2. Области результатов - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

2. Области результатов

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т.е. в том состоянии, в котором он дошел до нас, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Нам необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру. Нам также необходимо видеть систему взаимоотношений и взаимодействий ресурсов и результатов, усилий и достижений, доходов и затрат.

Конкретно, нам, в первую очередь, необходимо определить и понять те области^ бизлес^лдя^котррых можно было бы измерить результаты. Эти области можно назвать «областями результатов». К их числу относятся различные ви-^ ды бизнеса внутри более крупного делового комплекса; изделия и серии изделий (или услуги); рынки (включая потребителей и конечных пользователей); и каналы сбыта. Это и есть тема данной главы.

Глава 3 соотносит области результатов с производимым ими вкладом в части доходов и долей расходов, которые они вызывают. В ней же анализируются позиция руководства и перспективы каждой области результатов, а также рассматривается выделение каждой области основных ресурсов (знания/люди и деньги). Глава 4 касается предварительного диагноза областей результатов. И, наконец, в главе 5 подобному анализу подвергается структура расходов.

Данный анализ, частично, является вопросом «получения фактов». Но даже первая задача, а именно определение областей результатов, требует принятия деловых решений. Она требует решений относителльно основной экономической "Структуры бизнеса, что не достижимо при помощи только лишь «фактов», как бы точны они ни были. Более того, она требует решений со значительной степенью риска, решений, Которые расстроят (и правильно!) большое количество людей, пойдут против устоявшихся привычек, вызовут оживленные дискуссии и приведут к разногласиям.

Эти разногласия, кстати, очень важны. Они приводят к поисковым вопросам относительно фирмы, ее изделий, политики, курса и возникновению этих вопросов в умах

-23-

 

Описанный здесь вид анализа может быть быстро осуществлен небольшой командой. В одной фирме среднего размера это потребовало 6 месяцев у одного из членов руководства и 3-4 способных молодых людей, взятых на время из основных отделов. Единственными использованными цифрами были данные бухгалтерии и всегда находящаяся под рукой, вполне доступная экономическая и промышленная статистика. Что же касается всего остального, особенно мнений относительно перспектив конкретной серии изделий, то был проведен опрос главных управленцев компании. В некоторых случаях проводились и практические исследования. Так, чтобы удостовериться в лидирующей позиции одного изделия, член этой группы опросил около 20 продавцов, десятка два дистрибюторов. Кроме того, была проведена при помощи другой формы экспресс-анкета потребителей.

Каждые 3 недели члены данной группы докладывали о ходе своей работы руководству фирмы и руководителям всех отделов. Вопросов, примерно, 5 потребовали большего времени, чем было выделено изначально. 2 таких вопроса повлекли за собой значительные усилия за пределами фирмы: изучение изменений в каналах сбыта (что потребовало привлечения консалтинговой фирмы для проведения исследований, включающих серьезное использование компьютеров); а также изучение зарубежных рынков, тенденций на них, особенностей спроса и систем сбыта. Однако все это не задержало реализацию основных решений, действовавших в полную силу уже через год после того, как указанная команда приступила к работе. Руководитель группы стал вице-президентом, ответственным исключительно за вопросы развития предпринимательской деятельности фирмы; количество его непосредственных подчиненных всегда ограничено: это 4-5 молодых людей, взятых из основных отделов на основе срока ротации в 3-5 лет.

Кстати, эта фирма уже не среднего размера, а довольно-таки крупная.

Акцент на этой стадии работы должен, таким образом, делаться  на   выявление   областей  разногласий,   а   не  на

-24-

 

достижение технического совершенства в анализе. Иначе говоря, выявлять следует не столько «правильные ответы», сколько «правильные вопросы».

Все это не означает, что сложные, тщательно разработанные методики и инструментарий - анализ рынка, сложные компьютерные программы и т.д. - не могут понадобиться уже на этом первом этапе, если бизнес достаточно сложен, чтобы в них нуждаться, и достаточно опытен, чтобы суметь ими воспользоваться. Но, как правило, в данном анализе существует обратная зависимость между полезностью результатов и сложностью инструментария и методик. Всегда следует задавать вопросы: «Каков же тот самый простой метод, который дал бы нам соответствующий результат?», «А каковы эти простейшие инструменты?». Ведь, в конце концов, Альберт Эйнштейн никогда не пользовался ничем, что было бы сложнее классной доски.

И, вообще, в любом анализе, в котором результаты, вероятнее всего, явятся предметом горячих дискуссий и противоречивых мнений, акцент следует делать на крайней простоте инструментария и методик. В противном случае нежелательный результат будет погребен в ходе длительной, псевдонаучной дискуссии относительно характера используемых методов. Или этот результат будет отвергнут только потому, что аудитория не доверяет сложному и загадочному методу и подозревает его - зачастую справедливо - в том, что он является всего лишь дымовой завесой невежества и интеллектуальной самонадеянности.

Поэтому-то ответственные за проведение данного анализа должны честно поведать высшим руководителям обо всех неясностях, сомнениях, разногласиях как в своей среде, так и в группе старшего менеджмента, прежде чем выйти даже на первичные выводы. Только высшее руководство может по-настоящему принимать решения по этим вопросам, так как ни одно из этих решений не является решением относительно фактов. Эти решения касаются самого бизнеса и будущих направлений его действий.

Определение изделия

Анализ областей результатов должен начинаться с изделий (или услуг) и, в частности, с определения «изделия». Вопросы, относящиеся к определению продуктов, хотя и не просты, знает и понимает каждый опытный управленец. Уже это, само по себе, делает анализ изделий лучшей исходной позицией.

-25-

 

Практически в каждом бизнесе имеются «изделия», которые, на самом деле, таковыми ле являются. Они всего лишь часть других изделий, комплектующие или средства содействия сбыту. Было бы заблуждением судить о них по нормативам изделий. О них следует судить по их вкладу в настоящие изделия, например, по их способности оказывать содействие сбыту. И, наоборот, бизнес может рассматривать как средство содействия сбыту или комплектующие то, что на самом деле именно изделием и является.

Классическим примером изделия является безопасная бритва (станок) фирмы «Жиллет», которая практически раздавалась в больших количествах с тем, чтобы создать рынок для очень прибыльных лезвий. Неверно было бы ожидать крупных прибылей от самих бритв. Вопрос следовало ставить именно так:«Есть ли (будет ли) экономический эффект от сбыта лезвий?»

Совершенно противоположный случай произошел с изготовителем учрежденческого копировального оборудования. Его «станком» были пасты, порошки, чистящие препараты, необходимые для получения копий при помощи этого множительного оборудования. Копировальные машины хорошо шли на рынке. Но, как показал анализ, вспомогательные продукты не смогли завоевать должного места на рынке. Их производство сосредоточилось у независимых поставщиков канцелярских принадлежностей, которые предлагали лучшие изделия и, к тому же, по более низким ценам. Поэтому несущественным представлялся факт успеха копировальных машин. Они не являли собой «изделий». Их собственный успех был фактически неудачей в том смысле, что те настоящие изделия, для которых они и создавались, не смогли проникнуть на рынок. Но копировальное оборудование оказалось способным стать подлинным «изделием». Спрос на него резко повысился - несмотря на двухкратное повышение цены - как только прекратилась необходимость продвигать сопутствующие товары производства этой же компании. Как часто бывает, потребитель оказался лучшим экономистом по сравнению с изготовителем; ибо за срок службы такой машины тратится намного больше средств на ее обеспечение сопутствующими товарами - принадлежностями, чем на саму машину.

И все это отнюдь не вопросы семантики, а важные проблемы бизнеса. То, как менеджмент решает их, определяет избранный курс действий.

Изделие 4 принадлежащее к ширпотребу, определяется по-разному 3 членами высшего эшелона руководства фирмы. Сбыт его осуществляется в большом количестве, но только в соответствующее время года. Это четко выраженное «изделие», если рассматривать его

-26-

 

конечное использование, марку, расходы на его производство, рекламу и, конечно, цену. Но большая его часть - примерно 4/5 - не приобретен,* * качение отдельной покупки, а в комбинации, » сочетании, где изделие А и другое - менее подверженное сезонным колебаниям спроса - изделие Б предлагаются за 3/4 суммы, в которую они оба обошлись бы при раздельной покупке. И, тем не менее, эта общая цена рекламируется как полная цена за А + полцены за Б.

Таким образом, для финансиста А - это не только отдельное изделие, а лучшее изделие фирмы. В своих бухгалтерских книгах он видит очень высокую прибыль, так как вся доля скидки в этом сочетании приходится на Б. В результате он стремится к продвижению Л, к большему его выпуску, затрате больших сумм на его рекламирование и т.д. С ним согласны и представители розничной торговли данной компании.

Что касается менеджера производственного цикла, то для него А - это вовсе не « изделие». Это всего лишь премия, предназначенная для создания спроса на Б, когда сбыт станет вялым. Для него главным результатом сезонного изделия А — это обеспечение устойчивого круглогодичного производства и снижения расходов на изготовление стандартного изделия Б (что, кстати, и входило в первоначальный замысел при разработке А). Его желанием остается уменьшение производства А, с одновременным использованием этого А для большего выпуска Б.

Поэтому он высказывается за более низкую прейскурантную цену для А, чтобы осуществить его сочетаемость с большим количеством Б. И рекламировать он готов только Б.

Руководитель отдела маркетинга, наконец, видит «изделие» только как уже упомянутое сочетание. Его он и хочет рекламировать, но одновременно испытывает чувство тревоги, так как считает прибыль, получаемую от данного сочетания, слишком низкой. И с целью защиты положения Б на рынке он выражает желание распределить скидку в данном сочетании равномерно между его 2 компонентами, чему, правда, по разным причинам, сопротивляются его коллеги.

Даже Соломон не мог бы решить, кто из этих троих прав. А компании решать приходится. Подобные загадки предстают перед нами во всех тех случаях, когда в результате одного процесса получается целый ряд изделий - каждое из которых имеет свой рынок и свое конечное использование. Разве все побочные продукты переработки нефти - все эти наборы сырья для пластмасс, инсектицидов, лекарств, красителей - являются одним изделием-продуктом? Они ведь получаются, почти по необходимости, во всех случаях переработки сырой нефти. Каковы они и сколько каждого наименования получается - все это зависит в основном от состава сырой нефти, а не от желания переработчиков. А как рассматривать крахмал,

-27-

 

клеящие    вещества,    масла,    которые    получаются    при промышленной переработке зерна?

Или возьмем более простой уровень. Являются ли все эти размеры, формы, цвета, в которых данный предмет может быть продан, одним продуктом или разными изделиями внутри одной серии? Логика маркетинга обычно дает один ответ, логика производства - другой, а финансовый анализ - третий.

Три измерения результатов бизнеса

То, что бизнес получает оплату за свои изделия, настолько очевидно, что этого просто нельзя забыть. Но из нашего поля зрения часто ускользает тот факт, что для изделия должен быть рынок. Необходимы также и каналы сбыта для доставки изделия от производителя на рынок. Но многие бизнесмены - так же не осознают того, что они используют каналы сбыта, более того зависят от них, как г.Журден у Мольера не осознавал того факта, что он говорил прозой.

Каждая из этих 3 областей - только одно измерение приносящей результаты деятельности, одна область результатов. Каждой соответствуют как конкретная доля доходов, так и груз расходов; каждой выделяются конкретные ресурсы; у каждой есть свои перспективы, и в каждой из них нужно лидирующее положение.

Но все эти три измерения следует также анализировать вместе и в их взаимной связи. В большинстве случаев одной из самых общих причин неуспеха является отсутствие равновесия между этими измерениями. Изделие может идти крайне плохо - даже до такой степени, что от него приходится вообще отказываться. А ведь может оказаться, что это изделие действительно неплохое - точно такое, каким его замышляли изготовители; но предложенное совсем не тому рынку или направленное через неверные каналы сбыта.

Один из крупнейших американских производителей пакетированных пищевых полуфабрикатов много лет назад начал выпускать пишу для гурманов. В то время как все остальные изделия этой фирмы распространялись через массовую розничную торговлю, особенно через супермаркеты, на этот раз компания решила сбывать этот вид продуктов только через магазины деликатесов. Это направление в деятельности компании провалилось. А в то же время,

-28-

 

правда, чуть позже, подобные направления деятельности у намного менее известных компаний пользовались огромным успехом. Дело в том, что свою продукцию они сбывали через супермаркеты. На чем они основывались? Смысл, заключенный в изготовлении пищи для гурманов, состоял в том, что обычная домохозяйка получала возможность время от времени, не обладая особыми кулинарными способностями, приготовить совершенно необычный обед. Но для большинства домохозяек магазин деликатесов - это отнюдь не привычный канал сбыта. Они не всегда даже знают о их существовании, не говоря уже о том, чтобы регулярно делать там покупки. А для тех немногих, кто занимается приготовлением изысканной пищи и покупает все для этого необходимое в магазинах деликатесов, обработанные и упакованные продукты, изготовленные производителем продуктов массового питания, - это совсем не то, как бы это «не то» ни было названо.

Существующее в настоящее время затруднение в деятельности массовых журналов в США также в большой степени вызвано проблемой каналов сбыта. Журналы для массового читателя сбываются миллионами экземпляров в неделю. Но при этом не используется система массовых каналов сбыта. Эти журналы организуют индивидуальную подписку и рассылают отдельные экземпляры. Расходы на получение одного читателя и обеспечение его журналами значительно выше цены, которую можно было бы назначить за подписку. В результате рекламодатель платит как за то, что получает он, так и за то, что получает читатель. Естественно, большого удовольствия это у него не вызывает. Вышесказанное объясняет, почему несколько знаменитых вчера журналов вышли из бизнеса именно тогда, когда побили все рекорды тиражей.

Чтобы выжить, американским журналам для массового читателя придется найти новые каналы массового сбыта, которые могли бы объединить массовые подписку и транспортировку с доставкой на дом. Сегодня такая система не существует. А то, что существовать она может, хорошо доказывается на примере телефона. Расходы в основном соответствуют массовой системе, в то время как обслуживание идет индивидуально.

Как рынок, так и канал сбыта зачастую оказываются более важными, чем сам продукт, само изделие. Изделия находятся «внутри» бизнеса, они внутри его юридических границ. С экономической точки зрения, остальные 2 области являются не меньшей частью того же бизнеса. И, на самом деле, изделие-продукт не существует вне рынка, вне покупки его потребителем для конечного использования и вне доставки этого изделия потребителю. Однако, рынки и каналы сбыта существуют независимо от любого продукта. Они - первичны, продукт - вторичен.

-29-

 

Однако контролировать эти 2 «внешние» области намного труднее, именно потому что они являются внешними. Менеджмент может отдать распоряжение об изменении изделия, но он не может отдать таких распоряжений относительно рынка или каналов сбыта. Конечно, сдай подвержены изменениям, но только в очень небольших пределах.

Производитель товаров для дома был вполне уверен в том, что только специализированный магазин - а именно: мебельный — может считаться пригодным в качестве места сбыта для его товаров. Упомянутые изделия отличались превосходным качеством, их отлично принял потребитель. Их сопровождала очень неплохая реклама. А магазины, где они должны были продаваться, пользовались услугами великолепно обученного персонала. В них также не было недостатка в спецлитературе, выставках и других вспомогательных для торговли подручных средствах. Однако сбыт шел крайне неудовлетворительно и не проявлял тенденции к росту. Дело в том, что мебельный магазин был просто совершенно не тем каналом сбыта для такого изделия, разрекламированного в масштабах всей страны. Пользоваться этим изделием надо было раз в 2 месяца. Поэтому оно и предназначалось для массового потребления и как таковое должно было продаваться там, где шла массовая торговля, но уж не в мебельном магазине.

Все попытки изготовителя направить усилия мебельных магазинов на массового покупателя и заставить этого массового покупателя постоянно посещать специализированные магазины, чтобы купить его изделия, окончились ничем. В конце концов ему пришлось примириться с мыслью о том, что на сегодняшнем рынке США масовый сбыт имеет место только там, где совершает покупки массовый потребитель: в супермаркете, универмаге, торговом центре и т.д. Только переведя на практические рельсы достигнутое им понимание, наш производитель смог добиться успеха и использовать полностью заложенные в его изделия отличные качества.

В отношении каналов сбыта необходимо сказать еще об одном затруднении. Нет такого канала сбыта, который одновременно не был бы также и потребителем. Канал сбыта должен, с одной стороны, «соответствовать» самому изделию-продукту и, с другой, - рынку, потребителю и конечному пользователю. Но если канал сбыта не будет соответствовать изделию либо рынку, то нас ждет неудача. Продукт не поступит на свой рынок, не будет приобретен, не принесет результаты. А если продукт не подходит или «пользуется» неверной политикой при сбыте, канал сбыта, действуя в роли потребителя, покупать не будет.

-30-

 

Производители товаров ширпотреба обычно хорошо с этим знакомы. По крайней мере, они знают, что имеют 2 покупателей: домохозяйку и розничного торговца, обладающих различными - и часто взаимоисключающими -нуждами и желаниями. Но кроме них мало кто еще знает об этом.

Производители ширпотреба обычно рассматривают розничного торговца как канал сбыта, а не как потребителя. Это, кстати, объясняет, почему настолько затруднены (вплоть до превращения в хронические проблемы) отношения с дилерами.

Вместе с тем, производители промтоваров часто упускают из виду, что их потребитель одновременно является и каналом сбыта. Они рассматривают, например, производство бумаги в качестве своего рынка...

Если я произвожу химикат, используемый только на одном этапе производства стали, мой сбыт зависит, в конечном счете, от сбыта самой стали. Я могу потерять свой бизнес, если сталелитейные компании начнут покупать данный химикат у кого-либо другого или начнут использовать другой химикат. Другими словами, я могу лишиться своего бизнеса, если потеряю сталеплавильную промышленность как потребителя. Но я также окажусь без своего бизнеса, если сталеплавильная промышленность потеряет свой рынок, вне зависимости ее степени приверженности к выпускаемой мною продукции. Если это произойдет, я окажусь вне бизнеса, так как потеряю свой канал сбыта.

Потребитель промышленных товаров, таким образом, играет двойную роль: он одновременно и подлинный потребитель, и настоящий канал сбыта. В любой своей ипостаси он, безусловно, важен для изготовителя. А если продукт не исчезает, не растворяется в ходе производственного процесса и потребителя (например, синтетические добавки, используемые при изготовлении одежды), производителю отнюдь не лишним будет позаботиться о том, что же делают его промышленные потребители для лучшего принятия его изделий конечными потребителями.

И, наконец, в современной экономике, развитой или развивающейся, каналы сбыта меняются очень быстро: как правило, намного быстрее, чем технология или желания потребителей. И, на самом деле, я никогда не видел решения, касающегося каналов сбыта, которое не устарело бы лет через 5 и не нуждалось бы в новом осмыслении и фундаментальных изменениях.

-31-

 

Большой доли внимания и изучения заслуживают наряду с каналами сбыта и рынки - намного больше, чем они обычно получают. Их анализ, вероятнее всего, выявит большее количество неиспользованных возможностей, скрытого потенциала (а также большее количество неприятных сюрпризов), чем анализ самого изделия*.

Существует только одно значительное исключение из этого правила. Если внутри крупного делового комплекса есть подлинные подразделения бизнеса, именно их и следует рассматривать как точку отсчета. Они представляют собой более значимую единицу, чем отдельно взятое наименование изделий или услуг. Их результаты более «реальны», и то же можйо сказать об их ресурсах, так как они обычно четко выделяются и капвложения в такие подразделения поддаются довольно строгому и точному учету.

В то время как о капвложениях в производство какого-либо изделия обычно можно лишь догадываться. Для бизнеса внутри бизнеса можно установить рамки ответственности и поставить цели и задачи. Все это, конечно, является аргументами в пользу децентрализации. И эти аргументы могут нам немало прояснить, когда дело дойдет до анализа бизнеса. Проведя же анализ всего бизнеса целиком, следует подвергнуть анализу его главные области результатов по очереди, одну за другой, а затем и вместе. А это снова приводит нас к анализу изделий, но уже на более высоком уровне понимания.

* Этот вывод не обязателен, в частности, для универмага, где лучше всего отталкиваться от типичных покупок клиентов. И коммерческие банки могут также счесть лучшей основой для анализа своего клиента, а не многообразные услуги различных отделов. Ведь, по сути, коммерческие банки - это не что иное, как финансовые супермаркеты.

-32-

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.