4. Как у нас идут дела? - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

4. Как у нас идут дела?

Рынок изобилует бесконечным множеством изделий и услуг, причем каждое наименование обладает своими отличительными признаками и функциями. Имеются сотни различных рынков, различные способы группировки потребителей и много разнообразных каналов для того, чтобы данное изделие или данная услуга попали на свои рынки к своим потребителям.

Тем не менее, все изделия, рынки и каналы сбыта могут быть классифицированы и разделены на небольшое количество крупных категорий или разрядов. Мне удалось выделить 11 таких категорий, способных охватить все случаи, за исключением разве что некоторых выдающихся и стоящих особняком. Но они, каким бы плохим ни показался каламбур, именно исключением и являются.

Первая пятерка определяется сравнительно легко. Это:

1. Дающие прибыль сегодня.

2. Продукция, которая даст прибыль завтра.

3. Узкоспециализированные товары.

4. Разрабатываемые изделия.

5. Неудачные изделия.

Вторая группа состоит из 6 категорий, включающих «трудные» случаи. Это:

6. Приносившие прибыль вчера.

7. Требующие внесения изменений и исправлений.

8.    Узкоспециализированная   продукция,    не   являющаяся необходимой.

9. Ничем не оправданная узкая специализация.

10. Вложения в «я» менеджера.

11. «Золушки» (или «Спящие красавицы»).

То, как распределяются изделия по этим категориям, показано в таблице V. Конечно, можно было бы добавить несколько категорий или обойтись их меньшим количеством (так, в частности, можно было бы объединить в одну категорию №№ 7, 8, 9). Все области результатов можно классифицировать подобным образом. Данная классификация в основном показывает, что делать с тем или иным изделием, рынком или каналом сбыта.

-62-

 

1. Даюищше прибыль сегодня. На изделия этой категории приходится сгущественный объем (доля) производства. Они к дают соответствующий (часто значительный) чистый доход. Доля вызываемых их производством расходов, по крайней мере, не болгыпе, чем их доля в доходах. Их коэффициент вклада приличный, хотя, обычно, и не самый высокий. Впереди у нжих отчетливые перспективы роста, опять-таки, обычно, пооже проведения соответствующих изменений - в конструкции, цене, рекламе, методах сбыта или в обслуживании,. Но даже при внесении данных изменений эти перспективы доста незначительны. Данные изделия находятся в своем зенита или близки к нему.

В большинстве компаний имеется, по крайней мере, хотя бы одно на ^именование выпускаемых изделий, которое подпадает под категорию «дающих прибыль сегодня». В этом отношении компания «Юниведосал Продакто менее типична, так как здесь нет четко выраженного представителя этой категории. Изделие А опасно приближается к категории «приносивших прибыль вчера». В связи с отсутствшкем соответствующих ресурсов поддержки и несмотря на имеющиеся потенциал роста изделие В скорее попадает под разряд «тех, что дадут прибыль завтра» (см. таблицу V).

Категория    «приносящих   прибыль   сегодня»   получает слишком большое обеспечение основными ресурсами.

Одной из причин этого общего недостатка - сверхвыделения основныж ресурсов для категории «приносящих прибыль сегодня» -является в»ера в то, что в эти изделия можно вдохнуть новую жизнь, затратив та них значительные усилия. Хотя при этом все отлично знают, ^пто перспектив практически нет. Существует также тенденции относить в разряд «приносящих прибыль сегодня» те изделия, которые уже стали продукцией вчерашнего дня. Лучшим тестом в эггом отношении является коэффициент вклада (изделие А «завалит» ;эту проверку).

2. Продукцшя, которая даст прибыль завтра. У любой фирмы под рз^кой, в запасе должно быть хотя бы одно наименование мз этого разряда. Конечно, таких'изделий не столь много, кш.кс об этом говорится в пресс-релизах фирм. (То, что таблица V жкоказывлет нам 2 кандидатов в эту категорию -изделие В и Т - среди всего лишь 10 наименований, | значительно выпше средних показателей.)

-63-

 

ж

 

4,0

 

Могут  рассматриваться  как  основа  нового  изделия или  «ничем  не оправданные узкоспециализированные товары».

 

3

 

19,0

 

Еще один вклад в «я» менеджера.

 

и

 

2,0

 

Из разряда «бывших». Приносило прибыль позавчера.

 

к

 

Ниже 1,0

 

Стадия разработки. Изделием еще не является. Потенциальный лидер по мере   насыщения   заводов   потребителей   новым   высокоскоростным оборудованием. Известны ли уже нам потребности рынка?

 

 

Продукция, которая даст прибыль завтра, является одновременно и реальностью и обещанием. Она уже обладает большим рынком, приносит значительную прибыль и пользуется широким признанием. И все же основной рост ее впереди, без всяких изменений в изделиях. Чистый доход и коэффициент вклада обычно высоки. Благодаря успешному состоянию дел с такими изделиями, считают, что они не нуждаются в поддержке или обеспечении. В результате основные ресурсы, необходимые для закрепления и увеличения успеха, уходят в другое место, особенно в те категории, которые мы обозначили как «приносившие прибыль вчера» и «вложения в «я» менеджера». Это один из худших способов посадить на голодный паек благоприятные возможности для того, чтобы подкармливать «трудные» категории. Ибо «то, что даст прибыль завтра», есть продукция, приносящая самую высокую прибыль ка вложенные дополнительные усилия и ресурсы, и не когда-нибудь, а сейчас.

Иногда, посадив те изделия, которые принесут нам прибыль завтра, на голодный паек, мы доводим их до голодной смерти. Или -что также встречается нередко - мы прилагаем достаточно усилий для запуска этих изделий, но отнюдь недостаточно для дальнейшего развития и закрепления завоеванных позиций. Таким образом, рынок подготавливается для того, чтобы конкуренты могли войти на рынок и собрать тот урожай, в выращивании которого они участия не принимали. (Это, по всей вероятности, произойдет с изделием Г в таблице V, если оно вскорости не получит недостающего обеспечения.)

3. Узкоспециализированные товары. Они должны занимать лидирующие позиции на своем рынке. Приносимая ими доля чистого дохода должна быть выше их объема, а доля в расходах - намного ниже. На них следует выделять ограниченное количество ресурсов. Цо сути, им следует выступать в роли «побочных» продуктов по отношению к изделиям, составляющим основной объем производства.

Изделие Д могло бы стать представителем этой категории, но пока таковым не стало.

4. Разрабатываемые изделия. Примером может послужить изделие К в таблице V. Это еще не настоящее «изделие». Оно еще находится в процессе ввода, если не

-66-

 

разработки. Ему еще придется утвердить себя. Но потенциал считается большим и надежды — не меньшими. Разрабатываемые изделия заслуживают всего лучшего, что имеется в распоряжении компании, в части менеджмента, технической работы, сбыта и обслуживания. Но количество людей, выделяемых для работы с изделиями этой категории, не должно быть большим, хотя и большим, чем могло бы быть оправдано уже полученным доходом.

Подлинная проблема с разрабатываемыми изделиями состоит не в том, чем они являются и как у них обстоят дела сегодня, а в том, чтобы предотвратить их попадание в худшую из всех категорий: «вложения в «я» менеджера».

5. Неудачные изделия. Они сами заявляют о себе и самоликвидируются.

Фирмы, обладающие здоровым организмом, не уступают даже перед лицом серьезных неудач. Это можно легко продемонстрировать на примере «выздоровления» «Форда» после неприятностей, связанных с автомобилем марки «Эдсель» в 1957-58 гг. (Имеется в виду фиаско наиболее широко рекламируемого изделия в истории деловой Америки.) Неудачи часто напоминают болезни, которыми болеют маленькие мальчики, съевшие слишком много незрелых яблок. Боль остра. Конечно, существует опасность. Но если мальчик переживет первые 36 часов, практически нет сомнений, что он выздоровеет. К тому времени яд самоуничтожится.

«Трудные» случаи

Сейчас перейдем ко второй - и намного более сложно>й -f группе.

6. Приносившие прибыль вчера. Подобно изделям из категории «приносящих прибыль сегодня», изделия этгого .разряда имеют тенденцию к сбыту в больших количествах. Но Пни уже не делают основного вклада в прибыль. На рынке «они Удерживаются или благодаря понижению цен, повышению усилий, затрачиваемых на рекламу и сбыт, или благодаря Спецобслуживанию, особенно некрупных и разрозненных |Ютребителей. Другими словами, получаемый от их сбшта

з* -67-

 

валовый доход стремится к снижению по отношению к их объему, в то время как количество операций, необходимых для поддерживания их на плаву, постоянно растет.

Изделие А в таблице V, как уже говорилось, может сойти за продукцию из категории «вчерашних кормильцев». Что же касается концентрации ключевых ресурсов на изделии Л, то, как видно из той же таблицы, оно слишком типично. Все работники фирмы «с любовью» относятся ко «вчерашним кормильцам», ибо это «изделие, давшее имя фирме». Бывая на фирме, всегда можно услышать символ их веры: «На старое доброе А всегда будет спрос». Но «вчерашние кормильцы» устарели. Но это сейчас. А вскоре по степени достижения ими стадии «старческого маразма» их можно будет сравнить разве что с изделием И из таблицы V. Ничто не может предотвратить их скатывания по наклонной плоскости. Даже простое замедление этого падения потребует усилий, которые не смогут окупиться.

7. Требующие внесения изменений и исправлений. Чтобы попасть в эту категорию, изделие должно соответствовать ряду обязательных правил, а именно:

- иметь существенный объем;

- иметь значительные возможности роста;

- находиться в положении лидера;

- обладать высокой степенью вероятности получения исключительных результатов при достижении успеха.

Но данное изделие страдает одним, и только одним, крупным недостатком, который:

- легко определим;

- сравнительно легко исправляем;

- лишает изделие возможности пользоваться всеми преимуществами получения прибыли и/или потенциала роста.

Изделие Д в таблице V выглядит как подпадающее под данную категорию; если бы обслуживание входило составной частью в само изделие, а не предоставлялось бесплатно в качестве стимула для сбыта, изделие это могло бы стать очень прибыльным делом из раздела узкоспециализированных товаров. При некотором росте объема сбыта, оно могло бы даже подпасть под категорию «сегодняшних кормильцев». И

-68-

 

вполне очевидно, что в данном случае недостает всего лишь одного - менеджмента.

Изделия, требующие внесения изменений и исправлений, обычно сбываются не тем покупателям или не предлагаются тому, кому они действительно нужны, или идут по неверным каналам сбыта.

В компании «Юниверсал Продактс», например, проведенная работа по внесению соответствующих изменений помогла вдохнуть новую жизнь в изделие из разряда «бывших» И. Именно та его черта, которая делала его устаревшим в США, переводила это изделие в категорию идеальных для латиноамериканских филиалов фирмы. Им нужно было изделие, простое в обращении и пригодное для небольших заводов и нескоростного станочного парка. А три дочерних предприятия в Латинской Америке быстро теряли уровень прибыльности, несмотря на лидирующие позиции на рынке, так как не обладали дешевыми изделиями, способными выиграть конкурентную борьбу с европейскими товарами, приспособленными для мелких заводов, на которых было всего лишь несколько квалифицированных техников и простое оборудование.

Процесс внесения изменений в данном случае принял форму прекращения производства данного изделия внутри США и перевод этого производства на базу 3 дочерних предприятий фирмы в Латинской Америке Несколько оставшихся в Штатах потребителей этой продукции ввозят ее из Мексики, из местного отделения фирмы. Но теперь никто не пытается продавать эту продукцию на рынках США. А в Латинской Америке это изделие превратилось в «сегодняшнего кормильца» во всех трех филиалах, причем мексиканская дочерняя компания экспортирует его во все страны Карибского бассейна.

Теперь один только оборот при экспорте данного наименования товаров (спустя несколько лет после начала производства в Мексике) выше, чем уровень сбыта родительской компании, когда это изделие производилось только в США.

А вот пример внесения изменений в канал сбыта:

В самом начале процесса обхода домов потенциальных покупателей производитель бытовой техники, облегчающей уход за жильем, был доволен результатами. По сравнению с другими компаниями у его продавцов было удивительно благоприятное соотношение количества реальных покупателей к количеству нанесенных визитов Дальнейший анализ выявил, однако, что эта операция приносила существенные убытки. В то время как эти продавцы продавали в ходе одного визита больше, чем их конкуренты, количество посещенных домов составляло только малую часть того, что успевали посетить их соперники. Вместо того, чтобы завершить визит за несколько минут, нашим продавцам приходилось находиться в домах часами, демонстрируя изделия, давая советы по

-69-

 

починке их в домашних условиях, по техобслуживанию и т.д. А когда по приказу из штаб-квартиры они сократили время пребывании ** домах покупателей, уровень сбыта резко понизился.

Необходимые изменения состояли в том, чтобы снабдить продавцов большим количеством изделий, чтобы могла вырасти выручка, приходящаяся на каждое посещение. Компания же фактически производила такие виды изделий, часть из которых имела довольно высокие цены До сих пор их сознательно исключали из процесса сбыта при обходе домов покупателей, так как считалось, что только малоценные товары (и причем только небольшое количество за один раз) можно сбыть при таком способе торговли.

Когда же продавцы были оснащены полным набором изделий (и в придачу грузовичком для их перевозки), количество продаж (и их общая сумма) за одно посещение выросло в несколько раз в течение нескольких месяцев.

Однако будьте осторожны! Нельзя все изделия, испытывающие какие-либо затруднения, считать принадлежащими данной категории. Их, по сути, немного. Следует четко придерживаться вышеупомянутых требований (или условий). Бели продукция не отвечает хотя бы одному из них, следует немедленно вычеркнуть ее из категории изделий, требующих внесения изменений или исправлений. В противном случае, любой «вчерашний кормилец», любое изделие из разряда ничем не оправданной узкой специализации, не говоря уж о категории «вложений в «я» менеджера», будет пытаться притязать на включение в этот разряд.

Также ни при каких обстоятельствах нельзя допускать внесения более одного изменения в данной операции. Если изменение не срабатывает в первый раз, довод о том, что «теперь-то мы знаем, что здесь не так», должен получить самый недружелюбный прием. Сама работа по внесению измнений ничего хорошего собою не представляет, но ситуация еще более ухудшается, когда речь заходит о вложениях в «я» менеджера. А именно к этому-то все и идет, когда речь заходит о предоставлении изделию «еще одного шанса».

8. Узкоспециализированная продукция, не являющаяся необходимой. Мы имеем в виду, что нет необходимости в самом существовании узкоспециализированной продукции вместо выпуска одного, пользующегося успехом, основного

-70-

 

вида   изделий   с   достаточным   объемом   производства   для получения нужных результатов.

В течение многих лет существовало большое разнообразие малых двигателей. Причем считалось, что каждый из них удовлетворяет конкретную потребность. Когда же вместо устаревшей классификации были введены новые стандарты, количество разновидностей этих двигателей сократилось, самое большее, до 7. Причем каждая из них стала основным, крупносерийным изделием.

Одним из общих признаков данной категории является то, что каждому покупателю предлагается около полудюжины различных образцов. Когда потребность покупателя может быть удовлетворена любым из этого набора вариаций, в таких условиях «обычное» изделие массового производства просто теряется. Новые достижения в технологии могут быть применены к большому диапазону выпускаемой продукции, хотя каждый ее образец претендует на категорию узкоспециализированного изделия, удовлетворяющего потребности именно данной категории.

Примерами таких изделий могут служить Е и Ж в таблице V.

9. Ничем не оправданная узкая специализация. От предыдущей категории отличается тем, что здесь и не предвидится никаких шансов на улучшение показателей по сбыту, росту и прибыли. Изделия, представляющие данную категорию, не выполняют экономическую функцию на рынке. Это бессмысленная дифференциация, за которую покупатель просто не желает платить.

Одним из примеров таких изделий может служить микроскоп, которым очень гордился его создатель-изготовитель лабораторного оборудования. От стандартного микроскопа он отличается в основном лишь тем, что изготовлялся и окончательно отделывался по-другому. На этот микроскоп пришлось 3/4 всех жалоб. К тому же он требовал серьезного обслуживания, включая и специально подготовленных к его «причудам» людей И только потому что он был дорог и труден в изготовлении, его считали (создатели') качественным изделием. Но эту иллюзию не разделили покупатели.

Продукцию, принадлежащую к данной категории, легко определить. Так как покупатель не желает платить за нее, ее показатели в части прибыли низки. А так как те, кто уже приобрел ее, не желает ею пользоваться, мы имеем высокий

-71-

 

уровень жалоб и вызовов по ремонту и обслуживанию. Эти изделия обычно защищают при помощи следующего аргумента: «Если бы у нас не было такой продукции, мы не получили бы заказ на изделия массового производства». Иногда этот довод справедлив. Но в этом случае узкоспециализированное изделие является не «товаром», а рекламной частью «пакета» товаров. Зачастую продавцы подталкивают покупателя к приобретению узкоспециализированного изделия при помощи довода: «Вы только посмотрите, сколько дополнительных качеств вы приобретете совершенно бесплатно!»...

Лучшим показателем является факт приобретения узкоспециализированных изделий покупателями основных товаров. Эта категория товаров резко снижает результаты работы фирмы. Она поглощает непропорционально большое количество основных ресурсов. Она требует, как правило, постоянных усилий по модификации и диверсификации этих изделий. Ибо эти товары могут удержаться на рынке только в том случае, если каждый раз выглядят по-новому. Серии в этом случае очень небольшие и, следовательно, дорого обходятся. Качество нельзя назвать предсказуемым. В результате производители завалены нескончаемым потоком жалоб и постоянными вызовами техников для ремонта и обслуживания.

Но наиболее опасной является следующая категория изделий, от которой избавиться несравненно труднее. Это:

10. Вложения в «я» менеджера. Примерами этой категории можно назвать изделия Б и 3 в таблице V.

Это изделия, которые должны были пользоваться успехом, но не получили его. А менеджер столько вложил в них, что отказывается взглянуть правде в глаза. Это изделие, по утверждению руководства, будет пользоваться успехом завтра. Но это «завтра» никогда не наступает. И чем больше (и дольше) изделие не оправдывает возлагаемых на него надежд, тем более приверженным к нему становится менеджмент и тем больше основных ресурсов в него «вкачивается».

Я уже ранее упоминал о случае с автомобилем «Эдсель» производства «Форда» в качестве наиболее известного фиаско продукции США. На самом деле этот случай трудно было предвидеть

-72-

 

I

и предотвратить. А крупным этот неуспех стал потому, что «Форд» очень большая фирма, и автомобильный рынок - это очень крупный рынок. «Форд» быстро отказался от этой марки и очень быстро оправился от неудачи без далеко идущих последствий.

Но мало кто из тех, кто близко не соприкасается с автомобильной промышленностью, знает, что другая автомобильная компания была на грани банкротства из-за того, что в течение почти четверти века цеплялась за свой вклад в «я» менеджера. В данном случае автомобиль, о котором идет речь, запускался с такими же большими надеждами, как и те, которые сопровождали разработку «Эдселя». Но, в отличие от «Эдселя», полного провала здесь не наблюдалось. Это, скорее, был полупровал. В течение 25 лет каждое исследование, каждый анализ говорили о том, что данная машина сконструирована лучше всех, что ее стиль и цена позволяли говорить о завоевании самой большой доли рынка, что американская публика просто боготворит ее.

Единственно, что было плохо, так это то, что американцы не покупали эту машину. Год за годом постоянный провал на рынке. Но при этом прогнозы на следующий год говорили, что подъем состоится, что машина обязательно займет лидирующее положение, благодаря своим качествам. И дело не только в том, что в этот проект постоянно делались денежные вливания. Хуже того, в жертву этому полупровалу приносились все основные ресурсы: технические, менеджерские, маркетинговые. Как только кто-либо в компании проявлял хоть какие-то способности, его тут же снимали с проекта, которым он занимался, и перебрасывали к этому «больномгу ребенку». А месяцев через 6 или год, после того, как ему также не удавалось способствовать успеху этого автомобиля, этот человек становился бывшим служащим данной фирмы.

Когда же через 25 лет проект все-таки отбросили, трудно было узнать некогда процветающую, мощную и растущую фирму.

Этот пример показывает нам позиции, отношения, которые приводят к капиталовложениям в «я» менеджера. Позиции, состоящие в том, что данное изделие «имеет полное право» на достижение успеха или на получение соответствующей оценки. Позиции, состоящие в уверенности, что изделие, особенно новое, «должно» пользоваться успехом, потому что мы знаем о «высочайшей степени его качества».

Но просто верить во что-то - это значит быть плохим экономистом. Более того, такие убеждения идут вразрез с вероятностными оценками. Шансы на то, ^то новое изделие будет пользоваться скромным успехом, равны 1:5. А прайсы на то, что изделие станет «гвоздем» рынка, равны 1:100.

-73-

 

Мы знаем, что из каждых 100 новинок (изделий или услуг) только одна, в среднем, добивается настоящего успеха и ложится в основу процветания фирмы. Еще 19 (или что-то около этого) попадают в категорию уважаемых «кормильцев», не проявляя при этом особо выдающихся качеств.

Мы также знаем, что одна из каждых 100 новинок терпит такой же провал, как «Эдсель». Другими словами, немедленно самоликвидируется. Еще 19 потихоньку и незаметно исчезают из нашего поля зрения, не нанеся ощутимого ущерба.

Элементарные подсчеты показывают, что у нас остается где-то 60 новинок, которые, по всей вероятности, не войдут ни в первую, ни во вторую категорию. Иначе говоря, от 60 новинок из каждых 100 следует просто отказаться, дабы они не стали вложениями в «я» менеджера.

Величайшим заблуждением является вера в улучшение перспектив данного конкретного изделия,пропорциональное количеству вкладываемых в него ресурсов.

Вряд ли можно припомнить более неверный афоризм, чем вот этот: «Если ты сначала не достиг успеха, предприми одну, вторую, третью попытку». Более реалистично он звучал бы так: «Если тебе что-то не удалось с первой попытки, предприми еще одну, а затем возьмись за что-либо другое». С каждой повторной попыткой шансы на успех становятся все менее вероятными.

Каждому новому изделию должен быть выделен определенный лимит времени, чтобы оно могло доказать свою состоятельность. И только в случае большого прогресса, количество попыток можно увеличить. Если же в результате этой процедуры окончательный успех не достигнут, надо ставить точку. Иначе мы опять будем иметь дело с вложениями в «и» менеджера, с растратами основных ресурсов и времени менеджмента - и все это будет неоправдано.

Кажется, единственным видом бизнеса, отлично понимающим это, является книгоиздательская деятельность. Если новый роман не получил признания в течение короткого времени, издатели прекращают его рекламировать. А месяцев через 6 они распродают оставшиеся запасы и подсчитывают убытки. Вопреки распространенному мнению, такая практика еще не приводила к отправке б страну забвения ни одного шедевра.

Вложение в «я» менеджера обычно проявляется и в следующей (последней) категории:

-74-

 

И. «Золушки». Эти изделия могли бы пользоваться успехом, имей они на это шанс. Но им его не дают, не обеспечивая их ни соответствующими поставками, ни ключевыми ресурсами.

Изделие Г в таблице V - один из примеров.

Одной из причин сложившегося положения вещей является то, что менеджмент совершает ошибку, путая норму прибыли с прибылью. Прибыль равна норме прибыли, умноженной на товарооборот. Норма прибыли может ввести нас также в заблуждение там, где изделия отличаются друг от друга по содержанию сырья. Норма прибыли в 1 доллар по изделию А стоимостью в 10 долларов дает нам прибыль в 5 раз большую, чем норма прибыли в 2 доллара по изделию Б стоимостью в 10 долларов, если за одну и ту же единицу времени количество проданных изделий А в 10 раз больше, чем изделий Б. Каждый бизнесмен, конечно, знает это, но не всегда вспоминает.

Вторая причина, по которой изделие Г не пользуется любовью, может оказаться более значительной. Она занимает место в сбыте, «предназначенное» для Б. Его успех угрожает успеху любимца менеджмента.

Другие «Золушки» могут посягнуть на положение сегодняшнего «кормильца» или ускорить уход в небытие «кормильцев» вчерашних. А так как менеджеры - тоже люди, они надеются, что эта неприятная угроза исчезнет, если на нее не обращать внимания. Но в этом случае чаще всего происходит следующее: конкурент (зачастую абсолютный «чужак» в этой отрасли) обнаруживает «Золушку» и умыкает ее, оставив далеко позади как сегодняшнего «кормильца», так и его изготовителя.

Создатели транзистора в начале 50-х годов - это американские компании, имевшие большой прибыльный бизнес благодаря производству электронных ламп, шедших в основном на замену испорченных в радио- и телевизионных аппаратах. Новый транзистор выполнял работу электронной лампы всего за небольшую долю расходов на последнюю, весил мало и не требовал ни энергии, ни пространства. Транзистор стал представлять угрозу как лампе, так и всему процессу замены. Нельзя не понять, что в этой ситуации работники крупных американских компаний посчитали, что транзистор «еще не готов» для широкого использования. Японцы же ничем связаны не были. Они поняли, что низкая стоимость, легкость,

-75-

 

малое количество требуемой энергии и пространства - все эти качества вели прямой дорогой к созданию портативного радиоприемника. Они взяли американский транзистор, создали на его основе боольшой радиобизнес на американском рынке.

Не всякое новое изделие, не обеспеченное поддержкой, можно назвать «Золушкой». А признаком последней может служить больший ожидаемого успех при отсутствии должного обеспечения. Тогда, при отсутствии доказательств в пользу противного, это будет как раз тот случай, когда следует увеличить выделение ключевых ресурсов, не забывая о повышении качества последних.

Определение изменений

Классификация продукции, так же, как и других областей результатов, дело не слишком сложное. Но этого явно недостаточно для точного диагноза.

Мы также должны быть способны предвидеть изменения в характере изделия, особенно изменения, говорящие об ухудшении. Как можно определить ступень, на которой завтрашний «кормилец» становится сегодняшним, а затем превращается во вчерашнего? Как определить момент, когда изделие, относимое вчера к категории разрабатываемых, становится сегодня частью менеджерского «я»?

Простые правила применимы ко всем классификациям во всех областях результатов (за исключением очевидных провалов, которые позаботятся сами о себе):

1. Любое значимое отклонение от ожидаемого сигнализирует нам об изменении в классификации. По крайней мере, требуется повторный анализ.

2. У каждого изделия есть свой «жизненный цикл» (рынок, конечное использование, канал сбыта).

Анализ расходов на обеспечение прироста раскрывает нам положение данного изделия в его жизненном цикле и ожидания, связанные с оставшимся сроком.

Первое правило требует, чтобы мы обязательно вели запись того, что же мы ожидаем от данного изделия.

Человеческая память обладает удивительной степенью гибкости. Через 3 года никто и не вспомнит о том, что на данное изделие возлагались надежды, связанные с революционным

-76-

 

переворотом в промышленности. А вместо этого оно едва-едва покрывает расходы на свое производство. А вот помнят люди, например, такое* «Мы начинали выпуск ^того изделия как небольшого дополнения к основному. А посмотрите, какой успех!» Поэтому для надежности необходимо требовать ведения записей того, какие надежды возлагаются на то или иное изделие.

Сравнивая фактический ход событий с ожидаемым, мы можем определить, в частности, 2 основные области проблем: болезнь вкладывания средств в удовлетворение самолюбия менеджера и упущенные возможности в случае с «Золушками». Это же сравнение является лучшим способом обнаружения ничем не оправданных узких специализаций.

Анализ прироста

Данная идея в отличие от метода противопоставления надежд результатам является новой для большинства бизнесменов.

Длительность жизненного цикла изделий столь различна, что делать какие-либо обобщения невозможно. Некоторые изделия живут всего лишь несколько месяцев или лет, хотя, например, аспирин, выпускаемый промышленностью, известной высокой степенью осуществления изменений и новаций, существует вот уже в течение 100 лет и не подает никаких признаков «старения или усталости».

И тем не менее, нет вечных изделий. А схемы, образцы жизненного цикла всегда одни и те же. В младенчестве изделие нуждается в существенных вложениях без всякой отдачи. Это фактически этап, предшествующий становлению изделия как такового. Это пока «разработка».

Когда изделие входит в этап юности, каждый дополнительный доллар должен приносить много долларов, вне зависимости от того, осуществлены эти дополнительные вложения в виде капитала, технических усовершенствований или ключевых ресурсов. Когда изделие достигает зрелости и становится сегодняшним «кормильцем», прирост, получаемый благодаря дополнительным вложениям, резко снижается; там же, где расходы на получение прироста достигают величины возможных дополнительных доходов или эту величину превосходят, изделие переходит в категорию «кормильцев»

-77-

 

вчерашнего дня. Капиталовложения в «я» менеджера продолжаются от ранней юности вплоть до периода старческого маразма, где дополнительные усилия стоят больше, а приносят меньше.

(Существует простая математическая теорема, известная любому инженеру. В каком-то месте, в какой-то точке кривой прирост выхода продукции начинает быстро снижаться. До этой точки, к примеру, прирост выхода продукции, получаемый вложением дополнительной единицы, снижался в арифметической прогрессии, т.е. от 10 к 9, к 8, к 7 и т.д. Внезапно этот прирост начинает снижаться в геометрической прогрессии. На каждую дополнительную единицу вложений, например, получают только половину или даже меньше половины дополнительного выхода продукции от того количества, которое получалось раньше. В этой точке вложения более не являются продуктивными. Отдача уменьшается слишком быстро. В этой точке, следовательно, дополнительные вложения должны прекращаться.

На самом же деле, дальнейшие вложения следует прекратить еще до начала снижения отдачи на каждую единицу вложений. С точки зрения жизненного цикла, это как раз тот момент, когда изделие становится сегодняшним «кормильцем». Это оптимальный момент. Он соответствует оптимальной скорости автомобиля или самолета, т.е. такой скорости, при которой наблюдается лучшая отдача от расходуемого топлива, т.е. получение лучших результатов от затраченных ресурсов.

Идея стоимости получения прироста применима не только к отдельным изделиям, услугам, рынкам или клиентам. Резкое возрастание расходов на получение прироста обычно является первым, но одновременно и самым важным сигналом опасности для всего предприятия или даже целой отрасли промышленности...

Особенно приспособлены к этому анализу расходы на рекламу и сбыт. Рекламы, кстати, касается и то, что знает каждый специалист в этой области: реклама или сверхэффективна, или совершенно никуда не годится...

Этот вид анализа превращает предварительный диагноз из ревизии прошлого в инструмент предвидения и профилактики.

-78-

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.