5. Центры расходов и структура затрат - Управление, нацеленное на результаты - Питер Драккер - Управление персоналом - Менеджмент на vuzlib.su
Тексты книг принадлежат их авторам и размещены для ознакомления Кол-во книг: 13

Разделы

Управление персоналом
Бизнес
Маркетинг
Менеджмент

5. Центры расходов и структура затрат

Затраты - их определение, измерение и контроль за ними - являются одной из самой тщательно разработанной (может быть, даже чересчур) областью бизнеса. Здесь трудятся представители самых занятых и лучше всех оснащенных профессий: бухгалтеры, инженеры, методисты, исследователи и т.д. Темой затрат интересуются в равной мере англоамериканские экономисты и их немецкие коллеги. Не ощущается нехватки в инструментарии, методиках или книгах на тему как контроля издержек, так и анализа затрат.

Ежегодное стремление к сокращению расходов в большинстве фирм столько же предсказуемо, как и проявление насморка весной. Удовольствие, получаемое от первого, равноценно чувству, получаемому от второго. Но спустя 6 месяцев расходы достигают своего прежнего уровня, а фирма готовится к следующей кампании по сокращению затрат.

Единственным важным исключением является «чудо» сокращения расходов, проводимое новым менеджментом на доведенной «до ручки» фирме. При старом, жестком руководстве эта компания удерживала позиции лидера, если не монополиста. При слабых последователях прежнего руководства компания постепенно скатилась до положения, буквально на шаг отделяющего ее от банкротства. В этом случае расходы можно резко сократить на 1/3 или 1/2 путем попытки предпринять очевидное, а именно: закрытия, к примеру, старого завода, на протяжении ряда лет не дававшего ни продукции, ни прибыли. Но это также означает, что данное «чудо» по сокращению расходов в лучшем случае даст кратковременную передышку, в ходе которой новый менеджмент может начать перестройку фирмы.

Лучшим и самым эффективным видом контроля затрат является сосредоточение на результатах. Затраты в конце концов не существуют сами по себе. Они всегда производятся (хотя бы в намерениях) для получения результатов. Отсюда значение приобретает не абсолютный уровень расходов, а отношение между усилиями и полученными результатами. Вне зависимости от того, насколько они эффективны, они останутся бессмысленными затратами (их нельзя даже назвать расходами), если нет результатов. Поэтому основным путем достижения лучшего соотношения в паре «усилия/результаты» является создание необходимых условий

-79-

 

для того, чтобы расходы были напрямую связаны с результатами.

Нельзя также не сказать о том, что даже фирма, систематически работающая над сближением затрачиваемых усилий и ресурсов с результатами, нуждается в анализе расходов и контроле за ними. Вероятно, ни одна фирма не может работать без того, чтобы не растрачивать свои усилия по пустякам - так же, как и не существует на земле машины, способной работать без потерь, связанных с преодолением трения. Но трение можно уменьшить. То же относится и к расходам. Правда, в этом случае мы говорим об улучшении их структуры.

Существет несколько предварительных условий для осуществления эффективного контроля расходов.

1. Примерно одно и то же количество усилий требуется для сокращения на 10% расходов на производство изделия стоимостью 50000 долларов и изделия стоимостью 5 миллионов. Расходы также являются социальным явлением, т.е. 90% всех расходов обусловлены 10% деятельности.

2. К различным расходам следует подходить по-разному. Расходы резко различаются по своей природе так же, как и сами изделия.

3. Единственным подлинно эффективным способом сокращения расходов является полное прекращение деятельности.

Обычно, однако, кампания по сокращению расходов начинается с громогласного заявления менеджмента, что ни один из отделов, ни одно направление дятельности не будут прикрыты. Это обрекает весь план заранее на неудачу. В результате пострадают главные направления деятельности, а побочные достигнут прежнего уровня расходов буквально в течение нескольких месяцев.

4. Эффективный контроль расходов требует рассмотрения деятельности всей компании в целом (как и в случае с областями результатов, для понимания которых требуется их рассмотрение в целом).

В противном случае, расходы будут сокращены в одном месте, но просто увеличены в другом.

Так, например, поступают на производстве, где расходы на наладку переводятся на склад... То же происходит и при сокращении

-80-

 

расходов на приобретение материалов, что в результате приводит к удорожанию машинной обработки из-за несовершенства подобной замены. Каждый менеджер знает, что такие примеры можно продолжать до бесконечности.

5. «Расходы» - это экономический термин. Таким образом, если мы хотим анализировать систему расходов, нам придется подвергнуть анализу всю экономическую деятельность целиком, ту деятельность, которая производит экономические ценности.

«Расходы» можно определить как то, что платит покупатель, чтобы получить конкретные товары или услуги и полностью последние использовать. Однако почти всегда мы имеем дело с юридическим, а не с экономическим определением: т.е. расходы определяются как затраты, издержки, совершающиеся внутри отдельно взятого и чисто условного юридического лица, отдельной фирмы.

Это определение оставляет в стороне основную массу настоящих расходов. Ибо 2/3 расходов на каждое отдельное изделие или отдельную услугу лежат вне любой отдельной фирмы. На производителя приходится всего лишь (самое большее!) 1/3 расходов потребителя, все же остальное уходит на сырье, приобретенное производителем, и, конечно, на сбыт, т.е. юридически независимых оптовиков и розничных торговцев.

Для покупателя же самым важным остается сумма издержек. Именно это и определяет: купить ему данную вещь или нет. Ему абсолютно все равно, как данные издержки распределяются между разными юридически независимыми компаниями в экономической цепочке от сырья до готового изделия. Все, что его волнует, заключается в сумме платы за получаемый им товар.

«Контроль расходов», который сводится к расходам, возникающим внутри любого юридического лица в экономической цепочке, не может стать действительным контролем расходов. По меньшей мере, требуется, чтобы были известны и поняты общие издержки.

Определение «расходов» шире приобретений потребителя. Никто не покупает вещь как таковую. Покупают удовлетворение и полезность, получаемые от данной вещи.

-81-

 

Подлинные экономические расходы, таким образом, должны включать все производимые покупателем затраты на достижение полнейшего использования своей покупки в обслуживании, ремонте, текупщх издержках и т.д.

Отсюда не следует, что изделие может быть продано за большую сумму при условии значительного снижения затрат на содержание и текущий ремонт. Может случиться и так, что положение потребителя заставляет его определить «цену» как начальные издержки и пренебречь расходами на содержание. В США и Англии, например, муниципальные власти, как правило, строго ограничены в возможностях осуществления займов, но зато имеют большие полномочия в части налогообложения. Поэтому они могут позволить производить более высокие эксплуатационные расходы, взятые из денег налогоплательщиков, но только при условии, что капитальные расходы, обычно производимые на суммы, полученные от займов, сохраняются на низком уровне. В результате, муниципалитеты обеих стран не проявляли особого желания закупать алюминиевые мачты для уличного освещения, которые в среднем за 25 лет срока службы обходятся дешевле стальных, но чья исходная, первоначальная стоимость выше. И совершенно не важно в таких случаях, каковы экономические реалии. Этими реалиями будут пренебрегать до тех пор, пока законы (юридические), под сенью которых работают данные потребители, диктуют то, что можно было бы определить с экономической точки зрения как нерациональное поведение.

Анализ расходов, таким образом, не является подлинно значимым или достоверным, если его не рассматривать с учетом данных анализа маркетинга, т.е. анализа со стороны.

В качестве примера хотелось бы привести деятельность 2 гигантов из сферы розничной торговли, добившихся подлинного успеха в сбыте. Это «Сиарс Робак» в США и «Маркс и Спенсер» в Англии. Обе эти фирмы обязаны своим успехом тому, что смогли найти производителей, разработать новые производственные процессы для своих поставщиков и заранее оговорить расходы на получение готовых изделий. И та, и другая фирмы активно, с полной ответственностью участвуют в определении затрат производителя, изделий и процессов, далеко выходящих за пределы их законного контроля.

Подобным же образом, успех «Дженерал Моторз» основывается в значительной степени на работе фирмы по определению структуры расходов независимого автомобильного дилера.

Чтобы быть в состоянии контролировать расходы, фирма, таким образом, нуждается в анализе расходов, который осуществляет следующее:

-82-

 

—   Определяет центры расходов, т.е. те области, где сосредоточена значительная часть расходов и где эффективное сокращение затрат может по-настоящему принести результаты.

—   Определяет в каждом центре расходов важнейшие точки затрат.

—   Рассматривает весь данный бизнес целиком как единый поток расходов.

—  Определяет «расходы» как затраты покупателя, а не как термин, взятый из бухгалтерии или юриспруденции.

—   Классифицирует расходы в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, ставит диагноз расходов.

Типичные центры расходов

Где находятся центры расходов данного бизнеса и его экономического процесса? Где действительно имеет смысл контролировать расходы? Где, другими словами, относительно небольшое улучшение в расходах может иметь действительно значимые результаты для общих расходов фирмы? А что это за области, где даже значительные улучшения не окажут какого* нибудь серьезного воздействия на общие расходы при конкретной экономической деятельности?

Такого рода анализ (по центрам расходов) для фирмы «Юниверсал Продактс» приведен в таблице VI. Цифры эти в значительной степени приблизительные, округленные и не являются репрезентативными для всех видов бизнеса. Их единственное предназначение - показ путей дальнейших поисков.

 

Таблица VI

Компания «Юниверсал Продактс»: общие расходы и их структура

 

 

Доллар потребителя

 

100%

 

I.

 

Физическое движение материалов и товаров а) от поставщика материалов на фабрику; со склада к станкам и по фабрике      6% б) от станков в виде готовых товаров через операции   упаковки, отгрузки, складирования к оптовику                     6% в) через сбыт (оптовиков и розничных торговцев)                                             5%

 

17%

 

II.

 

Реклама (изготовителя, оптовика и розничного торговца)

 

8%

 

III.

 

Денежные  расходы  производителя,   включая оборотный капитал, процентные отчисления, амортизационные,    уход   за   оборудованием (только у изготовителя)

 

13%

 

IV.

 

Денежные расходы на сбыт (приблизительно)

 

6%

 

V.

 

Производство-превращение     материалов     в годные для сбыта изделия

 

9%

 

VI.

 

Приобретение материалов и комплектующих

 

25%

 

VII.

 

Менеджмент, администрация и бухгалтерия (у производителя,     оптовиков     и     розничных торговцев)

 

10%

 

VIII.

 

Вложения в завтрашний день - исследования, развитие рынка и исполнителей, и т.д.

 

2%

 

IX.

 

Прибыль      -      до      налогообложения      -производителя,      оптовика     и     розничного торговца (но за исключением, так как мы точно их     не     знаем,     прибылей     поставщиков материалов)

 

10%

 

 

На деньги (как в фирме изготовителя, так и у сбытовиков) и физическое движение материалов и товаров приходится вместе 36% общих расходов или более половины всех расходов за вычетом затраченного на приобретение сырья. Это вполне типично. Тем не менее, зачастую эти 2 области не рассматриваются в качестве центров расходов.

Денежные затраты, как стали бы утверждать финансисты-аналитики, значительно выше приведенных. В них входит большая часть показанного в виде прибылей. По сути же это капитал, необходимый для того, чтобы остаться в бизнесе. У такой позиции есть свои достоинства: если мы примем ее, то денежные расходы станут самым крупным центром расходов.

Деньги в бизнесе всегда являются крупнейшим центром расходов. Это также единственная область расходов, где применение усилий не является трудоемким процессом, а сами усилия приводят к значимым результатам. Как правило, намного легче ускорить денежный оборот, чем сделать что-либо в отношении неудовлетворительных норм прибыли. И тем не менее, только в последние несколько лет американский менеджмент обратил серьезное внимание на управление финансами фирмы. Этот вид деятельности только недавно стал признаваться в качестве важной функции менеджмента, за которую кто-то должен нести ответственность в высшем эшелоне и над которой кому-то следует работать на постоянной основе.

Одна из крупнейших фирм США по переработке пищевых продуктов, выпускающая консервы таких сезонных продуктов, как помидоры, горошек и кукуруза, обеспечивала свое финансирование полностью через акционерный капитал. Но ведь овощи консервируют только тогда, когда они созреют, а затем их приходится держать на полках всю оставшуюся часть года. Другими словами, акционерный капитал был вложен в продукты и оставлен без действия на многие месяцы. И это в то время, как очень легко было получить банковские ссуды под очень низкий процент. В результате компания становилась все менее прибыльной по мере роста вплоть до того момента, когда почти совсем обанкротилась благодаря слишком большому успеху, как бы парадоксально это ни звучало.

Таким же образом нет ничего необычного в фирмах, находящихся в постоянной задолженности из-за чисто сезонных колебаний спроса. Они платят проценты за весь год за деньги, взятые на 2-3 месяца. Часто можно встретить и фир-

-85-

 

мы, вложившие огромные суммы из акционерного капитала в недвижимость, которую в лучшем случае следовало было бы финансировать путем обычных ипотечных ссуд или ссудами, взятыми в страховой компании.

В общем, следует сказать, что любая догматическая финансовая политика неверна. Одинаково неверны выражения типа: «Мы не верим в долг» и «Мы занимаем каждую копейку, как только представится случай». Правильный способ управления финансами состоит в том, чтобы мыслить с учетом экономического положения фирмы и соответственно осуществлять финансирование. Вряд ли можно найти что-либо более дорого обходящееся, чем неверная финансовая структура...

Сбыт всегда является одним из основных центров расходов. И как таковой обычно находится в полузаброшенном состоянии. Одной из причин такого положения является то, что расходы на сбыт распределяются на весь экономический процесс. Еще одна причина состоит в том, что эти расходы являются скорее скрытыми, чем показываются сведенными воедино, как расходы при осуществлении важной экономической деятельности. Перемещение товаров и их складирование являются компонентами той же самой деятельности по сбыту. А расходы по этим пунктам могут быть показаны под заголовком «разное».

На заводе есть расходы, возникающие в промежутке между снятием товаров со станка и отправкой их потребителю. В этом промежутке проводятся операции по наклейке ярлыков, упаковке, складированию и т.д. Все расходы на эти операции идут по статье «накладные расходы». Здесь можно добиться значительно больших результатов по сокращению расходов, чем на самом производстве...

Складские службы, например, на многих фирмах являются крупными точками расходов. На многих складах, принадлежащих фирмам, которые гордятся своими передовыми технологиями, внедренными в производство, затраты на рабочую силу иногда в 2 раза превышают необходимые для этого суммы. Там все еще используется традиционная бригадная система, когда 3-4 человека работают над задачей, требующей фактически лишь одного человека, например, при разгрузке вагона или грузовика. Условия работы там такие, что работать может только один человек в данный момент, остальные стоят рядом и ждут. При такой системе теряется от 40% до 60% рабочего времени.

На самом заводе такие бесполезные траты давно бы уже заметили и откорректировали.

-86-

 

Сырье на производстве почти всегда также является центром расходов первой величины. К нему следует относиться так же , как хороший розничный торговец относится к приобретаемым товарам для последующей перепродажи» Совершенно недостаточно приобрести определенные материалы дешево и хорошего качества. Производитель, по отношению к материалу или комплектующим, является своего рода каналом сбыта. Материал должен подходить для изделия, но изделия, т.е. продукция, должны быть созданы или сконструированы таким образом, чтобы подходить к имеющимся материалам. Сырье и производимая из него продукция должны составлять такое единое целое, чтобы при лучших производственных показателях стоимость сырья была минимальной.

Именно о вышесказанном постоянно помнят, когда говорят о «менеджменте материалов» вместо «закупок». К сожалению, большинству производителей придется еще усвоить то, что поняли крупные розничные торговцы 30-40 лет тому назад: процесс закупок столь же важен, сколько и процесс сбыта. Лучшие показатели сбыта не смогут компенсировать результаты неудачных закупок.

В отличие от этого, затраты на производство, т.е. затраты на физические действия, имеющие целью изменить состав, форму, конфигурацию или внешний вид физической субстанции, не являются крупным центром расходов.

Производство это та область, где систематическая работа по контролю расходов осуществляется на протяжении долгого времени. В большинстве отраслей промышленности затраты на производство стали такой малой частью общих расходов, что значительное сокращение затрат становится возможным только благодаря подлинному прорыву в технологии.

Такой прорыв может быть осуществлен в случае крупного изменения всего производственного процесса, скажем автоматизации.

Но можно достичь такого прорыва и отправившись в противоположном направлении, т.е. в сторону уменьшения интеграции процесса и большей его гибкости. Во многих отраслях, скажем, в прокате алюминия или изготовлении бумаги, подлинные прорывы были достигнуты путем отделения собственно производства от процесса окончательной обработки. Во всех этих случаях складские запасы, ранее имевшие вид готовых товаров, теперь находятся в виде полуфабрикатов. Это резко снижает затраты на

-87-

 

складирование    и    позволяет    лучше    удовлетворить    запросы потребителей.

Иногда прорыв достигается путем закрытия завода, хотя он может быть «как новый». Дело в том, что завод может быть не тех размеров или находиться не в том месте и т.д. Кроме того, всегда следует помнить, что придерживаться только установившихся традиций в производстве нелепо. Следует подумать и взглянуть по-новому, свежим взглядом, на экономическую сторону процесса, т.е. рассмотреть, что выгоднее: организовать процесс, базируясь на оптимальном использовании целлюлозы или на оптимальном использовании тепла, энергии и химикатов для получения поверхности нужного качества.

При отсутствии такого рода прорывов, мало что можно получить от сокращения расходов на самом производстве, а ведь именно на этом зачастую сосредоточены усилия лучших кадров.

Точки расходов

Точки расходов это просто те несколько видов деятельности внутри центра расходов, производящие основную массу расходов. Опять же мы исходим из того, что основная масса расходов приходится на небольшое количество видов деятельности.

В таблице VII приводится анализ областей результатов для основных центров расходов. Некоторые из этих результатов ожидались менеджментом. Среди них такие:

Точки расходов Процент от доллара

клиента

4. Упаковка 3,0 7. Запасы готовых товаров,

особенно на складе 3,0

11. Материал А 5,0

12. Материал Б 5,0

Но большая часть результатов явилась сюрпризом. Особенно удручающими были следующие результаты, оказавшиеся намного большими, чем ожидалось:

-88-

 

Точки расходов Процент от доллара

клиента

3. Погрузочно-разгрузочные

работы на складах 4,0 8. Счета дебиторов 2,5 10. Запасы у дилера 1,5

13. Упаковочные материалы 5,0

14. Оформление заказов 3,0

15. Кредиты и наложенные

платежи 2,0

Вместе с тем расходы на рекламу - п.6 - оказались намного меньше ожидаемых. Основная их доля пришлась на изготовителя, хотя мыслилось, что дилеры возьмут на себя сопоставимую часть расходов. В то время, как счета дебиторов были, конечно, известны, их соотношение с материально-техническими запасами подтверждало подозрение, что компания не только финансировала сбыт своей собственной продукции, но и самих ее распространителей, причем бесплатно. А высокие расходы на п.п. 14 и 15 также указывали на какой-то непорядок в системе сбыта.

Упаковочные материалы - п. 13 - вызвали настоящий шок. Такое вообще не предусматривалось. В то время как другие материалы приобретались агентами по снабжению, упаковочные материалы достались (или, лучше сказать, были перепоручены) дизайнерам упаковки в отделе маркетинга. А они, очевидно, не уделили достаточного внимания стоимости упаковки. Кроме того, они не предусмотрели, как это показывают данные по перемещению готовых товаров, такой упаковки, которая бы обеспечила легкость транспортировки, погрузки и хранения.

В некоторых важных областях этот анализ позволил предпринять немедленные меры.

А именно: уменьшение расходов на транспортировку на 1/3 и почти полное исключение перевозок между предприятиями. Резко сокращены расходы на складирование и хранение материально-технических запасов Оказалось, что небольшое количество современных складов обеспечивает более быстрое обслуживание, чем большое число маленьких устаревших. Запасы у продавцов практически сведены до минимума, так как склад обеспечивает

-89-

 

доставку в течение ночи. Резко сокращены показатели по счетам дебиторов, а также по п п 15 и 14 Параллельно проведена работа по резкому увеличению эффективности самого сбыта. Фирме было уже известно (в результате анализа областей результатов), что, хотя сбытом продукции данной фирмы занималось 10000 отдельных розничных торговцев, на 2000 самых крупных из них приходится сбыт 80% продукции, а на оставшихся 8000 падало 80% расходов по обеспечению рынка товарами. Эффективный контроль расходов, следовательно, означал применение каких-то мер относительно 3000 самих мелких розничных торговцев, которые, сбывая, в лучшем случае, продукцию на 3000 долларов в год, т.е. 5-6% общего сбыта, были ответственны за почти 40% расходов в таких областях, как транспортировка, материально-технические запасы, счета дебиторов и администрирование. На них приходились основные массы счетов дебиторов, т.е. их финансировала сама фирма. Все это легко понять, если учесть, что эти мелкие торговцы заказывали малые количества продукции фирмы, что, естественно, повышало расходы на транспортировку и т.д.

Изменились отношения с мелкими дилерами. Заказы на небольшие партии товаров принимались от них только по почте, и отправлялись эти партии к ним из ближайшего склада. При этом расчеты велись так, как будто машина загружена полностью. В течение 3 лет это позволило снизить общие расходы на доставку продукции на 9%. Счета дебиторов практически полностью исчезли, так как расплата производилась сразу же по получении товара. То же относится и к статье расходов под индексом «кредиты и наложенные платежи». Конечно, мелкие торговцы стали приобретать меньше товаров, но меньше всего на 1-2% от общего количества продаж. А уровень сбыта фактически вырос, так как продавцы стали уделять больше внимания крупным розничным торговцам.

 

Таблица VII «Юниверсал Продакто: точки расходов

 

 

Основные центры расходов

 

Точки расходов

 

Процент расходов в центрах

 

Процент от доллара клиента

 

I.

 

Физическое движение материалов и товаров

 

1. Транспортировка между предприятиями     и внутри них

 

15

 

2,5

 

2. Транспортировка по     доставке     на предприятия         и вывозу с них

 

26

 

4,0

 

3.        Погрузочно-разгрузочные работы на складах

 

24

 

4,0

 

4. Упаковка

 

20

 

3,0

 

II.

 

Сбыт (изготовитель, оптовик, розница)

 

5. Продавцы

 

62

 

5,0

 

6. Реклама

 

25

 

2,0

 

III.

 

Денежные затраты

 

7. Запасы готовых товаров,    особенно на складе

 

23

 

3,0

 

8. Счета дебиторов

 

20

 

2,5

 

9. Процент

 

9

 

1,0

 

IV.

 

Денежные затраты (сбыт)

 

10. Запасы у дилера

 

25

 

1,5

 

VI.

 

Материалы

 

11. Материал Л

 

20

 

5,0

 

12. Материал £

 

20

 

5,0

 

13.     Упаковочные материалы

 

20

 

5,0

 

VII.

 

Администрирование

 

14.      Оформление заказов

 

33

 

3,0

 

 

 

15.     Кредиты     и наложенные платежи

 

20

 

2,0

 

 

 

48,5*

 

Результат:   на   15   видов   деятельности   из   нескольких   сотен приходится 50 центов каждого затраченного потребителем доллара.

-91-

 

Тем не менее, совершенно недостаточно относиться к каждой крупной точке расходов как к отдельной проблеме. Анализ точек расходов показывает, что расходы образуют систему. Необходимые усилия (вместе с вызываемыми ими издержками) могут быть предприняты более чем в одном месте - хотя с очень разными результатами.

В компании «Юниверсал Продакто, например, низких общих расходов можно добиться путем удерживания материально-технических запасов на высоком уровне. Это может повысить эффективность производства, обеспечив равномерность работы на протяжении всего года и избежав расходов на различные колебания. Но более высокая степень запасов может обойтись нам намного дороже, чем неравномерность производства.

Только исследование всей совокупности процессов производства и хранения материалов как единой системы может показать, до какой степени более низкие производственные расходы могут компенсировать более высокие издержки, связанные с хранением материально-технических запасов. (Такое исследование вполне под силу любому инженеру-системщику.)

Фирма может успешно использовать более высокие запасы, быструю доставку и, что важнее всего, льготные кредиты в качестве «поощрения» розничного торговца вместо того, чтобы напрямую рекламировать свою продукцию среди потребителей. Что касается мелких розничных торговцев в случае с фирмой «Юниверсал Продактс», этот вариант оказался малопродуктивным, как видно из анализа. Малые розничные предприятия не обеспечили уровня продаж, соизмеримого с вложениями в них. А как насчет крупных розничных торговцев? Думается, что их следует лучше обслуживать и финансировать.

Непосредственная реклама среди потребителей очень важна, хотя и не имеет решающего значения в тех случаях, когда покупатель отбирает товары с полок, например, консервы. Но студент, покупающий портативную пишущую машинку, во многом полагается на совет «эксперта» дилера или его продавца. Если покупатель ранее уже слышал название данной марки, он примет совет дилера. Поэтому поощрение дилера через скидки или льготное финансирование является лучшим, эффективным и наиболее дешевым видом рекламы для таких товаров. Такая политика, например, может служить объяснением крупнейшего успеха в США малорекламируемой пишущей машинки из Германии.

-92-

 

Каждая крупная точка расходов должна, таким образом, рассматриваться как часть совокупности расходов. Каждая предлагаемая мера относительно одной какой-либо точки расходов должна постоянно подвергаться проверке вопросом: «Как это повлияет на расходы в других областях?» Не существует «дешевого» или «эффективного» производства как такового. Есть только производство, приводящее к получению дешевой нужной продукции с точки зрения потребителя. На фоне отношений различных компонентов расходов следует уяснить для себя следующее: «оптимизации», сокращающей расходы в одной области за счет расходов и эффективности в других областях, надо стараться избегать. Но при этом крайне желательно идти на сделки обмена, т.е. уметь отказываться от очевидных мер по экономии (сокращению расходов) в одной области (вплоть до согласия на увеличение расходов) с тем, чтобы получить большие преимущества в других областях. В результате мы получим уменьшение общей суммы расходов.

Категории расходов

Мы рассматриваем 4 основные категории, под которые подпадают главные точки расходов:

1. Производственные затраты - стоимость усилий, имеющих своей целью обеспечить получение товаров (услуг), в которых нуждается потребитель и за которые он готов заплатить. Сюда относятся как чисто производственные расходы, так и затраты на рекламу, сбыт, расходы на операции интеллектуальных и денежных вложений.

2. Расходы на обеспечение сами ценностей не создают, но без них обойтись нельзя. Типичным примером является транспортировка. Сюда же относятся и расходы на оформление заказов, работу инспекторского характера и на кадровые вопросы, бухгалтерию и т.д. В «идеальной теории» бизнеса всеми этими видами деятельности можно пренебречь или рассматривать в качестве накладных расходов. В реальном же мире они требуют столько же усилий, сколько энергии уходит в станках на преодоление трения.

3. Расходы охранного и предупреждающего характера. Это те виды деятельности, которые нацелены не на получение

-93-

 

чего-то реального, а на предотвращение нежелательных событий. Любая фирма нуждается в системе раннего оповещения, чтобы знать о сбое в сбыте товара по сравнению с запланированными целями или об устаревании фирменной технологии по сравнению с той, которая применяется у конкурентов. Сюда же относятся и расходы, скажем, по наблюдению за поставщиками или продавцами товаров фирмы.

4. Непроизводительные траты - стоимость усилий, не приводящих к получению результатов.

Самым дорогим представителем данной категории является «ничегонеделание», к примеру - простои станков. Все ждут прихода ремонтников или запуска новой серии. Все ждут охлаждения печей после выплавки одного алюминиевого сплава, чтобы вычистить эти печи и подготовить их к выплавке другого сплава, отличного от первого. Ничегонеделание - это и танкер, возвращающийся пустым с нефтеочистительного завода на восточном побережье США в Персидский залив, это и специализированное судно для перевозки бананов, возвращающееся пустым из Роттердама в Эквадор. Это и 150-местный реактивный лайнер, стоящий в ангаре или отправляющийся в полет с 15 пассажирами на борту и т.д.

Это все понятия из области не морали, но экономики. Конечно, они далеки от научной точности. Но какая-то классификация, помогающая различить основные точки расходов в зависимости от их отношения к результатам, представляется необходимой. Каждая классификация требует другого анализа и другого подхода к контролю расходов.

При анализе производственных затрат подойдут вопросы типа: «Что является наиболее эффективным?» «Что даст наилучшие результаты при минимальном вложении сил и средств?».

Таким образом, сюда подходит концепция стоимости получения прироста, описанная в главе 4. Производственные затраты следует увеличивать только до той точки, за которой происходит резкое падение прироста на дополнительную единицу вложений.

-94-

 

Это означает, что производственные расходы не поддаются контролю как «затраты». Их контролируют через сосредоточение ресурсов на появившихся возможностях. Им скорее требуется «контроль результатов», чем «контроль расходов».

В качестве меры измерения, следовательно, всегда используется производительность использованных ресурсов. Производственные расходы следует измерять через результаты, полученные путем использования 3 основных видов ресурсов: людей, времени и денег. Контроль расходов добавляет к предшествующему анализу областей результатов и выделения под них ресурсов следующие меры измерения производительности: выход продукции и прибыль на доллар зарплаты как мера отдачи от работников; выход продукции и прибыль на человеко/час и машино/час как мера отдачи от затраченного времени; выход продукции и прибыль на доллар от затраченного времени; выход продукции и прибыль на доллар всех введенных в оборот денег как мера отдачи капитала*. Концентрация ресурсов на предоставляющихся возможностях есть единственно эффективный способ контроля производственных расходов.

Расходам на обеспечение всегда приходится в первую очередь доказывать свое право на существование. Всегда задается вопрос: «Сколько мы потеряем, если ничего не будем делать?». А если ответ будет звучать так: «Меньше минимальных расходов на обеспечение», то лучше пойти на риск случайных убытков и сэкономить, не производя затрат на обеспечение. Никогда не следует затрачивать более 99 центов на получение доллара. А там, где выигрыш представляется возможным или даже вероятным, затрачивать на него 99 центов следует считать слишком большой роскошью.

Хорошим примером того, как не следует решать проблемы расходов    на    обеспечение,     является    рассказ,     помещенный

* Все это следует скорее спроецировать на цифры «добавленной стоимости» произведенной продукции, чем на цифры валовой суммы продаж.

-95-

 

несколькими страницами ранее, о том, как это делалось в «Юниверсал Продакто с расходами на сбыт. Переведя 3000 мелких розничных торговцев на новую систему отношений, она резко сократила расходы. Но даже оставшаяся часть расходов была выше возможной прибыли, потому что даже при новой системе малая торговля в розницу обходится дорого. Если бы фирма полностью отказалась от услуг мелких розничных торговцев, то это, вероятно, не сказалось бы на уровне продаж (убытки были бы быстро скомпенсированы более крупными заказами от крупных розничных торговцев).

Если расходы на обеспечение нельзя сократить полностью, возникает вопрос: «Каково же наименьшее количество сил и средств, которым можно обойтись?».

В данной категории расходов вышеупомянутый принцип «наименьшего количества усилий» всегда ведет к перепланировке и реорганизации деятельности.

К самым крупным расходам на обеспечение относятся затраты на погрузочно-разгрузочные работы и транспортировку. Даже если речь идет о перемещении товаров не в физическом смысле слова, т.е. в финансовом бизнесе и оказании услуг расходы на оформление, хранение, отправку по почте и т.д. таких вещей, как документы, чеки, счета, страховки и т.п., являются крупным центром расходов. Но при всем при этом истинную цену этих расходов знают в очень немногих фирмах.

Весь процесс с того момента, как детали сойдут со станка и пройдут через всю процедуру упаковки, наклеивания ярлыков, складирования и хранения вплоть до места в доме или на работе у покупателя должен рассматриваться и анализироваться как единый цельный процесс. И осуществить этот процесс необходимо с минимумом затрат, предоставляя максимально большие ценности в распоряжение всех сторон производителя, оптовика, розничного торговца и покупателя.

Нечего и говорить, что за ночь этого достичь нельзя. Но сегодня, однако, у нас уже есть необходимые средства для выполнения этой задачи - прежде всего, в науке по менеджменту - и достигли замечательных результатов там, где по-настоящему принялись за дело.

Лучшее, что мы можем предпринять в отношении расходов охранно-предупреждающего характера, это не заниматься деятельностью, ведущей к данным расходам. Вопрос уже стал традиционным: «Если мы не будем заниматься такой деятельностью, приведет ли это к большим убыткам?». Если ответ отрицательный, лучше не

-96-

 

предпринимать меры указанного характера. В противном случае следует придерживаться принцип* наименьших усилий. Этот принцип выражается в профилактических мерах на примере одного какого-либо образца вместо того, чтобы подвергать контролю весь процесс.

Во многих фирмах таким образом уже осуществляется контроль материально-технических запасов или контроль качества. Устанавливаются приемлемые нормативы низших пределов восприятия потребителем изделия, соблюдения договоров о сроках поставки, производственных графиков, т.е. такие нормативы, нарушение которых ставит под угрозу достижение желаемых результатов. И после этого проводится контроль образцов (небольшого количества), что, конечно, намного снижает расходы и количество затрачиваемого труда.

Возможно, наилучшим способом решения проблемы расходов охранно-предупреждающего характера через статистические методы является использование деятельности, которая так или иначе все равно будет осуществлена и которая контролирует большие участки работы, предназначенные нами для проверки.

Так, одна из крупнейших компаний использует разбор жалоб в качестве контроля качества всех своих операций, начиная от погрузки, ситуации на пирсах и портах назначения и кончая отношением к пассажирам.

Жалобы возникают при повреждении грузов, поздней их доставке или доставке по неверному адресу и т.д. Они могут также возникнуть из-за ущерба, нанесенного как самим пассажирам, так и их вещам. Если бы цель компании состояла в улаживании этих жалоб с минимальными расходами, можно было бы воспользоваться простейшими приемами статистики. В этом случае 95% всех жалоб не нуждались бы в расследовании.

Но в этой компании расследование жалоб используется как контроль качества всех операций. Теория состоит в том, что недостатки в обращении с грузом или пассажирами, на каком бы этапе они не произошли, очень быстро «выливаются» в жалобы. Поэтому расследование каждой жалобы позволяет осуществить 100%-ный контроль всех рабочих провалов. И тем не менее, все эти жалобы, вместе взятые, являются всего лишь малым образчиком -намного меньшим, чем то, что потребовалось бы для статистического контроля качества всей операции в целом.

Этот пример со всей наглядностью показывает важность исследований и упорного труда для подлинно эффективного контроля расходов охранно-предупреждающего характера.

-97-

 

Обычный подход к проведению контроля здесь не сработает. Напротив, он может содействовать резкому увеличению этих расходов.

Высокая стоимость ничегонеделания

Непроизводительные траты редко когда нуждаются в анализе. Обычно становится совершенно ясно, что тот или другой расход результатов дать не может. Но другой вопрос: можем ли мы как-либо исправить положение?

Непроизводительные траты обычно трудно найти. Расходы на ничегонеделание «стараются скрыться» за цифрами.

Это, конечно, не относится к таким очевидным случаям, как возвращение танкера, не загруженного ничем, кроме балласта, или полет лайнера без пассажиров. Но в течение многих лет судоходные компании не понимали, что их главными расходами были не расходы на морские перевозки товаров, а те, которые вызваны простоями в порту. Время нахождения в порту заносилось просто в графу «накладные расходы». В результате упор делался на скорости + низкие эксплуатационные расходы в море. Но снижение и так уже низких расходов, связанных с пребыванием в рейсе, приводило к дальнейшему увеличению расходов на пребывание в порту, замедляло погрузку и разгрузку, т.е. приводило к удлинению времени обработки судна в порту.

Такие попытки справиться с расходами на ничегонеделание, как «минимальный экономический пробег/цикл» для конкретной модели (т.е. количество деталей или,часов в цикле, необходимом для соответствующего использования машины/станка), в целом можно назвать совершенно неадекватными. Все вышеназванное - это цифры, относящиеся скорее к работе, чем к простою. Они редко включают зачастую высокие цены за прекращение/перерывы в работе и снижение производительности, неизбежные при любом переходе от одной модели или схемы к другой: охлаждение и очистка плавильных печей для алюминиевых сплавов, например, во время которых все дорогое прокатное оборудование и работники находятся в простое. Они также редко включают разностные показатели использования оборудования.

Так, конкретный, отдельно взятый алюминиевый сплав может использовать данное прокатное оборудование, как и другой сплав, но в отличие от второго сплава не использует оборудование чистовой отделки. В связи с этим бухгалтерия устанавливает затраты на этот сплав на 30% ниже - соответственно будет изменена и цена. А ведь оборудование чистовой отделки простаивает при прокате данного алюминиевого сплава. И хотя оно простаивает, расходы на него никто не отменял. Ведь в цеху окончательной отделки работает основная

-98-

 

масса людей, поэтому здесь и самые большие пягхоцм   Обычно представляемые нам цифры этого не покажут.

Непроизводительные расходы высоки в любом бизнесе. Человека в конце концов нельзя причислить к очень эффективным организмам. Он может и ошибиться, и недосмотреть. Поэтому требуется специальное усилие для обнаружения непроизводительных затрат.

Одним из показателей высокого уровня расходов на ничегонеделание являются цифры, получаемые нами из бухгалтерии непосредственно. Когда распределенные производственные расходы или их эквивалент достигают 1 /3 общих производственных затрат, я начинаю подозревать существование высоких скрытых непроизводственных затрат. Еще одним предупредительным сигналом является резкое расхождение между цифрами (из бухгалтерии) о доле расходов на данное изделие и доле расходов на него, рассчитанной на основе операций, на данное изделие приходящихся.

Но лучшим способом обнаружить непроизводительные затраты является их поиск и особенно вопрос: где мы тратим время, деньги и человеческие усилия на ничегонеделание и неполучение результатов?

Есть только один разумный выход в отношении видов деятельности, приводящих к непроизводительным расходам, -это отказаться от этих видов деятельности совсем.

Иногда это не требует особых усилий (как в примере с 3000 мелких.розничных торговцев).

В некоторых же случаях от непроизводительных видов деятельности избавиться крайне сложно. Иногда это требует полной перестройки всего бизнеса, а чаще существенных изменений в технологиях, оборудовании, политике.

Для того, чтобы заполнить пустующие места самолета пассажирами, следует, например, пересмотреть маршруты, структуры тарифов или рекламные мероприятия по привлечению другого слоя потребителей. Исключение простоя станков может потребовать принятия новой системы профилактического обслуживания или практики складирования материально-технических запасов. Снижение простоя грузовых судов в порту может потребовать перепланировки судна в плавучий завод по обработке материалов и т.д.

Эти усилия, однако, не имеют ничего общего с традиционным подходом к контролю расходов и их снижению.

-99-

 

ппоблемы нуждаются в крупных и требующих длительных сроков усилиях.

Большинство мер по сокращению расходов даже и не затрагивает непроизводительные затраты. А в то же самое время непроизводительные затраты являются настоящим центром расходов в каждой фирме.

Менеджмент расходами требует такого же системного, организованного подхода, какой был разработан в предыдущих главах относительно менеджмента областями результатов и ресурсами. Вывод, полученный в результате проведения анализа общих расходов, должен стать частью общего понимания бизнеса и всеобъемлющей программы превращения фирмы в высокоэффективное предприятие.

 





 
polkaknig@narod.ru ICQ 474-849-132 © 2005-2009 Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт.