3. Доходы, ресурсы и перспективы - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

3. Доходы, ресурсы и перспективы

На чем следует базировать диагноз конкретного бизнеса и его областей результатов? Каждый менеджер-руководитель сегодня буквально завален цифрами* И ежедневно их количество все более и более увеличивается. Какие из них действительно наиболее существенны? И как их следует представлять, чтобы смысл мог быть передан быстро, эффективно, надежно?

Темой данной и последующих глав является то, что можно было бы назвать «рентгеном бизнеса». Эти главы касаются понятий, концепций. Они представляют идеи через конкретные иллюстрации в виде презентации (хотя и значительно упрощенной) фактически существующей фирмы, которую назовем «Универсальные изделия». Это среднего размера, можно сказать, процветающая компания, отличающаяся от многих других подобных компаний только тем, что в течение десятилетий проявляла активность равно на американском и британском рынках, имея в наличии заводы, систему сбыта и менеджмент по обеим сторонам Атлантического океана.

В данном анализе представлена фактически только одна область результатов - продукция. Но те же самые идеи и концепции применимы к анализу других областей результатов - к потребителям, рынкам, конечным пользователям и каналам сбыта. Также нет большой разницы и в том, производит ли фирма физическую продукцию или оказывает услуги.

Эта форма анализа исследует весь набор, весь диапазон продукции фирмы, а не какое-либо одно наименование в конкретный отрезок времени. Взаимосвязаны результаты производства, расходы, ресурсы и перспективы конкретной продукции с итоговыми, всеобъемлющими результатами фирмы и ее общими ресурсами и затраченными усилиями.

Этот анализ использует в основном обычные данные системы учета - за исключением случаев, связанных с понятием «операции», которое объясняется ниже в данной главе. Форма представления этих данных (см.табл.1) может показаться незнакомой (хотя руководители, использующие

-33-

2 Питер Ф Драккер

 

анализ предела рентабельности и финансовый анализ, узнают своих старых знакомых*)

Точкой отсчета нашего анализа являются «реальности бизнеса», описанные в главе 1.

Итак, следует делать различия между доходами и расходами.

Происходящее в бизнесе следует законам и правилам норм распределения социальных явлений, где 90% следствий обязаны своим появлением 10% причин.

Доходы, таким образом, пропорциональны объему, причем основная часть объема и соответствующих доходов производится благодаря всего лишь малой части продукции (рынков, потребителей и т.д.).

Расходы, следовательно, пропорциональны операциям, причем основная часть расходов вызвана большим количеством (вероятно, 90%) операций, которые дают лишь малую долю доходов.

Таблица I

Компания «Универсальные изделия»

Схематический пример анализа продукции

(в млн.долларов)

Общий оборот (реализация) 145 Приобретенное сырье 50 Фиксированные издержки 15

Доходы от сбыта продукции   80

Чистая прибыль до уплаты налогов      14,5

Расходы, отнесенные на продукцию, 65,5

* Конечно, есть ситуации, где могут потребоваться более сложные виды анализов, особенно в части привлечения математического аппарата. Более сложные виды анализа требуются также и для системного анализа, например, в случаях программы освоения космоса. Но для большинства ситуаций в бизнесе вполне подойдут и менее сложные методы, ибо все существующие сегодня усовершенствования таких методов могут дать более точные результаты, но не изменить их характер.

-34-

Наименование продукции

 

Доход

 

Доля в накладных и косвенных расходах

 

Вклад в чистый доход

 

Коэф фици-ент вклада*

 

Величина

 

%от общего оборота фирмы

 

Величина

 

%от обще-

~/° оборота фирмы

 

Величина

 

°/

/0

чистой прибыли

 

А

 

.19,0

 

24,0

 

18,2

 

28,0

 

0,72

 

5,0

 

0,26

 

Б

 

14,0

 

17,5

 

16,7

 

25,5

 

-2,7

 

-12,0

 

Убытки

 

В

 

14,0

 

17,5

 

7,2

 

11,0

 

6,8

 

47,0

 

3,3

 

Г

 

11,0

 

14,0

 

5,2

 

7,5

 

5,8

 

40,0

 

3,8

 

д

 

7,0

 

9,0

 

5,4

 

8,0

 

1,6

 

11,0

 

1,5

 

Е

 

4,0

 

5,0

 

3,4

 

5,0

 

0,6

 

4,0

 

1,0

 

Ж

 

4,0

 

5,0

 

3,6

 

5,5

 

0,45

 

3,0

 

0,75  t

 

3

 

3,5

 

4,5

 

3,3

 

5,0

 

0,2

 

1,5

 

0,5

 

И

 

2,0

 

2,5

 

1,85

 

2,5

 

0,15

 

1,0

 

0,5

 

К

 

Ниже 1,0

 

1,0

 

1,5

 

2,0

 

-0,5

 

-0,5

 

Убытки

 

*     Получается при делении вклада в чистый доход как процента чистой прибыли до уплаты налогов (предыдущая колонка) на значение (величину) доходов от продукции (первая колонка) .

 

Почему не воспользоваться учетом расходов?

То,   что   расходы   в   целом   прямо   пропорциональны операциям, вряд ли вызовет удивление. Например:

Получение заказа на 50000 долларов обходится не дороже, чем получение заказа на 500 долларов. Во всяком случае, первое не может быть больше второго в 100 раз.

Разработка нового изделия, которое не пользуется успехом в сбыте, обходится в такую же сумму, как и разработка крайне популярного изделия.

-35-

 

То же относится и к оформлению заказа, будь этот последний небольшим или крупным.

Единственное, что может потребовать меньших затрат времени, так это фактическое изготовление изделий при меньшем заказе. Но это, как правило, второстепенный фактор затрат в современной промышленности. Все же остальное занимает одинаковое количество времени и заботы.

И тем не менее многие бизнесмены задают вопросы: «А почему бы не основывать наш анализ на учете расходов?», «Ведь он же даст нам, не правда ли, точную цифру расходов?». Ответ состоит в том, что неверно использовать учет расходов для получения из него данных о доле конкретной продукции в общих расходах фирмы.

Учет расходов должен зафиксировать каждый затраченный цент. Там, где бухгалтер из отдела >чета расходов не может точно задокументировать, какие издержки (расходы) связаны с производством того или иного изделия, он вынужден заняться распределением. А сделать это он может только путем допущения, что все косвенные расходы распределяются или пропорционально прямым расходам или пропорционально проданной цене изделия. Это может сойти, когда речь идет о распределении небольших расходов - скажем, 10-20%. Так и было лет 50 назад. Сегодня, однако, подавляющее большинство расходов прямыми не являются, т.е. они не связаны со временем производства единицы продукции. Только сырье и комплектующие, приобретенные на стороне, могут быть отнесены с полным правом в графу прямых расходов. Даже так называемые «прямые затраты труда» сегодня не испытывают колебаний в зависимости от объема производства. Трудовые затраты в большинстве производств и во всей сфере услуг являются затратами, связанными со временем больше, чем с объемом производства. Всего менее четверти всех затрат (кроме затрат на приобретение сырья) может в современном бизнесе рассматриваться как прямые расходы, т.е. напрямую связанные, зависимые от данного изделия, процесса и изменяющиеся вместе с изменением их количества.

Для целей учета расходов это может и не иметь особого значения. Распределение расходов в фиксированной пропорции к объему или цене изделия может и не исказить зависимость между различными элементами затрат, которые составляют расход на единицу продукции, например, зависимость между расходами на изготовление и расходами на доводку и отделку. Другими словами, цифровые показатели расходов все еще показывают с достаточной степенью достоверности случаи нарушения взаимосвязей между элементами расходов. Но если нам необходимо выяснить, во что обойдется фирме выпуск того или иного изделия, тогда эти усредненные цифры бесполезны. Они заранее предвосхищают то, что должны были бы зарегистрировать, а именно: как распределяются

-36-

 

прямые и косвенные расходы. Более того, они делают допущение, которое менее всего может оказаться корректным: то, что расходы распределяются в соответствии с обычной кривой Гаусса (в виде колокола), т.е. пропорционально результатам.

Есть, конечно, и исключения. Например, в тех случаях, когда компания занята выпуском всего одного наименования изделий.

«Дженерал Моторз», чья основная часть производства сосредоточена на выпуске всего лишь одного наименования -автомобилей - в течение 40 лет пользуется концепцией расходов, в основе которой лежит допущение, что каждый автомобиль несет долю расходов, равную частному, полученному от деления общих расходов завода при работе на 80% мощности на количество автомобилей, выпущенных при загрузке мощностей на 80%. Это, конечно, обобщение с определенным допуском, но это более простое обобщение, чем наше, хотя и выражает похожее определение расходов.

Фактические расходы известны и могут быть использованы и в случаях выпуска таких крупных единичных изделий как корабли или самолеты. В противном же случае, фактические расходы, как правило, выделены быть не могут. Приходится прибегать к допущениям.

Распределение в соответствии с операциями является единственным приближением к «поведению» стоимости труда, не сконцентрированной на определяемой единице продукции. Именно таковым является сегодня подавляющее большинство расходов в бизнесе. Единственной крупной расходной категорией, обычно легко определяемой по отношению к конкретному изделию, является стоимость расходов на приобретение сырья и комплектующих. Но она не является существенной ни для доходов, ни для доли прямых и косвенных расходов.

Это можно показать на простом примере компании, производящей домашние электроприборы типа тостеров, кофемолок, кофеварок и утюгов.

Цена покупных материалов и комплектующих составляет 60% от цены, назначенной производителем за изделие А, и 30% в случае с Б. Оба изделия продаются в равных объемах. Прибыль составляет 10% от цены за оба изделия. Поэтому считается, что оба изделия идут равно хорошо. Но, на самом деле, изготовитель получает 1

-37-

 

доллар прибыли на каждые 3, вложенные 9 виде своих ресурсов и усилий в изделие А. В случае же с Б это соотношение равно 1:6.

Если бы вдруг открылся рынок для большего количества обоих изделий по тем же ценам, а у производителя были бы возможности для увеличения производства только одного из наименований, то он пошел бы на 2-кратное увеличение производства А Дополнительная единица изделия А требует вложения ресурсов на сумму только 30 долларов, в то время как в случае с Б эта цифра достигла бы 60 долларов.

Таким образом, он получил бы в 2 раза больше прибыли, расширяя производство А.

Поэтому для понятия доходов и расходов следует пользоваться понятием «добавленной стоимости», где суммы на приобретение материала и комплектующих вычтены из итоговых сумм реализации и расходов.

Норма прибыли также является только одним из факторов общей суммы прибыли, которая исчисляется путем умножения нормы прибыли на товарооборот. 2 изделия, каждое из которых продается за 10 долларов, могут содержать одно и то же количество сырья (и одинакового качества) и иметь ту же норму прибыли, равную 1,50 доллара за штуку. Но если продано 5 единиц одного наименования и только 1 - второго, то первое изделие принесет прибыль в 5 раз большую, чем второе. Это элементарно, но бизнесмены склонны забывать об этом, если только используемые ими цифры не включают оба фактора. Поэтому все концепции и цифры, используемые в настоящем анализе, относятся к общей прибыли, включая как норму прибыли, так и товарооборот.

Из главных расчетов следует также исключить те расходы, которые не зависят от любого данного объема работы и производства. Ибо это действительно фиксированные расходы: арендная плата (плата за пользование недвижимым имуществом), страховка, техобслуживание и, прежде jffpro, расходы на обслуживание капитала, который уже вложецр за который надо платить, каким бы ни был объем продод^яли прибылей (т.е. то, что экономистами, финансистам^ и бухгалтерами называется «невозместимыми издержш|ш»). Когда фиксированные расходы достигают значит№ной величины, они требуют отдельного распределения расход$|.

Таким образом, мы приходим к следующим определениям:

Чистая  сумма  продаж (нетто-реализация) - Эго^чрща продаж данной фирмы за вычетом стоимости приобретенного оур^,

-38-

 

Общий доход фирмы - это чистая сумма продаж минус фиксированные расходы.

Доход от изделия это процент общего дохода фирмы соответствующий проценту, который сумма реализации изделия (минус приобретенное сырье и комплектующие, прямо относящиеся к данному изделию) составляет от чистой суммы продаж.

Доля прямых и косвенных расходов изделия - это процент от общих расходов компании (за минусом приобретенного сырья и фиксированных расходов), который соответствует процентной доле операций, приходящихся на данное изделие а общем объеме операций данной фирмы.

Доля чистого дохода - это, конечно, не что иное, как разница между доходами от изделия и его долей в расходах*.

Коэффициент вклада - т.е. способность изделия создавать доход по мере увеличения или снижения объема его выпуска - является долей чистого дохода от изделия на каждый миллион долларов от его реализации.

Он может быть, конечно, выражен и через процент общих доходов фирмы на миллион долларов, полученных от реализации продукции, или как долларовое выражение дополнительного сбыта (реализации), необходимого для увеличения общей суммы доходов на данный процент или на данное количество. Это мера результатов, которых следует ожидать, если объем одного изделия заменить объемом другого, т.е. коэффициент вклада предполагает сохранение общего объема.

Но что же такое «операция»?

Термины, которыми мы пользовались до сих пор, могут звучать несколько странно, но выражаемые ими понятия, конечно, знакомы.

Но есть здесь одно исключение: новое понятие «операция», которое требует данных, редко выдаваемых системой учета.

Что же такое «операция»? Прежде всего, как можно решить, какая из множества операций внутри фирмы является репрезентативной относительно фактической структуры расходов?

* Доля чистого дохода приблизительно раскрывает, как показано во Вставке II, прибыль или убытки от изделия только в тех случаях, когда фиксированные издержки составляют сравнительно небольшую часть общих расходов, т.е. ниже 20% общих расходов.

-39-

 

Четкого ответа нет. Это определяется не практикой учета или экономическими теоремами, а природой, сутью самого предприятия.

На многих предприятиях, фирмах, компаниях самой простой и легко получаемой единицей операции является количество высланных счетов. Индивидуальный счет может быть использован с достаточной долей надежности в качестве показателя фактической доли расходов на изделие. Но это только там, где хорошо организована «канцелярская» работа, которая сама по себе стоит недешево. Иногда более удобной единицей считается отгрузка товарной партии - особенно там, где на одном счете указаны многочисленные (и различные) изделия.

В универмагах хорошим показателем структуры расходов давно считается количество покупок на клиента. Чем больше этот показатель, тем больше эффективность розничной торговли. Количество покупателей, которые должны прийти в универмаг, чтобы купить определенное количество определенных предметов сбыта, может быть еще более надежной единицей операции для универмагов.

Фирма средних размеров, изготавливающая компьютеры для научных целей, использует в качестве единицы операций количество предложений, которые приходится делать для получения одного заказа. Предложение, с сопровождающей его огромной массой технической и канцелярской работы, является подлинным центром расходов - и одновременно ненасытной утробой, в которой исчезают самые редкие и дорогие ресурсы, включая лучшие технические таланты фирмы.

На алюминиевопрокатном заводе за единицу операций принято количество изделий, прошедших горячую прокатку. На прессовоштамповочном заводе этой же фирмы (который производит решетки радиаторов для автомобилей и дверные ручки для рефрижераторов) за соответствующую единицу операции было принято количество квалифицированных инструментальщиков по штампам в час, необходимое для конкретной переналадки прессов.

Для коммерческих авиалиний самой значимой единицей расходов является количество свободных, но не проданных на данный рейс мест/миль, т.е. «расходов на несделанную работу». Но для компании, производящей товары ширпотреба и распространяющей их через большое количество независимых розничных торговцев, нужной единицей операции может с успехом стать количество дилеров, необходимое для сбыта такого объема продукции.

Для отраслей промышленности с высокими капиталовложениями (нефтехимия, производство бумаги и т.д.) самой значимой единицей для подсчета расходов может стать время

-40-

 

Вставка II

Как же использовать все эти понятия? Приведем примеры. Эти примеры касаются 3-х различных наименований изделий - трех различных видов металлических контейнеров, изготавливаемых одним заводом. (Единица измерения - доллар.)

Общая сумма продаж равнялась 150 миллионам.

Приобретенное сырье обошлось в 50 миллионов, в результате чего чистая сумма продаж была равна 100 миллионам. Общие фиксированные издержки составили сумму в 30 млн. в год, что дало общий доход от продукции в 70 миллионов. Изделие X было продано на сумму 40 миллионов, вошедшее в его состав сырье (покупное) было приобретено за 10 млн. (несколько меньше средних показателей). Это дало доход в 30 миллионов или 30% общих доходов фирмы. Таким образом, доход от этого изделия - 30% от суммы продаж минус сырье, минус фиксированные издержки -равнялся 21 миллиону (30% от 70 миллионов).

Общие расходы компании составили 135 миллионов. За минусом приобретенного сырья и фиксированных издержек это составило 55 млн. в виде общих издержек, отнесенных на продукцию. Единицей операции, сочтенной наиболее репрезентативной, стала отгрузка товарной партии - на общую сумму в 250000 в год. На изделие X из этой суммы приходилось 60000 или 24%. Значит, доля расходов составила 13,2 миллиона (24% от 55 млн.), а доля чистого дохода - 7,8 миллиона, что больше, чем половина общей прибыли фирмы (150 миллионов продаж минус 135 миллионов на расходы -15 миллионов). 7,8 миллиона больше, чем 15 миллионов/2. Коэффициент вклада, таким образом, составит 195000 за каждый дополнительный миллион продаж.

Изделие У: на него приходилось 22% общих доходов - доход в 15,4 миллиона. Но на него приходились 30% всех операций, или доля расходов в 16,5 миллиона. Отсюда отрицательная доля дохода равна 1,1 миллиона.

Изделие Z также дало отрицательную долю доходов (3,4 миллиона), 18% общих доходов (12,6 миллиона) при 29% доли в общих расходах (16 миллионов).

Таким образом, фиксированные издержки в данной фирме довольно высоки. А цифры, показанные здесь, это цифры после поглощения фиксированных издержек. Это означает, что каждое из 3 наименований изделия уже внесло свой вклад в фиксированные расходы еще до рассчитанной здесь доли чистого дохода. Отказ от производства изделий У и Z обошелся бы, таким образом, дороже, чем их изготовление без покрытия их общих расходов - т.е. как раз то, что и означает отрицательный вклад:

если а) их отрицательные вклады меньше, чем их доля в фиксированных издержках',

-41-

 

если б) их нельзя заменить никаким, более выгодным изделием как в производстве, так и в сбыте. Что же касается фиксированных расходов, относимых на изделие, можно использовать или количество, пропорциональное доходам от него, или количество, пропорциональное его доле расходов. Я предпочитаю последний вариант - не потому что он обладает более сильной логикой, а потому что это более строгий и точный тест на «слабые» изделия. При любом методе окажется, что изделия Y и Z поглотили достаточное количество фиксированных расходов, чем способствовали росту чистой прибыли компании - хотя изделие Z балансирует на самой крайней черте даже при этом тесте.

Определение того, какая же операция наиболее подходит для данной компании с учетом ее деятельности, и есть часть анализа» Уже само по себе оно является крупным шагом в направлении понимания бизнеса и его экономики. Это также подлинно деловое решение большого значения - и большого риска. Аналитики или технический персонал могут указать на имеющиеся варианты выбора и их последствия. Окончательное же решение полностью за менеджментом, который и несет за него ответственность.

Сила операционного анализа расходов фирмы была классически продемонстрирована в исследовании прибылей и расходов бакалейного дела 1963 г. Нью-Йоркской консалтинговой фирмой «Маккинси и Ко» для корпорации «Дженерал Фудз» -крупнейшего в США производителя полуфабрикатов. Их исследование показало, что фактические расходы зависят от операций, необходимых для каждого наименования, и что доля расходов разных продуктов резко различается в зависимости от этих продуктов. Норма прибыли за ящик с сухими полуфабрикатами из дробленого зерна, например, почти такая же, как и в случае с ящиком консервированного супа: 1,26 доллара и 1*21 доллара соответственно. А бакалейщики поэтому всегда считали, что оба товара приносят им равную прибыль. Но операционный анализ показал, что фактическая прибыль при продаже сухих полуфабрикатов из зерна за ящик составляет всего 25 центов, а за ящик супа 71 цент. И хотя оба эти наименования детского питания дают высокую валовую прибыль и расходятся очень быстро, они требуют столько заботы, что фактически приносят бакалейщику убытки. Ранее же бакалейщики считали то наименование наиболее выгодным, которое приносит самую большую валовую прибыль. Универмаги, супермаркеты при хорошем управлении все больше и больше принимают во внимание скорость оборота.

Менеджеры, возможно, никогда и не думали о своем бизнесе как об «операционной системе». Но стоит им только

-42-

 

понять идею (особенно если она доходит до них в виде примеров, а не научной диссертации), они обычно в состоянии применить ее к бизнесу, который им известен. По крайней мере, интуиция менеджеров укажет на верные ответы.

Очень ценными являются различия в мнениях в среде опытных менеджеров. В конкретном бизнесе (фирме, компании) вполне могут существовать различные операции, способные служить в качестве единицы расходов. Мне известна одна крупная химическая компания, в которой выставленные счета, количество служебных телефонных разговоров, имеющих целью помочь потребителям в использовании приобретенного товара, а также модификации производимых товаров для удовлетворения специфических потребностей могли рассматриваться как кандидаты в репрезентативные единицы операций и подлинную меру расходов. Если картина расходов по конкретному изделию меняется, причем резко, в зависимости от используемых критериев, то это уже само по себе заслуживающая внимания информация. По крайней мере, она объясняет деловым людям, почему происходили стычки мнений по поводу достоинств того или иного изделия.

На предприятиях, где можно выделить отдельные этапы работы, можно и должно определять расходы на каждый этап, основываясь на типичных для него операциях. Расходы на все этапы вместе и дают общую картину расходов.

Это является верной процедурой там, где производственные затраты одновременно высокие и фиксированные. Нельзя плыть на части корабля; отсюда плавание на корабле требует полных расходов, вне зависимости от того, загружен корабль или пуст. Подобным же образом, целлюлозно-бумажный комбинат или работает, или стоит. Он не может работать с половинной скоростью. Его производственные расходы фиксированы, комбинат несет их полностью при изготовлении любой порции целлюлозы.

Для иллюстрации: при отправке груза морем можно выделить 3 отчетливых этапа:

а) Канцелярия. Каким бы ни был груз - большим или малым, ценным или малостоящим, крупным или компактным, состоящим из 25 наименований в одном счете или одного - канцелярские расходы остаются теми же. Они зафиксированы законом: предписанные

-43-

 

последним документы следует должным образом оформить. Таким образом, канцелярские расходы, приходящиеся на отправку конкретного груза, равны общей сумме канцелярских расходов, деленной на общее количество партий грузов, отправляемых в данный срок по данному маршруту.

б) Погрузка. Здесь за единицу расходов принимается час погрузочно-разгрузочного времени. Команда по загрузке должна быть в полном составе как в трюмах корабля, так и на пирсе. Единицей расходов является время. Расходы на погрузку данной партии грузов равны общим расходам на загрузку корабля, деленным на долю данного груза в общем времени загрузки. Это означает, конечно, что крупный компактный груз намного более экономичен, чем малый.

в) Перевозка. Здесь расходы, фиксированные вне зависимости от характера груза. Все расходы, включая оплату команды, страховку, затратил на обслуживание - даже расходы на топливо -практически одинаковы, вне зависимости от того, плывет корабль полупустым или загруженным полностью. Таким образом, расходы на перевозку конкретного груза составляют ту часть общих расходов на перевозку, которая соответствует проценту загруженного пространства/объема корабля, занятого данным грузом.

Общая доля расходов на отправку данного груза морем и есть сумма этих трех отдельных долей расходов.

Проведенный анализ и должен своевременно дать важные результаты. Он должен выявить новые факты и пролить свет на те вопросы, которые беспокоят бизнесменов уже в течение долгого времени. Он должен поднять много новых - и часто волнующих - вопросов (особенно при анализе областей результатов, отличных от продукции). По крайней мере, в 2 вопросах на поверхность выйдут важные решения (управленческие): в определении продукции и в определении соответствующей единицы операции.

Однако мы еще мало знаем (слишком мало!) о продукте-изделии. И будем оставаться в этом положении, пока не рассмотрим вопросы лидерства и его перспективы. Пример приводится в таблице П.

Что ведет к лидерству?

Опытные бизнесмены знают, что кажущиеся простыми утверждения относительно положения и перспектив каждого изделия в таблице II представляют собой итог большого количества упорного, тяжелого труда и длительных дискуссий. Здесь даже спокойные люди рассердятся, а рассудительные

-44-

 

откажутся выслушивать факты, бросив коротко: «Я в это не верю!» Другими словами, здесь ясно ощущается необходимость кропотливой, не всегда безболезненно проходящей работы. Но сама работа - ее инструменты и методики, от анализа стоимости изделия до исследования рынка - хорошо известна, является обычной в течение многих лет даже на сравнительно небольших фирмах. Другими словами, результаты могут быть противоречивыми и трудными для восприятия (а также и для их принятия), но сама работа знакома.

Конечно, презентация в крупной компании будет значительно более подробной, чем в малом бизнесе, там будет значительно больше количественных показателей, и т.д. Но в мои намерения не входит показ могущей возникнуть степени сложности. Да это никому и не нужно. Я хочу только убедительно изложить концепцию - а концепция эта действительно простая.

Лидерство - это не количественный показатель. Фирма с самой большой долей рынка может обладать лидерством только в одной его части. Монополист, единственный поставщик продукции или рынка, никогда не обладает лидерством и не может им обладать.

Чтобы обладать лидерством, изделие должно лучшим образом соответствовать одной - или более - подлинной потребности рынка и потребителя. Это действительно должна быть подлинная потребность. Потребитель должен желать оплатить ее. Вне зависимости от того, каким кажется то или иное качество изделия его производителю, лидерство достигается при принятии этого качества потребителем. Это принятие заключается в желании потребителя предпочесть данное изделие его конкурентам - и в желании его оплатить.

Монополист не может обладать лидерством, ибо у потребителя нет выбора. При монополии потребители всегда ждут появления другого производителя и толпой бегут к нему, как только он появляется. Потребители могут быть полностью удовлетворены товарами или услугами данного монополиста, но продукция последнего должна обладать поистине высшей степенью исключительности, чтобы при нарушении

-45-

 

Г

 

11,0

 

Лидер.        Низкая        цена        и неудовлетворительная             норма прибыли. Не достает качества Б, но хорошо     расходится     на     рынке, предназначенном    для    Б.    Срок службы  в  2  раза  больше,  чем  у конкурирующих моделей, а стоит на 20%     меньше    самого    дешевого конкурента.

 

Вверх

 

Сильно вверх

 

 

 

Д

 

7,0

 

Критическая.    Конкретный    рынок для бизнеса среднего размера. Малый  рост.  Потребители  предпочитают  изделия конкурентов   (более дорогостоящие).   Считают,   что   с нашими возникают проблемы.

 

Вниз

 

Вверх

 

 

 

Е

 

4,0

 

Критическая, но одновременно ведущая на спецрынке. Предпочитается для    спецприменений.    Расходится благодаря      предлагаемым      нами услугам.

 

 

 

 

 

X

 

Ж

 

4,0

 

То же, что и Е. Те же характеристики.

 

Вверх (ограничено)

 

 

 

 

 

3

 

3,5

 

Критическая.  Рассматривалось как крупнейший вклад-новинка в новый промышленный рынок, который еще не   развился  до   нужной   степени. Процесс у конкурентов технически хуже, но значительно дешевле.

 

 

 

 

 

X

 

и

 

2,0

 

Плохая. Основная продукция 10-15 лет назад. Приобретается сейчас для одного      устаревшего      процесса, используемого    только    в    малых компаниях.

 

 

 

 

 

X

 

к

 

Ниже 1,0

 

Считается,   что   займет  лидерские позиции.  Только что разработано. Должно помочь потребителям лучше и      дольше       использовать      их оборудование.

 

Вверх

 

Сильно вверх

 

 

 

 

монополии сохранить верность потребителей*.

Монополист поэтому всегда стоит перед опасностью оказаться в критическом положении сразу же, как только появится второй поставщик. Большинство бизнесменов осознают справедливость данного утверждения, но эмоционально для них оказывается нелегким его принятие. Тем не менее, при анализе бизнеса лучше рассматривать продукцию, не имеющую конкурентов, как продукцию, находящуюся в опасном положении.

Общепринятый тест лидерства через «долю рынка» также обманчив. Существует огромное множество примеров того, что компании, обладающие самой большой долей рынка, по своей прибыльности находятся далеко позади конкурентов, у которых показатель доли .рынка значительно ниже. Это означает, что не им, а они платят за положение лидера. Каждая крупная компания должна проявлять активность во всех сферах, а, как правило, ни одна фирма не может выделяться во всем.

* Вообще, уровень продаж у монополиста значительно ниже, как правило, чем в случае с появлением на рынке конкурентов. Примером этому является история с алюминиевой промышленностью в США. Хотя «Алюминиевая компания» являлась образцом «просвещенного монополиста», который постоянно снижал цены и искал новые каналы использования своей продукции, бум потребления алюминия в США начался только после того, как правительство во время Второй мировой войны ввело в алюминиевый бизнес 2 другие фирмы. Одна компания, какой бы крупной она ни была, редко бывает достаточно крупной для самостоятельного создания нового рынка любого размера; это дело требует, по меньшей мере, двух фирм. На новом рынке редко бывает «один верный путь». И если не будет конкуренции, вряд ли кто-либо задумается об альтернативном пути развития. Кроме того, даже «просвещенный монополист» проявляет тенденцию к пренебрежению рынком и покупателями, которым идти больше некуда. Но основной причиной является, конечно, то, что производитель, оптовик, розничный торговец или потребитель не любят зависеть от единого источника поступлений товаров, поэтому ограничивают свои закупки у того, кто контролирует рынок.

i At

-49~

 

Во всей промышленности США есть только один пример компании, сочетающей первое место во всех областях с первым местом по прибыльности также во всех областях. Это «Дженерал Моторз» на автомобильном рынке США. Что касается «Дюпон де Немур», то она работает только в некоторых секторах промышленной химии, особенно проявляя себя в производстве химикатов и волокон для текстильного рынка. Наряду с этим, конечно, нельзя не сказать о том, что вряд ли найдется хотя бы несколько ситуаций, сравнимых с положением компании «Ю.С.Стал», являющейся лидером как по цене, так и по объему на большинстве рынков стали в течение многих лет, но только несколько лет назад переставшей быть самой низкоприбыльной из крупных сталелитейных компаний США. Это именно тот случай, когда крупнейшая доля рынка принадлежала компании, находившейся в критическом положении в основных областях производства. Но в большинстве отраслей промышленности крупнейшая компания обладит лидерством только в нескольких областях, в то время как ее размер и видное положение заставляют ее проявлять активность в других.

Только в некоторых случаях, да и то лишь очень небольшое специализированное предприятие может быть лидером во всех видах выпускаемых изделий и производимых услуг, на всех своих рынках, у всех своих потребителей и во всех своих каналах сбыта. Но ни одна компания, какой бы она ни была - крупной или небольшой - не может позволить себе находиться в критическом состоянии по всем этим направлениям. Более того, она не может позволить себе занимать какое-либо другое место кроме лидерского в тех областях, которые считаются основой ее бизнеса. Изделия, находящиеся на критической отметке, дают неадекватные доходы. Кроме того, их всегда подстерегает опасность быть совсем вытесненными с рынка.

Чем больше рынок, тем опаснее находиться в критическом состоянии, тем меньше на нем места для любых изделий, кроме тех, которые занимают позиции лидера.

Вопреки тому, что проповедуют экономисты в течение 200 лет, альтернативой монополии на крупном развитом рынке является не свободная конкуренция, т.е. неограниченное количество фирм, представителей данной отрасли промышленности, а олигополия, т.е. конкуренция внутри сравнительно небольшого количества производителей и поставщиков. По мере роста рынка может потребоваться такое огромное количество денег для проникновения в данную

-50-

 

отрасль промышленности, что такая попытка может быть предпринята только раз за много лет - просто потому, что придется или продавать в масштабах всей страны или не продавать вовсе. (Примером может служить американская автомобильная промышленность.) Чем больше рынок, тем больше каналы распределения будут сосредоточиваться на том количестве известных марок, которое сможет обеспечить покупател'ю достаточный выбор. И уж, конечно, не на том количестве, которое могло бы только привести потребителя в замешательство или потребовало бы чрезмерных запасов на складе.

По этой причине, например, концентрация американской промышленности, занимающейся выпуском кухонных приборов типа холодильников, плит, посудомоечных машин, стиральных автоматов и т.д., на не боле<е чем 5-6 основных марках обязательно произойдет раньше или позже, какое бы содержание ни было вложено в антитрестовские законы; 5-6 основных марок - это все, что крупному дилеру таких приборов - будь это универмаг или торговый центр -требуется для того, чтобы обеспечить необходимый для покупателя выбор.

Большее количество марок, по сути, может только привести потребителя в замешательство. А это, в свою очередь, может отбить у него желание что-либо приобрести. Большее количество марок не увеличивает сбыгг, оно приводит к росту запасов на складе. Оно связывает деньги, занимает торговые и складские площади. Оно затрудняет ремонтное обслуживание. Ремонтника приходится обучать чинить большее количество приборов, и ему самому приходится носипъ большее количество запчастей. Далее, это избыточное количество требует дополнительных затрат на рекламу или разрушает воздействие рекламы, дробя его. Первой реакцией дилера в таких случаях является требование к производителям о доплатах (в случае с плохо идущими товарами). В течение последних 30 лет дилеры запрашивали и получали более низкие цены, большие скидки, спецфинансирование, дополнительные суммы на рекламу и гарантии выкупа использованных приборов по оговоренным ценам, намного выше, 'чем рыночные. Каждое такое требование означает снижение уровня прибыльности данного производителя.

Как только на таком рынке начинается спад, марки товаров, находящиеся в критическом положении, вытесняются полностью -просто потому, что дилерам приходится сокращать свои запасы, целиком сосредоточивать внимание на пользующихся спросом товарах, а на остальные не обращать внимания.

Основной причиной увеличения концентрации с ростом и развитием рынка является стремление рынка 1с дифференциации товаров. Чем больше рынок, тем меньше на

-51-

 

нем места для изделий, которые не могут ничем похвастать, кроме того, что они «такие же хорошие», как и другие; тем меньше места на нем для товаров и производителей, стоящих на критической отметке...

Расширение рынка также создает неплохие возможности для большого количества изделий и услуг специализированного характера занять ведущие позиции на специализированных участках рынка. И хотя эти участки значительно меньше по размеру, чем массовый рынок или рынок в масштабах страны, они все равно больше, чем рынок, считавшийся недавно крупным.

«Камминз Энджин» - среднего размера компания из Колумбуса, штат Индиана - занимает высокоприбыльные ведущие позиции в качестве производителя двигателей для тяжелых грузовиков. Если бы очень крупные машиностроительные компании (и прежде всего «Дженерал Моторз») не стали бы выпускать большой ассортимент дизельных двигателей для автобусов, кораблей, локомотивов, «Камминз» вряд ли занялась бы специализацией, принесшей ей в конечном счете успех.

Лидирующая позиция может основываться на цене или надежности. Для одного изделия самым важным может считаться легкость в обслуживании; для подобного же изделия, но используемого в других целях, лидирующая позиция может быть завоевана обещанием ненужности техобслуживания (например, для телефонного кабеля, проложенного по дну океана, или микроволновой релейной станции для телефонных и телевизионных сигналов, построенной на вершине горы в Идахо, в 60 милях от ближайшего города). Основой для занятия лидирующего положения могут стать внешний вид, стиль, дизайн; покупательское признание; низкие расходы; малый или крупный размер; обслуживание и быстрота доставки; техническое консультирование и т.д.

Но в это число не входит то понятие, которое производитель называет «качеством». Оно часто выступает в роли «алиби» для производителя при выпуске изделия, которое обходится дорого, но не вносит ничего лучшего или нового по сравнению с уже имеющимися на рынке товарами. Лидирующей позиции не занять, если рынок не проявляет желания поддержать или признать притязания изотовителя. А желание это означает готовность покупать и платить. Лидирующая

-52-

1

 

позиция   для   изделия   или   предприятия   является   скорее экономическим понятием, чем вопросом морали или эстетики.

Низкая цена может и вовсе не быть критерием... А вот желание потребителей покупать и отдавать предпочтение тем или иным изделиям является достаточно существенным критерием экономических достижений в конкурентной рыночной экономике. Если этого не наблюдается, то можно заподозрить, что данное изделие находится или начинает находиться в критическом положении.

При анализе изделий на предмет выявления лидирующего их положения следует поэтому задавать одни и те же вопросы: «Покупают ли это изделие, отдавая ему предпочтение перед конкурентами?», или «Покупают ли его с нетерпением?», или «Должны ли мы что-либо дать покупателю, чтобы он приобрел наше изделие?» (например, чрезвычайно высокий уровень обслуживания, который tpe6yK>T, как показывает нижеприведенная таблица III, изделия Е и Ж); «Окупается ли наше изделие вместе с набором услуг, предоставляемых потребителю?», или «Получаем ли мы что-либо за то, что, как мы считаем, является отличительным признаком нашего изделия?», или «Есть ли у нас изделия, занимающие лидирующее положение и обладающие такими отличительными признаками, которых мы не осознаем?» (это, кстати, может происходить с изделиями Б и Г).

Если основная продукция компании не имеет таких отличительных признаков и не занимает лидирующего положения - как это может быть в случае с «Юниверсал Продактс», - фирме следует немедленно что-то предпринять, особенно если уровень продаж и прибыли могут внезапно и резко сократиться. А ведь никто не работает над возвращением лидирующего положения изделию, и никто не разрабатывает новые виды изделий для замены тех, которые оказались в критическом положении.

-53-

 

Что касается перспектив, то в таблице II подведены итоги напряженной работы - и большого количества внутренних разногласий. Суждения о перспективах - о том, чего можно ожидать от изделия в течение ближайших нескольких лет -настолько же противоречивы, как и суждения о лидирующем положении. Одного взгляда на таблицу II хватит, чтобы каждый опытный менеджер-руководитель отметил, что перспективная оценка изделия А послужит предметом острых споров, особенно в конструкторском отделе, а неутешительная оценка изделия />, вероятно, слишком оптимистична. Он знает, что любой ревизор выразит сомнение в высокой оценке перспектив изделия Г, в то время как уровень продаж может подтолкнуть к мысли о еще более высокой оценке этого изделия. Ожидания или надежды на то, что будет продолжаться сбыт изделия /f, хотя и на очень низком уровне - это все благие пожелания. Ветераны, построившие свои карьеры на проектировании, изготовлении и сбыте этого изделия, все еще надеются на возвращение лучших времен для этого вида продукции.

Но то, что пытается предпринять данный анализ - и почему его следует проводить - вряд ли нуждается в объяснении.

Удивительным остается то, что он проводится столь редко. Да, отдельные изделия часто изучаются, а их перспективы оцениваются. Также могут изучаться крупные рынки (например, рынок стройматериалов), особенно крупными компаниями. Но все еще непривычным и непринятым остается оценка перспектив всех изделий одновременно, не говоря уже о проведении обследования всех областей результатов фирмы - даже в фирмах, гордящихся своей приверженностью к стратегическому планированию. Тем не менее, это очень легкий и самый показательный подход как к фирме, ее деятельности, так и к ее способности давать нужные результаты.

Где находятся ресурсы?

Фактически получилось так, что я опередил самого себя. Говоря о том, что то или иное изделие находится в «критическом» положении, или размышляя о том, нельзя ли в

-56-

 

конкретном изделии выявить дополнительные качества, чтобы удержать, сохранить его позиции, я предвосхитил результаты следующего этапа анализа, а именно: распределения основных ресурсов.

До сих пор в основном анализ был сконцентрирован на том, что происходит с фирмой и ее продукцией. А сейчас следует задать вопрос о том, что же делает фирма, чтобы все это осуществилось. У фирмы есть всего 2 вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники в снабжении, сбыте и обслуживании, в производстве и особенно в менеджменте; и деньги.

Для чего же используются эти редкие и дорогие ресурсы? В каких областях результатов распределяет их фирма? В таблицах III и IV показан именно такой анализ распределения ресурсов в фирме «Юниверсал Продактс», хотя, несомненно, в общем виде и упрощенной форме.

Эти ресурсы обладают - или должны обладать -огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность.

Люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы (типа денег на рекламу) являются единственными ресурсами фирмы, которые можно передвинуть с одного участка работы на другой в течение разумно небольшого отрезка времени. Эти ресурсы являются единственными, поддающимися управленческой деятельности. В отличие от них капвложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях.

Но именно потому, что эти ресурсы в такой степени управляемы, ими и надо управлять, иначе они могут не быть использованы по назначению. Их мобильность делает их особенно восприимчивыми к различного рода давлениям.

Никто не скажет: «Давайте возьмем наш лучший завод, выпускающий нашу самую лучшую и прибыльную продукцию, и отдадим его на 6 месяцев под выпуск продукции, вызывающей сомнения». Но руководство может сказать - а в действительности зачастую и говорит постоянно: «Давайте возьмем наших лучших конструкторов, работающих над созданием продукции завтрашнего дня, и отдадим их на 6 месяцев для придания блеска устаревшей модели» или «Давайте возьмем часть денег, предназначенных для

-57-

 

рекламы нового изделия - оно и так неплохо идет; а ведь мы нуждаемся в специальной кампании для старого изделия, которое в противном случае будет быстро обойдено новым».

Опасность неверного распределения относится также к оборотному капиталу и к «управляемым» расходам, особенно к расходам на рекламу всех видов, от скидок и спещгатературы до упаковки и рекламирования.

Одна из компаний в США, производящая товары ширпотреба, обнаружила, к примеру, следующий факт: более 3/4 бюджетных расходов на рекламу пошло на 4 изделия, близких к краху. 4-5 других изделий, приносящих компании основной доход, имели лучший рынок, лучший потенциал для роста и занятия лидирующих позиций, но должны были удовлетвориться случайными упоминаниями в рекламе. Наоборот, именно на них и следовало бы направить все усилия рекламной кампании.

Количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение. То, для чего используются оборотный капитал и затраты на рекламу, по меньшей мере, настолько же важно, как и количественный показатель затрачиваемых сумм. Количественные показатели вроде бюджетных данных или штатных расписаний с данными об укомплектованности дают нам, таким образом, только часть общей картины. Нужен, следовательно, глубокий анализ, который показал бы качество выделенных ресурсов и их конкретное использование или предназначенную им цель.

Один из наиболее известных специалистов-исследователей в промышленности как-то сказал мне: «Количество компетентных исследователей растет пропорционально квадратному корню от общего количества членов исследовательской группы; количество же людей, способных на долговременную высококачественную работу, растет пропорционально корню кубическому от общего количества работников». Чтобы увеличить количество отличных работников с 3 до 10, придется, таким образом, увеличить размер всей группы с 30 до 1000. Большинство людей с опытом согласятся с предположением о том, что количество отличных исполнителей в любой группе - будь это квалифицированные механики, врачи в больнице или профессора в университете - не растет с такой же быстротой, что и вся группа. Любой менеджер, декан факультета или ревизор знает, что, прежде чем получить одного «человека», приходится набрать и обучить большое количество «ребят».

-58-

 

Большая разница в том, на что идет или куда вкладывается любой доллар «управляемых» расходов. Большие запасы запчастей, необходимых из-за того, что изделие меняется и его приходится постоянно ремонтировать, могут выглядеть в бухгалтерских книгах так же, как и крупные запасы готовой продукции, необходимой ввиду высокого спроса. Таким же образом существует и различие в том, куда идет рекламный доллар при появлении нового оборудования на рынке: на удовлетворение требований любознательных потребителей, желающих приобрести это изделие и обучить свой персонал пользоваться им, или на сокрытие значительных скидок, направленных на смягчение критических замечаний потребителей.

Анализ этих ресурсов и их распределение являются, таким образом, существенно важной информацией для понимания областей результатов.

Данные по изделию Д приобретают значимость, например, благодаря тому, что показывает нам анализ распределения ресурсов в таблице III: изделие курируют практически специалисты, а не менеджеры. А результаты по изделию 3 можно было бы интерпретировать (совсем по-другому, если бы анализ распределения ресурсов показал бы, что существует большая нехватка в обслуживающем персонале и выделении денег.

Этот анализ является, другими словами, существенным шагом в направлении понимания, диагноза и принятия решения в отношении возможных действий*.

* Этот анализ был бы еще более полезен, если бы можно было соотнести совокупный капитал с областями результатов. Но это возможно, как правило, только в «монокультурном» предприятии или на таком предприятии, в котором легко различаются и имеют определенную самостоятельность более (мелкие подразделения, т.е. в том случае, когда на большом предприятии! проведена децентрализация. Там, конечно, следует проанализировать распределение совокупного капитала с прибылью на него в качестве ключа к оценке деятельности фирмы (по формуле Дюпона).

-59-

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.