как на экономическую систему может дать подлинное знание.

8. Ключом к достижению подлинных экономических результатов является концентрация. Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта, конечных продуктов и т.д., т.е. на таком количестве, которое сможет принести самый большой доход. Менеджеры должны свести до минимума внимание, уделяемое изделиям, ведущим в основном к расходам из-за, например, их "небольшого объема выпуска или многосерийности.

Экономические    результаты    требуют,    чтобы    усилия

Ёоводства были сконцентрированы jra ограниченном ичестве видов деятельности, способных привести7 к учению значимых результатов.

Эффективный контроль за расходами требует такой же Концентрации труда и усилий на тех нескольких участках, где (улучшение положения с расходами имело бы значительное влияние на ре^^^тьГданного бизнеса т.е. на тех участках, вде относительно небольшой рост производительности труда

-19-

 

дал   бы   значительные   результаты   в   части   экономической эффективности.

И, наконец, следует осуществить концентрацию человеческих ресурсов на нескольких главных направлениях. Это особенно касается высококвалифицированных кадров, благодаря которым знания проявляют свою эффективность на практике. И, прежде всего, все сказанное относится к редчайшим, самым дорогим и одновременно самым эффективным человеческим ресурсам в бизнесе - к талантам менеджера.

Ни один принцип эффективности не нарушается сегодня столь последовательно, как основной принцип концентрации. Это, конечно, верно не только по отношению к бизнесу. Правительства пытаются заняться всем понемногу. Сегодняшние крупные университеты (особенно в США) пытаются стать всем для всех, соединяя обучение и исследовательскую работу, консалтинговую деятельность и обслуживание населения в своей местности и т.д. А бизнес -особенно крупный - распыляется не меньше...

Издавна любимым оружием в руках критиков промышленности (особенно американской) было ее обвинение в «крайней стандартизации». К сожалению, промышленность критикуется именно за то, что ей следовало бы делать, но что ей никак не удается.

Крупные корпорации в США гордятся тем, что они желают и могут поставить любое изделие, удовлетворить любой спрос на изменение характеристики того или иного изделия, готовы даже стимулировать такой спрос. Они хвалятся тем, что никогда по своему желанию не отказываются от выпуска каких-либо изделий. И в результате у большинства крупных компаний в перечне производимых товаров тысячи наименований - из которых, дай бог, чтобы 20 пользовались настоящим спросом. А именно эти-то 20 или еще меньшее количество нименований несут на себе все тяготы «добытчиков доходов», уравновешивая затраты на выпуск 9999 наименований, спросом не пользующихся.

Если же говорить по сути, то основной проблемой конкурентоспособности США я современном мире остается хаос выпускаемых изделий. Ведь несмотря на наш высокий уровень зарплат и налоговый пресс, основные направления в большинстве наших отраслей промышленности вполне конкурентоспособны. Мы растрачиваем по мелочам наши преимущества, полученные благодаря крупносерийному производству, путем субсидирования

-20-

 

которых   только   несколько   оправдывают   затраченные   на   них суммы*...

Мы просто расточительно относимся к деятельности управленцев. Наш девиз: «Давайте делать все понемножку». Исследования в кадровой области, конструирование, анализ покупательского спроса, международная экономика, технологические исследования, связи с общественностью - и это далеко не полный перечень того, чем мы занимаемся. А в результате: раздуты штаты, которые отнюдь не заняты концентрацией усилий в какой-либо одной области.

То же относится и к нашим попыткам как-то контролировать расходы. Типичная программа сокращений расходов ставит своей целью срезание понемножку (скажем, по 5-10%) отовсюду. В лучшем случае, этот вариант неэффективен. В худшем - он приведет к ухудшению положения дел там, где предпринимаемые усилия могли бы действительно дать положительные результаты. А теперь там получат меньше денег, чем следовало бы при начале деятельности. А вот зато усилия, которые не дадут в итоге ничего, не будут затронуты этой программой. Обычно именно они подкрепляются щедрой долей бюджета.

Все это реалии бизнеса. Мы их только наметили. Но в дальнейшем, на страницах этой книги, обсудим их более подробно.

Все это предположения. И нельзя этого не подчеркнуть. Эти предположения следует подвергнуть проверке, в результате которой может оказаться, что то или иное предположение будет неприменимым к конкретному бизнесу в конкретное время. И все же они являются неплохой основой анализа, в котором нуждается руководитель для понимания своего бизнеса. Они представляют из себя точку отсчета,

* В настоящее время процесс диверсификации протекает не столь прямолинейно. Многие крупные американские компании отказываются от малоприбыльных направлений, не забывая в то же время о стратегическом развитии. - Ред.

-21-

 

отправной пункт для анализа> необходимого для всех 3 задач предпринимателя:

- превращение имеющегося дела в высокоэффективное;

- определение его потенциала;

- обеспечение его будущего.

Малый и кажущийся простым бизнес нуждается в этом понимании в такой же мере, что и крупная компания. Понимание столь же необходимо для повышения эффективности сегодня, сколь и для работы на отдаленное будущее. Оно является необходимым инструментом для любого управленца, который серьезно относится к своим обязанностям предпринимател^. И это также инструмент, который никак нельзя приспособить к конкретному лицу. Управленец сам должен принять участие в его изготовлении и использовании. Способность разработать такой инструмент и компетентность в его использовании должны стать стандартным набором руководителя бизнеса.

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.